商业模式创新——改变世界或被改变

ＰＲＡＣＴＩＣＥ　ｆ融资实务　●谈商业模式创新　无论是“改变世界”或“被改变”，商业模式创新对一个　行业或地区的发展都具有极为重要的意义　－　ｌ　ｕＳｉｎｅＳＳ　ｍｏｄｅ　ｉｎｎ　Ｖａｔ　ｏｎ：ｃｈａｎｇｅ　ｏｒ　ｂｅ　ｃｈａｎｇｅｄ　商业模式创新　改变世界　或被改变　■徐苏涛　王德禄　如果从“讲故事”到商业计划书撰　阶段。前两个阶段被称为死亡谷，企业　写是商业模式创新的设计阶段，而从天　主要从事研发活动，没有经营活动产生　使投资与风险投资的注入及“烧钱”是　的现金流量，主要依靠天使投资或风险　商业模式创新的构建与实现阶段，那么　投资的资金支持。在天使投资或风险投　接下来就是商业模式创新的收获或退出　资的支持下，一旦商业模式成型并爬出　阶段。无数的案例表明，商业模式的不　死亡谷后，一些企业进入快速成长阶　同会使企业的价值与盈利能力有天壤之　段。这些企业一般具有成长速度快、创　别，也会颠覆传统的盈利模式与发展模　新能力强、采用新发展模式、把握细分　式并引领行业的发展。这一现实在商业　领域等特征，“个头不大、跑得快、跳得　模式创新的收获或退出阶段表现得更为　高”，如同一种善于跳跃和奔跑的羚羊，　突出。一旦商业模式成型后，就是要看　因而被形象称为“瞪羚企业”。这样类型　谁跑得更快、更稳或跳得更高。这其中，　的企业年增长速度可以轻易超越５　０％、　如果某企业的商业模式取得成功，就会　１【）（】％，甚至达到十倍、百倍以上。　导致强烈的“马太效应”，出现只有第　这些“瞪羚”企业有些掌握核心技　一、没有第二的“赢者通吃”的局面。而　术，在自主技术创新方面具有强大实　如果商业模式创新最终失败或者因其实　力；有些创造出全新的商业模式；有些　体被并购而终止，也会为一个细分行业　则紧紧盯住产业价值链的一个环节、一　与领域提供积极的借鉴或充实收购方的　个细分市场，走“小巨人”的发展道路。　技术、市场渠道与利润增长点等。但无　瞪羚企业的出现对企业自身、产业发展　论是“改变世界”或“被改变”，商业模　与区域经济有如下直接影响：　式创新对一个行业或地区的发展都具有　对于一个企业而言。将实现与产业　极为重要的意义。　或市场　投资者或资本市场等方面的互　动发展。　看谁跑得快——快速成长的瞪　一旦成为跑得更快或跳得更高的　羚企业　“瞪羚”企业，不仅满足了风险投资对　“高风险、高收益”的诉求，还意味着一　企业的发展，尤其是高新技术企业　个商业模式成熟、一个细分市场成熟的　的发展一般要经历种子期、初创期、成　充分表现，而一些瞪羚企业往往也成为　长期（扩张期）、成熟期、衰退期等五个　日后的上市公司。如在ＮＡＳＤＡＱ上市的　４６　２０１０　１１国际融资　－　Ｉ　ｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｆｉｎａｎｃｉｎｇ］　～德信无线等。德信无线　件及服务的电子政务模式，在国内出　的　硅谷指数　报告当中，“瞪羚”企业　通讯科技由拥有在摩托罗拉工作经验的　口质检软件市场中占有８０％以上的市　的数量是评价硅谷创业活力和经济景气　中关村企业人员于２００２年创建，其发展赶上了行业　场份额，并于２００４年在美国纳斯达克　程度的重要指标之一。“瞪羚企业”的数　发展的最好时机。通过从事第三方手机　上市；青牛软件在中国国内呼叫中心　量反映了硅谷的创新水平。