管理心理学

二、我国古代管理心理思想的主要特征：以人为本，以德为先，以和为贵，中庸之道，无为而治。

①以人为本：a、得气说（得天地灵气）；b、智慧说（人的智慧高于一切动作）；c、道德说。 ②以德为先：贤人政治，崇尚以德治国（儒家思想）。 ③中庸之道：是中华管理智慧中的精粹。具体为：a、凡事要适度：反对处事走极端，主张任何事都是遵循一个适当的度的；b、统一把握好矛盾的双方：从事物对立的两方面来找出解决问题的方案；c、掌握灵活多变的原则：衡量事物的情势相应地变通；d、保持矛盾双方的协调。

④无为而治：由道家提倡并产生广泛影响的管理原则。无为并不是无所作为，而是指人适应自然、自觉服从客观规律的管理行为和过程。具体来说在管理实践中有以下作用：a、无为可减少管理所遇到的心理阻力，避免引起反感；b、无为可以减少冲突，不过分注重利益，有利于管理；c、无为可以充分发挥组织机构的作用——“无为论”最优管理原则。 ⑤以和为贵：和——和谐、协调、合作。

三、西方管理心理学关于人性的假设

1.经济人假设。或称X理论，代表人物是泰罗、吉尔布雷斯、闵斯托博格。

①基本观点：a、大多数人天性懒惰、不喜欢工作，并尽可能逃避工作；b、由于大多数人不喜欢工作的本性，必须对其施加强迫、控制、指挥的措施，甚至以惩罚相威胁，才能使其为完成组织目标而努力；c、大多数人天生缺少进取心，不愿意承当风险和责任，没有雄心，企求安稳，并甘愿受人领导、接受指挥；d、人生下来就习惯于明哲保身，反对变革，把自身安全看得高于一切；e、人缺乏理性，易受外界和他人的影响作出一些不合时宜的举动。 ②采取措施的特点：a、以“任务”管理为重点；b、胡萝卜加大棒的策略；c、少数人参与管理。

2.社会人假设。来源于四个实验。

①内容：a、人所受的最主要的激励来自于的人的全部社会满足；b、人们从工作关系中寻找乐趣和意义；c、人在所处群体的社会力量中所受的影响大；d、工人的工作效率，随上级能满足他们社会需求的程度而改变。

②采取措施的特点：a、关心人，满足各种社会需求；b、重视人际关系，培养归属感，立体感；c、重视团体对个人的影响和团体的奖惩制度，不主张个人奖励制度；d、管理者的只能应在上级和下级之间起到联络员的作用，包括向上级汇报呼吁、倾听下级员工意见；e、让员工参与管理，满足其社会需要。

③霍桑进行的四种实验(良好人际关系、心理状态)

a、照明实验——良好的心理状态和人际关系更有利于提高工效；b、福利实验——融洽的人际关系和良好的心理状态在调动积极性、提高产能方面，是比福利措施更重要的一个因素；c、面谈实验——新型的领导必须善于倾听和沟通工人的意见；d、非正式团体实验——非正式团体的特殊规范与情感逻辑是高于经济的。

3.成就人假设。或称Y理论。代表人物是马斯洛、麦格雷戈、阿吉里斯、赫茨伯格。马斯洛认为人的行为是由自我实现需要决定的的。

①主要内容：a、人们是勤奋的，乐于使用自己的体力和能力；b、人们对自己参与的目标，能够实现自我指导和自我控制，外来的控制和惩罚并不是实现组织管理的唯一方法；c、投身于组织的目标上较大程度上市为了获得成就感；d、人们在适当条件下，不仅能接受而且

会追求责任。逃避责任、缺乏信心、强调安全，这事经验的产物而不是人的天性；e、人们大多数有解决问题的想象力和创造力，但一般人的智力潜力中只有一小部分能发挥出来得到开发。

4.X理论与Y理论对比：a、对待人倾向：X不信任，Y接纳促进人力资源的改良；b、对人的假设：X懒惰，Y要求成功、负责任；c、工作兴趣：X低，Y高；d、工作努力的条件：X强迫，Y合适的培训和被承认。

5.经济人理论、社会人理论、成就人理论假设对比。

a、管理重点：经济人理论讲求任务管理——重视物质因素、工作任务；社会人理论重视人的作用和人际关系；成就人理论将重点转移到人的工作环境——创造适宜的工作环境，提供所需的工作条件和服务（外部硬件和内部心理环境。）

b、管理者的只能：经济人管理者是生产的指导者，少数人参加；社会人管理者是人际关系的协调者；成就人是工作设计师和服务者。

c、奖励方式：经济人重物质刺激；社会人依靠人际关系来调动员工积极性；成就人通过内在的激励来满足人的成就需求。

d、管理制度：经济人采取监督控制的管理方式；社会人使用改善人际关系的管理制度；成就人采用保证员工能充分展现自己的才能、达到自己所希望的成就的制度。

6.文化人假设。代表人物威廉.大内，认为人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化就有什么样的行为。

