DRG/DIP付费下公立医院绩效管理的实践与探讨
张丹 济宁医学院附属医院
摘要：随着DRG/DIP付费支付改革的推进，公立医院都在积极探索建立精细化的绩效管理体系来应对给医院带来的挑战。本文从医院管理实践出发，对三级公立医院在新医改付费下如何进一步提高绩效管理，提出了建议和发展方向。
关键词：DRG/DIP付费；公立医院；绩效管理
引言
按病种付费是公立医院支付方式改革的重要内容，从传统的按项目付费，到单元付费，再到现阶段部分地区试点的DRG/DIP付费，标志着医院精细化管理的时代已到来。如何在新医改视角下构建精细化的绩效管理体系，是一个值得探讨的问题。
病种为基本单元医疗服务的付费体系，正式拉开了我国病种分值付费改革的帷幕。目前，国内上海、广州等地都已经各自开展了DIP分值付费方式的改革探索[3]。
1.两种付费方式的区别如表1所示。2.两种付费方式的联系
无论是DRG还是DIP，都是基于预付费的原理设计，以病种为单元，最终目的都是为了整合各方资源，实现共赢，助推医院进入高质量发展。而精细化绩效管理是医院实现高质量发展的必由之路。
（三）DRG与DIP的区别与联系
一、DRG/DIP付费体系综述
（一）DRG付费体系
DRG（Diagnosis Related Group）译为“疾病诊断相关分
组”，以病案首页的患者信息为依据，综合考虑主要诊断和主要治疗方式，结合个体特征因素，将患者分为若干诊断组进行管理的体系。
近几年国家陆续发布文件对DRG应用和付费工作进行了推进部署，要求推进按疾病诊断相关分组（DRG）付费国家试点，探索建立 DRG 付费体系，提出加快推动疾病诊断相关分组（DRG）付费国家试点工作。2020年6月份国家医保局公布了（CHS-DRG）细分组方案，为各地规范DRG分组工作提出了指导性意见。
（二）DIP（按病种分值付费）
[1]
二、建立精细化绩效管理体系的必要性
绩效管理对于医院而言，是一种管理思想，更是一种管理实践，是医院赢的竞争优势的关键环节。手段
（一）精细化绩效管理是推动医院高质量发展的重要管理医院高质量发展离不开医院每环节目标的精细化、科学规范
化，而精细化的绩效管理，正是基于对每环节进行有效的考核、评估以及持续改进，这种管理模式下，医院员工的行为可以得到有效的激励，从而实现员工个人发展与医院战略目标的一致性。（二）精细化绩效管理是医院实施病种付费的基础工作之一随着新医改政策的不断深入，药品、耗材零差价等政策的
DIP付费（Big Data Diagnosis-Intervention Packet），即按病种
分值付费法。以主要诊断和关联手术操作的自然组合形成病种，并参考各病种次均住院费用的比价关系形成病种分值，考虑年龄、并发症等因素进行校正、集聚为目录[2]，最终实现精细化、个性化的按病种付费方式。
2017年医保改革的文件中指出有条件的地区可积极探索将点数法与按病种付费相结合的付费方式。2020年10月，提出实现住院以按病种分值付费为主的多元复合支付方式，逐步建立以
响，公立医院在体现公益性的基础上，面临着极大的竞争和挑战，运用粗放型经营管理模式已无法满足自身的发展，故倒逼医院进行精细化管理，有效控制成本，提高医院运行效率。（三）精细化绩效管理是巩固医院文化发展的有效工具
绩效管理的实践，实际上也是医院文化灌输的过程[4]。通过
表1 DRG与DIP的区别点
区别组数结算单位结算指标控费机制
DRG付费1千组以内DRG细分组
权重
超支不补，结余留用
DIP付费1万项以上DIP组分值
超支分担，结余留用
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科学精细的绩效管理，形成文化理念并贯彻执行，而医院良好的文化传承又是医院精细化管理强大的助推器。
（五）关键KPI考核
采用目标管理法的方式，每月对各个核算单元进行综合质量
三、DRG/DIP医院绩效管理体系的建立与实践
我院近年来积极地探索支付模式的改革，于1998年开始实施全成本核算，2004年探索医院按病种收费。现阶段医院利用信息化进一步核算病种成本和按DRG支付方式管理病种，建立科学的绩效管理体系。
随着医改政策的逐步深入，我院结合自身实际发展的战略目标，构建了一套全方位多维度的绩效考核体系。（一）RBRVS绩效考核体系
所谓RBRVS，主要是通过比较医疗服务中投入的各类资源
考核。结合医务处、护理部、感染办等十个责任考核部门，按不同权重最终形成一个百分制的综合考核，考核结果与科室绩效直接挂钩。
四、结论与展望
在病种付费支付改革的逐步推行下，医院以建立精细化的绩效考核体系为抓手，继续做好以下工作，共同推动医院绩效管理的提升。
首先，加强绩效管理制度流程化。根据医院的战略目标及发展方向，不断完善绩效管理考核标准和制度，适时调整绩效考核指标，使绩效管理与流程管理相结合，做到绩效管理与流程的一体化。
其次，推进绩效考核分析的常态化。医院绩效管理作为实现医院战略目标的一个重要工具，需要对绩效管理实施过程中的各个环节进行实时监控，主动了解存在的问题，不断进行沟通与反馈，做到分析问题的常态化、长期化，促进医院整体精细化管理水平的提升。
最后，完善绩效考核信息数据的标准化。将医院各类信息数据进行统一整合归集，做到数据互通互联，是非常有必要的。完善医院信息化建设，是医院绩效管理一个强有力的支撑工具。
的消耗、成本高低来评价每次服务的相对价值[5]。具体RBRVS构建体系如图1：
结语
综上所述，下一步无论是DRG付费，还是DIP付费，作为三级公立医院，都以建立多维度全方位的绩效管理体系为基础、以成本控制为评价手段、以数据分析为监督手段，共同推动高质
（二）DRG病种绩效考核体系
图1 RBRVS绩效考核体系
量发展，达到“提质、降本、增效”的管理目标。财RBRVS绩效体系能够相对客观地体现出医务人员的劳动工
作量与成果，但对于疾病的严重程度未能给予很好地体现，因此，在绩效考核体系中，结合着DRG病种的绩效考核，共同推进医院绩效管理模式向精准化管理延伸。将病种难度与工作量挂钩，不仅考虑了科室的工作数量和质量，更是以科学的方式体现了科室的技术难度水平。（三）成本控制体系
在建立成本控制绩效考核体系中，重点管控“可控成本”的
参考文献
[1]王国强，张会会，焦婷婷，等.DRG在医院心血管内科专业绩
效管理中的应用[J].卫生经济研究，2019，36（09）：57–60.
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[3]李丹，欧凡，伍睿，等.基于病种分值付费模式的医保成本核算与管理系统构建[J].管理会计研究，2020，3（04）：56–61+87.
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[5]李舒丹，陈阳.医院RBRVS绩效分配模式述评及比较分析[J].中国卫生经济，2016，35（03）：82–85.
部分，将可控成本细分为人力成本、卫生材料成本、设备维修及折旧、其他成本四大板块。根据成本管控难易程度不同，采取不同的权重进行控制，引导科室加强对可控成本的管理工作。（四）专项绩效考核体系
在工作量考核、病种考核及成本控制考核的基础上，医院结
合医改政策、医院战略目标等方面又进一步建立了专项绩效考核的体系。包括日间手术绩、费用控制绩效等。
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