通过销售的　设计并与高端客户合作，不断加大在新　中间件的市场占有最大份额，其电信　快速增长，这些企业刺激了整个地区其　技术领域的投入，并以其出众的技术集　增值业务支撑平台和呼叫中心支撑平　他企业和个人消费。研究表明：“瞪羚企　成创新能力及其对技术发展动态和市场　　台已经广泛应用于电信、金融、政府、　业”创造了区域的大多数新就业职位。需求的准确把握能力，为众多国内外手　邮政、媒体等行业；ｅ龙旅行网将旅游　而　硅谷指数　所确定的“瞪羚企业”是　机制造商进行手机开发，迅速成为中国　信息、票务服务、客房预订和互联网结　那些起始收入至少ｌ００万美元，最近连　国内最大的手机设计公司。２００４年４月　合起来，在较短的时问里发展成为中　德信无线基于自身的实力，通过光大银　国最大的消费和商务旅行网络服务公　行以私募的形式引入高通、英特尔等五　司之一；空中网把握手机娱乐这一新　家投资机构的策略性风险投资１　４００万　兴市场，一跃成为中国手机娱乐先锋；　美元（占股权的１５％）。随后，德信无线　中讯软件以软件开发和外包、软件服　２００５年研发推出上百款手机新机型，年　务为主，目前成为中国国内较大的软　营业收入近亿美元，员工超过２０００人。　件外包服务企业。这些企业依托于产　２００５年５月成功在ＮＡＳＤＡＱ上市，而　业价值链的分解与融合，不仅促进了　２００８年公司销售额已达２０亿元以上。　产业内细分行业与细分市场的发展，　对于一个产业而言，瞪羚企业的多　还充实了中关村电子信息产业的集聚　寡能够反映该产业的发展阶段并提高这　化、集群化发展。　一产业的发展水平。　对于一个区域而言，“瞪羚企业”数　当产业从形成期进入成长期时，　量越多表明这一地区的创新活力越强，　会有大量瞪羚企业出现，反之亦然；当　发展速度越快。　大量瞪羚企业出现在产业价值链分解　目前，对“瞪羚企业”的研究与支　的某一环节、某一领域时，表明这里出　持日益得到各国高科技园区或各地政府　现了细分的产业模块；当某一地区在　的高度重视。对于政府而言，支持瞪羚　同一领域及其相关产业中出现了大量　企业发展，就是在促进企业从形成期进　瞪羚企业，则是产业集群形成的先兆。　入成长期，促进产业集群的形成，就是　以中关村出现的瞪羚企业为例，九城　在加速资源的优化配置，增进一个地区　数码率先提出并实现了一站式Ｂ２Ｇ软　的繁荣。以硅谷为例，硅谷在每年发布　续４年每年收入至少增长２０％的公共持　股企业。　改变世界的“赢家通吃”　尽管商业模式创新或瞪羚企业的出　现对企业自身、产业发展与区域经济有　很大影响，但从更深广层次的影响来　看，其意义在于改变整个世界。这种改　变意味着创新、意味着领先、意味着获　得市场的认可和追逐，也意味着对一个　产业与行业的国际格局、一个时代的生　活方式与工作方式、一个社会的价值观　念与消费方式或是一种企业发展的模型　与框架等的改变。　从源头来看，“改变世界”原本是诸　多创业者梦寐以求的追求。　以硅谷为例，对于一个硅谷的企业　来说，找到一个合适的商业模式可以使　之在市场夹缝中生存，但是从根本上创　新一套商业模式却足以改变整个世界。　而这样一套全新的商业模式的本质，是　创造全新的价值，既可以包括提供全新　的产品、服务，也会伴随着全新的资金　运作流程、生产组织运行方式和新的市　场开拓。从这个意义上来说，新技术产　品和工艺是为新商业模式服务的工具，　而不是相反。