NetApp的角色问题

……一～…　…一一…一一　一一～…一……、　：　ｊ　｜　＿鼍ｊ｜　０　ｊ　Ｌ—．一　…一蔼　　．　．——～—．…　一一　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ＼　一～————，—一　．一一———．…～～…　１　ｔ　｜　ｊ　Ｎ　ｅ　ｔ　Ａ　ｐ　ｐ的角色问题　★撰稿Ｉ本刊记者那罡　ＮｅｔＡｐｐ从一个“设备供应商”转换为“顾问服务专家”之后，又　联姻了像微软、ＩＢＭ和思科这样的ＩＴ巨鳄，让自己赚了个盘满钵满。　Ａｐｐ－￣跟有巨大成本需求的客户合作。　　Ｎｅｔ，‘）００６年４月的一天，美国当地时间２ｏ：　伴之间，“平等”是相互之间的一大特色，一０Ｏ，也就是ＮｅｔＡｐｐ２００６财年刚刚结　也是ＮｅｔＡｐｐ能够做到领先的一个因素。　￥５０００计划的推出，也象征着ＮｅｔＡｐｐ　束后的日子，ＮｅｔＡｐｐ首席执行官Ｄａｎ　Ｗａｒｍｅｎｈｏｖｅｎ通过话筒举办了一次电　营销模式的拐点。在２００１年，ＮｅｔＡｐｐ客　从７５％到７５％的转变　户的７５％来自高科技公司，而今天的客户　话会议，对身处世界各地的区域总经理　新官上任，不烧上几把火，也总要有　有７５％来自大企业客户。为什么会有这种　传递了这样一个愿景：“我们的目标是要　所作为，对于Ｓｉｍｏｎ　Ｇｒｅｅｎ来说，最艰　变化？因为当高科技用户预算越来越少　增加在ＳＡＮ（存储区域网络）领域的份　巨的任务恐怕就是广泛发展现有客户资　的时候，他就会越来越关心如何用更少　额。我们将很明确地把自己定位成ＳＡＮ　源了。已经在ＮｅｔＡｐｐ内部发布的Ｓ５０００　的钱办更多的事儿。　领域中的正式竞争者。”　（Ｓｔｏｒａｇｅ　５０００）计划也就成了帮助他发　掘客户的一剂良药。　服务高于ｉ切　Ｓｉｍｏｎ　Ｇｒｅｅｎ一直强调他的目标：　丰收的ＣＥＯ　时隔一年，当Ｄａｎ　Ｗａｒｍｅｎｈｏｖｅｎ　拿到２００７年财报时，终于可以笑了：　ＮｅｔＡｐｐ在２００７财年总营业额达到２８亿　美元，较２ＯＯ６财年的２Ｏ．７亿美元，增长　率高达３６％。　ＮｅｔＡｐｐ的丰收不仅如此，继获得　Ｇａｒｔｎｅｒ“过去２Ｏ年最杰出的２Ｏ家技术　创新公司”之一的称号后，又获得了在　“我的目标是进一步加强ＮｅｔＡｐｐ／Ａ司在　亚太区的合作伙伴网络，巩固与战略伙　伴的长远合作关系，特别是加强战略联　盟的建立，继续为我们的客户提供优质　的网络存储解决方案。”　也正是这样一种转变，能够让　ＮｅｔＡｐｐ覆盖从高到低的所有存储市场，　还能降低中小企业市场客户数量多而且　分散的问题。而ＮｅｔＡｐｐ在与客户打交道　《财富》杂志评选的“２００７年度全美最受　尊敬的公司”、计算机外围设备行业“最　受尊敬的公司”称号。　刚上任亚太区销售副总裁位置不久　的Ｓｉｍｏｎ　Ｇｒｅｅｎ解释说：“公司获得这　样的称号完全是企业文化核心价值的　一的过程中也开始将自己的身份从一个　“设备供应商”转换为“顾问服务专家”，　为用户解决一系列数据处理方面的问题，　并且提供解决问题的分析建议，数据保　护和数据复制解决方案。　这种角色转换可直接帮助用户管理和　ＮｅｔＡｐｐ在与客户打交道的过程中开始将自己的身　种体现，这种核心价值分为五方面，　第一是诚信，’第二是正值，第三是领导　力，第四是不断突破和超越，第五是团　队合作。”　设计数据中心，对用户的ＩＴ基础架构完全　负责，进一步的服务是通过与ＳＡＰ、思科、　份从一个“设备供应商　转换为。曩问曩务专家　Ｓ５ＯＯＯ计划只是一项ＮｅｔＡｐｐ公司内　甲骨文、微软、赛门铁克、Ａｖａｎａｄｅ、　ｏｃａｄｅ甚至是ＶＭｗａｌ￣（尽管它是ＥＭＣ　ＮｅｔＡｐｐ大中国区总经理柯志明特　部做的市场细分和研究，首要目的是为了　Ｂｒ　ｍｏｎ　Ｇｒｅｅｎ将￥５０００很形　的子公司）合作，为用户提供ＥＲＰ、ＣＲＭ、别提到了团队合作的“平等”文化，无论　更了解客户。Ｓｉ是老板和员工之间，还是公司与合作伙　象地比喻成一座灯塔，用它来指引　电子邮件和数据库等系统应用服务。圃　责任编辑，杨锐　＠ｃ叫ｃｏｍ　ｃｎ美编杨建秀Ｉ２００７．７．２３第２７期ＣｔＯ　Ｗｅｅｋｌｙ　Ｉ　２５