沃尔玛在中国的现状及发展趋势

沃尔玛在中国的现状及发展趋势

二、沃尔玛的成功

沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划

沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购

1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低” ，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。

2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。

3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是

最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式” 。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三） 库存与信息系统

1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。

2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输

自我配送系统的建立从长远看极大地降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之内向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈

美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较

同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所以，家乐福和沃尔玛开店的数量直接决定着它们盈利的速度与时间。在中围国内市场还没有对外资零售完全开放的情况下，家乐福采取“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段首先抢占中国一线城市市中心的繁华市场。而沃尔玛则严格遵守中国政策，在开始进入中国市场的几年里，老老实实在中国的华南城市发展；尔后又在中国继续沿用本土的“农村包围城市”的策略，将店开在大城市的城郊结合部及社区，因此，沃尔玛对中国大城市的消费群把握卜．的偏差，导致它在抢占市场卜落后于家乐福。

其次，由于店铺数量不够多。沃尔玛在中国仅有深圳和天津两个物流配送中心，所以沃尔玛在中国往往表现出在某一地区进行“深耕”，比如在深圳，沃尔玛拥有9家连锁超市。而家乐福则在中国“遍地开花”。数量卜的落后又引起了沃尔玛核心竞争力——灵活高效的物流配送系统无法得到发挥，限制了沃尔玛的盈利速度，加大了沃尔玛与家乐福在中国商品价格的差距。再次，家乐福在中国利用中国市场相对不成熟的弱点，采取多种手段降低其商品成本，比如通过收取各种名目的高额“进场费”。据统计，在中国要想进入家乐福，供应商必须交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权等，初步的营业的36％左右。中国国内许多供应商为此与家乐福一直争吵不断。相比之下，沃尔玛的表现要守规矩得多。沃尔玛不收取任何供应商的进场费，在沃尔玛中国采购中心的办公室甚至还可见到诸如“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。沃尔玛曾多次被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。虽然在舆论上沃尔玛要比家乐福有利，但是获得赞同的代价却是营业额的落后。 （2）发展前景的比较 2．1选址方式

沃尔玛在中国的店铺都是与中国合作伙伴联手开发，取得土地后自建物业。虽然在前期投入较大，而且发展较慢，一般从初步提出意向到最后工程完工需要2到3年的时间，但是一旦建成。就不需要考虑诸如地租之类的问题，土地权

完全归其所有。而家乐福在中国为了节省前期投入的资金和时间，通常是选用与业主鉴定租赁合同．通常时间为10至20年。地产商前期多以牺牲利益的超低租金招揽家乐福，而一旦商圈做旺，商业物业升值，地产商将会提高地租，这样和家乐福的合作将很难长久。另外，家乐福在中国都选择闹市社区，开店成本较高；而沃

尔玛则偏向于城郊结合地区，开店成本比家乐福要少得多。 2．2物流系统

家乐福在中国之所以可以做到低价，大部分是因为它凭借其非常规的手段，利用中国零售业不完善的弱点，向供应商收取高额的“进场费”。虽然在短时间内发展很好，但是一旦中国行业协会等制度完善，供应商联合中断供应，那么家乐福的低价将不可能再继续。而沃尔玛的低价依靠它的物流配送系统来维持。 虽然目前沃尔玛在中国的配送系统，由于店铺数量的局限。无法发挥高效作用．从而在“低价”方面落后于家乐福。但是按照沃尔玛总部的计划，沃尔玛在10至20年会将购物广场、山姆会员店、社区会员店都搬到中国，可想而知，到那时沃尔玛就可以发挥它的低价优势，取得在中国的成功。 2．3售后服务

家乐福在退货方面的工作远远不如沃尔玛。在家乐福的卖场中。经常可以看见“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款，即使正常的产品的退换也需要经过很多程序。而沃尔玛在这方面的态度却完全不同，因此在中国获得了诸如“百城万店无假货”、“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。

四、沃尔玛在中国的扩张策略以及所遇困难

（一）扩张策略

1：天天平价，薄利多销。2：顾客第一，微笑服务。3：善待员工，公平待遇。 （二）、沃尔玛战略所遇到的障碍 1：中国隐痛

作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后

数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。 2：被缚的巨人

信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。

（三）在中国所遇障碍产生的原因

1：物流系统，难降成本

本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。但是，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔

玛的配送链大打折扣。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。

2：信息系统，难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用

卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现销售、订货与配送保持同步。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购

系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 3：本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。 五、沃尔玛在中国的未来发展趋势