实际上在新技术产生后，　不会白发地变成新的商品和服务，不会　自然地提高整个社会的生产力，如果没　有与之相适应的一套全新的商业模式组　织生产、吸引投资，将其推向市场，通　过资本、市场的力量使其影响力进一步　增强，那么它还只不过是一篇论文的结　论、一个算法或者一个专利而已。而新　的商业模式却可以从根本上创造出一个　新的市场、新的产业和新的盈利逻辑。　２０１０　１１国际融资４７　－　ＰＲＡＣＴＩＣＥ　ｌ融资实务　硅谷创新的本质在于对新技术的探索和　集的资源　以最快的方式来改变世界的　面貌　应用中，挖掘新商业模式的出现，从而　面貌。　能够挑选出最领先的技术，解决最重要　硅谷的企业在通过商业模式的创新　从过程来看，新商业模式意味着对　与实现，更深刻地从根本上改变了世界　的问题，吸引最顶尖的人才，集中最密　新大陆的发现，并从根本上改变世界的　的面貌。以对新产业的产生为例：在英　青出于蓝而胜于蓝　——ＰＰＧ的“沉”与凡客诚品的“浮”　批批吉服饰（上海）有限公司（简　上，而在其他消费品领域里，从网上卖　更加严格。　称ＰＰＧ）成立于２００５年ｌ０月，曾以男　钻石到卖鞋子都有类似的模式涌现出　Ｖａｎｃｌ的创始人则进一步总结了　式系列服装为核心产品，通过将现代电　来。而资本市场也极力推捧这一模式，　ＰＰＧ的主要弊病：ＰＰＧ虽然自称互联　子商务模式与传统零售业进行创新ｌ生融　“我们仍然看好轻公司的模式，如果有　网品牌，但其９５％的销售额来自邮购目　合，以现代化网络平台和呼叫中心为服　机会，将会继续投资这类优秀企业”，今　录和电话销售，而不是互联网；ＰＰＧ在　务核心，以先进的直销营销理念，配合　日资本的一个投资经理如是说。　电视和平面媒体上大量投放广告，营　卓越的供应链管理的方式及高效完善的　然而，再耀眼的光环总有散去的时　销成本非常之高，而这些投入带来的　配送系统，为消费者提供高品质的服装　候，作为行业商业模式创新的引领者，　实际收入并没有想象的那么多，这就　产品与服务保障，一度成为“中国服装　ＰＰＧ就经历着这样的变换。这位中国服　意味着公司的资金链很可能会断裂；　直销老大”。ＰＰＧ借助中国高速发展的　装直销老大在２００８年前后似乎多少有　ＰＰＧ过分重视营销，但在生产环节以　互联网技术与直销模式的高效传递，一　些狼狈。在其鼎盛时期，ＰＰＧ加大广告　及物流服务质量的控制上显得不足。　度在不到２年的时间内，在中国国内市　等宣传力度。２００７年，ＰＰＧ秉承广告轰　正是通过对ＰＰＧ的反思和创新，Ｖａｎｃｌ　场取得迅速的扩展。其独特的经营与销　炸战略，对北京、上海等地全年广告投　不但没有重蹈ＰＰＧ的覆辙，而且成为　售理念及市场的高速发展所带来的令人　放２．３亿元。但自２００７年ｌ１月后ＰＰＧ的　轻资产商业模式在网络服装零售行业　惊喜的销售业绩与财务表现，先后赢得　广告突然销声匿迹。尤其在２００７年ｌ２月　的标杆陆企业。目前Ｖａｎｃｌ的跟随策略　了ＴＤＦ、ＪＡＦＣＯ　ＡＳＩＡ与ＫＰＣＢ国际　１７日，ＰＰＧ突然推出折价销售网站，将　做得非常到位，尽管品牌标识、媒体投　性风险投资公司的关注和青睐，并在　原本售价高于９９元的一系列衬衫和休闲　放、衬衫款式都和ＰＰＧ类似，但始终　２００６年、２００７年获得他们的联合５０００　裤以最低２９元出售，引起了媒体及行业　强调自己的质量很好，一直努力去规　万美元的注资。　的轩然大波。此后，由于摊子铺得大、扩　避ＰＰＧ曾经的风险。　不开设线下门店，将生产和物流　张得太快，广告营销投入过高、资金吃　从新兴产业或细分行业成长的角　全部外包以缩减成本，通过Ｉ　Ｔ技术　紧等，ＰＰＧ陷入资金链断裂、拖欠巨额　度来讲，ＰＰＧ作为第一家衬衫直销企　及互联网串起上下游产业链，利用信　广告费、财务纠纷的丑闻中，并随着多　业，所有经验都在摸索中，很多的问题　息流指挥合作伙伴，并将库存分散给　名高管离职、ＣＥＯ李亮潜逃美国，行业　需要它去趟平道路，供后来者借鉴。它　合作伙伴，使自己的库存量降到最低，　老大已经变成行业地震的“震源”。　出现的意义不在于它自己是否做得成　这些手段构架出ＰＰＧ的“轻资产运营　恰恰在此时，成立之初便获得１　０００　功，而在于它启发了中国的消费品行　模式”。与传统的商业模式相比，ＰＰＧ　万美元的风险投资得凡客诚品（Ｖａｎｃ１）　业——原来电子商务可以这么做。无　一无厂房，二无设备，三无门店，有的　在积极走一条模仿ＰＰＧ的道路。而ＰＰＧ　论是ＰＰＧ还是Ｖａｎｃｌ，还有其他的轻公　只是市场部、设计部、呼叫中心及仓　作为第一家衬衫网络直销企业，在经验　司，它们的共同点在于抓住客户，再通　库，以轻资产的商业模式，甩掉了庞大　探索上付出了不菲的学费，使得后来者　过ＩＴ系统反向匹配生产资源。这给中　的制造业务，将重心专注于销售、产品　可以尽快模仿ＰＰＧ的模式与经验，并且　国过剩的制造找到了一个新的出口，　品质监控和品牌建设上，从而迅速崛　在ＰＰＧ曾经出过问题的质量上更加小　而这个出口是低成本的，也有可能是　起。相比“衬衫巨头”雅戈尔不惜巨资　心，扬长避短。尽管ＰＰＧ此后也一直在　产业升级的一个契机。但在轻公司这　构建其上下游产业链，以及庞大的固　修正自己，比如加强质量管控、延长库　种外包的模式下，对于合作联盟的管　定资产和终端建设投入而言，ＰＰＧ的　存周期、针对消费者反映的版型大等问　理变得更加苛刻，这个链条上任何一　身影自然显得轻盈。这种商业模式出　题做改版，但是直销类品牌对于媒体和　个环节出现了问题都会产生蝴蝶效应。　现后，效仿者如雨后春笋般纷纷冒了　网络的依赖会更加强烈，而它的外包的　从这个角度看，ＰＰＧ不得不给所有“中　出来，仅在服装直销领域就达３０家以　商业模式，对于合作伙伴的管理也需要　国制造”一种新的启迪与反思。　４８　２０１０　１１国际融资　Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｆｉｎａｎｃｉｎｇ１　　特尔证明了处理器公司可以独立于计算　中，硅谷企业快速的从无到有，从小到　向成功并非仅仅是一个企业走向成熟，机整机公司而存在同时，随之而来的是　大，并且出现这样的公司的时间间隔越　更代表着一种商业模式、一个细分行业　　半导体芯片产业的空前繁荣，无数从事　来越短。掌握了改变世界的商业模式，或新兴产业走向成熟。而一个企业的脱　　芯片设计的企业在硅谷如雨后春笋一样　使得硅谷的小企业得以从大企业林立的　颖而出绝非仅仅需要成熟的商业模式，层出不穷；苹果推出的家庭电脑虽然没　技术领域脱颖而出。即使在很多情况　其命运更由特定的市场结构与市场环境　有成为全世界个人电脑的标准，但是其　下，其他大企业拥有相应的技术，但由　所主宰。目前，受“改变世界”驱动的　提出的个人电脑概念和在其基础上发展　于未能发现与之相应的商业模式，新技　商业模式创新，一旦无法“改变世界”就　　出来的技术和标准宣告了个人电脑时代　术往往不能发挥优势，甚至只能被束之　要接受“被改变”的命运。