精细化管理是零售业未来发展趋势

新的采购调整能否让沃尔玛成功“瘦身”不得而知，但在沃尔玛看来，精细化管理一定是零售业未来的发展趋势。2012年10月30日，沃尔玛中国宣布五大计划，其中引人关注的是重新布局和调整采购体系，其目的在于“简化业务流程，强化价格优势”。

（一）回收采购权

“采购是公司命脉。原来的采购系统架构过于复杂，效率偏低，所以进行调整合并。这是此次战略升级的一个环节。”沃尔玛中国方面报道。同时，沃尔玛称将继续投资中国市场，未来3年计划开设超过100家门店，创造1.8万个新工作岗位。

作为中国区新掌门人，沃尔玛中国总裁兼CEO高福澜(Greg Foran)3月到任后一直非常低调。沉寂半年后，完成管理层调整的沃尔玛中国开始在内部“动手术”。

10月30日下午2点，沃尔玛中国区首席运营官柯俊贤在电话会议中宣布，采购系统架构进行调整，全国的采购办公室合并缩减为8个。 优化后的采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明等8个城市。而后，与会的采购人员均收到一份名为《关于采购部架构重组中的人员安置通

知》公司书面邮件，在两个星期内决定是否接受转职或离职赔偿。

一直以来，沃尔玛在中国门店的商品采购来自两个渠道：一个是由深圳总部统一操作的集中采购，其中包括大型供应商品牌和日用消费品等;另一个则是区域采购办公室负责采购适合当地消费者口味的区域产品或者品牌，多为生鲜干货等。区域之下还有地方采购点，这种总部-区域-地方的“三级”采购模式，负责沃尔玛的地区门店采购工作。

经过这一次调整，原来的“三级”采购将被压缩成“二级”。“全国的三级采购，现在去掉本地采购后只剩下区域和全国两级。”沃尔玛福建地区一位食品供应商段先生说，以华中区为例，以前有湖北、湖南、江西和福建，这次优化后只保留了武汉和厦门两地作为区域采购点。

本土化战略转变(1)人力资源本土化

在中国其人员本土化主要有两个方面：一是管理团队本土

化虽然到目前为止，其决策层多是美国人，但沃尔玛已经致力于创建本地人员管理单元，用本地人负责人力资源、财务及营运方面的工作，并且授予这些人员灵活处理沃尔玛经营事务的权利。因为他们了解中国市场的现状和运行规律，熟知如何与对手展开竞争。二是普通员工本土化，本地员工对当地的风土人情比较熟悉，能够了解当地民众的需求及消费特点，还懂得通过什么渠道可以有效地降低成本，因此能增强企业的竞争能力。 (2)采购本土化

“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采

购不仅可以有效地节约成本，而

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且还能促进与当地政府、商界的关系。沃尔玛中国公司经

营的产品95%以上是由中国厂家生产的。此外，沃尔玛在深圳建立全球采购中心，在上海成立采购分部，充分利用了周边城市的农副资源，就近采购商品，既保证了质量，又节省了各项费用。本土化的采购战略使沃尔玛完成了“鲜食自采”的目标，弱化了来自配送中心的配送，大大降低了运输成本。

(3)经营方式本土化

沃尔玛在经历了初期争夺大城市的失利后，改变经营策

略，将注意力部分转移到一些二、三市场，加紧占领中等城市以及消费水平不错的市县。另外，沃尔玛开始放弃郊区化模式经营，尝试向市中心靠拢。目前从沃尔玛的发展布局来看，对于门店布点，沃尔玛采取了“点、线、面”的战略。这种战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极致，物流成本、市场成本同时降低，品牌影响力也会大大提高。 (4)市场本土化

促进与消费者沟通，加强本地消费文化理解。与美国消费

者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。针对此种情况，沃尔玛进行措施调整，放弃了会员店方式，普及购物广场。因此在中国，沃尔玛门店大多是符合消费者休闲购物方式的购物广场，山姆会员商店和社区商店数量则很少。 (5)公关本土化

1. 政府公关。在中国，市场经济目前还处于建设阶段，

政府干预力度较大，特别是在加入

WTO 以前，中国的零售市场并不是完全开放的，因此得到

政府的认可和支持尤为重要。沃尔玛遵守地方和政府的法律法规，近几年开店前都由重要管理层直接到当地考察和与当地政府部门主要负责人见面，加强沟通和重视度，逐渐改变了以前坚持僵硬、不会与政府融通的印象。 2. 市场公关。沃尔玛和其他连锁超市一样建立了会员制，但其会员制与其他的会员制不同，

在沃尔玛办卡不需要交费。只要顾客认同接受沃尔玛的经

营模式就会发放会员卡。如顾客只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，顾客就会成为他们的目标客户。这样宽松的会员制度无疑会更具有市场竞争力