就目前来看，的到来；思科在成为纳斯达克市值最高　高阁。而那些以“改变世界”为梦想并　其主要命运如下：一是这种商业模式创　的公司的同时，也标志着互联网产业繁　发现其模式的小企业却能籍此获得迅速　荣的顶峰，同时思科对于创新企业的　的发展和壮大。改变世界的商业模式成　扶植和兼并，进一步刺激网络通讯产　为企业竞争力的核心，使之迅速地从一　业的各种创新的涌现和产业在硅谷的　无所有发展成为世界５００强企业。２０世　聚集；Ｇｏｏｇｌｅ用创新的产品、创新的　纪下半叶以来，硅谷每隔几年就会出现　商业模式和创新的商业文化改变了世　一个这样通过改变世界而迅速崛起的企　界对于“．ＣＯＩＩＩ”只有泡沫的偏见，使得　业，从英特尔到苹果，从升阳到思科，从　互联网产业找到了具有实质意义的方　雅虎到谷歌，毫不夸张地说，每隔几年　向，使得网络真正做到对于生产力的解　硅谷都会有这么一个企业让全世界都感　放。　到震惊，而且这一从零到数十亿市值的　从进一步的影响来看，一旦某家企　过程正变得越来越短，惠普公司从创立　业的商业模式取得成功，就会导致强烈　到ｌ０亿美元市值用了４７年的时间，微　的“马太效应”，出现只有第一、没有第　软只用了ｉ５年，思科成立不到６年就成　二的“赢者通吃”的局面。　功上市并很快突破ｌ　０亿，而雅虎则更　商业模式创新这个有改变世界梦想　短，只用了两年的时间。Ｇｏｏｇｌｅ虽然上　的人具有敏锐的洞察力、冒险精神、永　市较晚，但是从创立到进入世界５００强　不停息的创新与良好的合作意识与精神　也只不过用了几年的时间。　等等，而其过程也是极其复杂和艰辛　的。但是一旦成型，就会取得令世人瞩　光荣和成功的“失败者　目的成就。以硅谷高速成长的著名企业　为例，在用新商业模式改变世界的过程　在新经济条件下，一个新兴企业走　新最终归于失败，其历史角色在于通过　摸索行业成长的新经验与新道路、趟平　各类新问题等供后来者取经，成为光荣　的“失败者”；二是这种商业模式创新在　一定时问内获得成功，但由于掌握产业　或市场主导权或优势力量的其他实体，　凭借其产业或市场权势以兼并、收购等　方式赢得这一实体的控制权，其历史角　色在于为收购方的充实技术、拓宽市场　渠道扩大增加战略利润增长点等等，成　为成功的“失败者”。　从一个行业与地区的商业模式创新　的角度来看，个体的商业模式创新无论　成败都具有积极的意义，甚至正是因为　无数的试错与失败，才能真实地、真正　地促进一个新兴产业或细分行业得成　长。　创新的速度和质量基于一切先进成　果与经验的积累程度，如果没有可借鉴　的经验与知识积累，创新在很多时候只　能是一种横向的深化，需要创新主体的　不断试错。而商业模式的实现与产业发　展更离不开创新，而其创新更是一个试　错的过程。在任何正在成长的新兴产业　或细分行业领域，几乎所有的企业在其　发展的初始阶段都会经历一个试错过　程。即使企业预先做了很多市场调研、　商业规划与战略布局，在新的环境与不　确定因素的影响下，仍然会发现有很多　没有预料到的、新的、重要的事情发生，　绝大多数小企业都是一路磕磕碰碰、不　断调整方向。　在此过程中，有的企业会因一招不　慎或决策失误造成全盘皆输，有的企业　因为在技术创新、管理创新等方面存在　致命缺陷而难以发展壮大，只有少数企　业最终会发现一条发展的快车道，成为　２０１０＂国际融资４９　ＰＲＡＣ７－ＪＣＥ　ｊ融资实务　“赢家通吃”、改变世界的主角。实际上，　多种“基因”的相互融合，才能培育出　其他存活下来的企业是非常幸运的，正　等产业试错的基础上，一些企业才能从　一个更具有爆发力、控制力、破坏力的　实际上，最具有创新爆发力、控制　　是站在无数的商业模式试错、技术试错　商业模式。复杂的、演化的环境中脱颖而出。而这　力、破坏力的商业模式创新并非是一种　些曾经就某一新兴产业或细分行业领域　独立的、封闭的个体行为，恰恰是一种　进行以商业模式创新为核心的的产业试　协同的、开放的集体行为。而企业问的　　错却未能成长起来的企业，其奋斗过程　兼并与收购则成为企业商业模式创新、给人带来的经验教训、反思与借鉴对于　产业控制力提高过程中无可回避的途　一个区域、一个产业或行业的发展都是　径。这种行为往往以资本为纽带，打通　　极为宝贵的。因而从产业试错的角度，　企业产权的结构关系，进行产业整合。这些“失败者”迈出的每一步都是在产　而在实际过程中，这种行为甚至已经超　业试错的历史过程中无法苛求的行为，　越行业、产业、区域乃至国度的界限。通　而作为新兴产业或细分领域发展的先驱　过并购双方的技术融合、品牌价值提　与开拓者虽败犹荣。　升、市场渠道交融、战略空间的拓宽等，　从一个行业与地区的商业模式创　在更深广的范围内展开新一轮的商业模　新的角度来看，一度成功的商业模式　式创新。因而从产业整合的角度，这些　无论是被动、中性抑或主动地被收购　成功的“失败者”恰恰是培育一批更具　或被兼并，都可以去充实或支撑另外　有爆发力、控制力、破坏力的商业模式　一种商业模式的创新，甚至正是因为　的有力补充。皿　解读思科收购策略　——从侧面看商业模式创新　思科主要靠收购来推动自身快速　以前的５年中，思科花费２５亿美元收购　发展。它先是收购目标公司，然后将其　了４４家与它有着同样核心业务的公司。　全部消化吸收、在购得的公司内部安　同时，思科投入４倍于此的资金、约１　１０　插自己的高管，完全抹去这些公司原　亿美元用于一系列它称之为“平台”交　来的痕迹。其目标是避免在网络产品　易的新型收购。思科通常只需两个月　推动增长的新科技时代丧失自己的地　就能完成被收购公司的整合，但对于　位。目前，思科的战略转变格外令人关　自己不熟悉的业务，思科打算花ｌ８个　注，因为作为以市值计全球第三大科　月至２年来熟悉。　技公司，它一直被视为业界领头羊。其　按照思科长期严格遵循的收购方　核心业务是交换机和路由器，但它正　针，它会圈定那些建立了初步市场领导　在涉足全新的市场，例如在线视频和　力、但尚不精通与客户打交道的公司作　网络会议。这一切意味着思科备受仰　为收购目标。思科有７０名左右全职员工　慕的收购清单中将加入更多内容。　专门负责帮助新人融人企业。他们可确　思科长期以来的策略就是收购小　保在两个月内一位来自思科的新老板便　型创新公司，而不是从零开始开发新　能进驻被收购公司，新员工们能享受到　技术，这帮助它不断地推出新产品、从　思科的奖金分配计划和健康计划。被收　而稳稳地站在行业的最前沿；同时又　购公司的销售人员或者被解雇，或者被　在很大程度上避免了同行经常面临的　编入思科自己庞大的销售部门。而被收　收购混乱局面。自１　９９３年开始第一起　购公司的高管会收到思科提供的两年工　收购至今，思科已将１２６家公司纳入麾　作合同，以便他们留在思科帮助完成过　下，其中多数是小规模的私人公司，业　渡期的融合。通常，被收购公司的原有　务与网络设备紧密相关。而在２００８年　品牌会被遗弃。　５０　２０１０　１１国际融资