四、激励理论

（一）内容型激励理论。

1.需要层次理论by马斯洛。将人的需要由低到高分为生理、安全、归属与爱、尊重、自我实现的需要层次。其中需要注意：a、需要由低到高，前两个属于低级须有，其后属于高级需要；b、需要是相对的，不可能完全满足；c、低级需要相对完成时可向高级需要转换；d、人的需要在某一时期总有一种需要占主体地位。

2.ERG理论by奥德弗。认为人的需要可分为三大类：生存需要（E）、关系需要（R）、生长需要（G）。其基本观点是：a、愿望加强定律——各个层次需要获得的满足的越少，则这种需要越被人们追求（工资少而追求高工资）；b、满足前进律——较低层需要越是获得满足，对高层需要的追求越大；c、受挫后退律——较高层越得不满足或缺乏，对较低层次需要的追求越多。

3.成就需要理论by麦克莱兰。认为在生理需要满足后，有权利、友谊、成就三种需要。基本观点是：a、所有人都需要权利、成就、友谊，但三种需要的排列层次和重要性因人而异；b、对于高成就需要的员工——为他们提供超常的，具有挑战性但经过努力可以完成的工作任务，及时正确对他们的工作绩效进行反馈，增加员工责任；对于高权利需要员工——努力让他们参与决策制定，尤其是与他们有关的、影响重大的决策的制定；对于高友谊需要员工——确保他们作为团队的一员从事工作。

4.双因素理论by赫茨伯格。双因素指保健因素和激励因素。主要观点是：a、满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；b、有些因素引起对工作的满意感——激励因素（调动积极性，属于内部因素，包括成就感、赏识、工作本身、责任、晋升、发展前途），有些因素只能防止不满意的产生——保健因素（只能减少或消除不满情绪，没有激励作用，属于外部因素，包括公司政策、管理、工作条件、人际等）

（二）过程型激励理论

1.期望理论by弗鲁姆。认为人们采取某项行为的动力取决于对行动结果的价值评价和预期达到该结果可能性地估计。M=f（E*V）。

2.公平理论by亚当斯。其观点包括：a、公平是激励的动力；b、人的心里是否平衡取决于个体对自己的投入产出率与别人比较得结果；c、比较行为横向比较（与他人比）与纵向比较（与自己不同时间比），只有相等才认为公平；d、比较得结果分为相等、负疚感、吃亏感三种。

3.目标设置理论by洛克。认为外来的刺激都是通过目标来影响动机的。一般有这样的过程：a、评估实现目标的渴望以及目标实现的可能性，两者会共同影响人们的目标承诺；b、评估目标的实现有助于提高自我效能感。 （三）行为改造型激励理论 1.归因理论by海德、维纳。

①归因类型：维纳根据可控不可控、内外因、稳定不稳定做如下四种归因：a、努力程度——内因、不稳定、可控；b、能力大小——内因、稳定、不可控；c、工作任务难易程度——外因、稳定、不可控；d、个人运气好坏程度——外因、不稳定、不可控。

②归因方式不同，人们的行为反应也不同：a、归因为能力，则不会增强今后努力程度，因为他认为再努力也起不了作用；b、归因于不够努力，能力是可控的，这样归因可能增强今后的努力程度；c、失败归因于不稳定外因，不一定会降低人的行为积极性，行为者仍能保持较高的努力程度；d、失败归因于工作学习难度大，这是稳定外因，可能会降低行为者的自信心和行为的努力程度。 （四）激励作用。

1.目标心理功能：定向、控制、激励、凝聚、反馈。

2.没有激励条件下，一把发挥个人能力的20%-30%，有良好激励情况下，个人潜力能发挥到80%-90%。

五、人力资源

1.人力资源是指一定时间、一定空间地域内的具有正常智力、能够从事生产活动的体力活脑力劳动者。

2.人力资源的质量。人力的资源的质量，是指人力资源主体的劳动能力的强弱。包含四方面内容：a、思想素质——包括政治觉悟、思想水平、道德品质等；b、文化素质——包括知识、智力、能力等；c、生理心理素质——包括体能和心理精神状态；d、经验——包括生产经验和社会经验 3、人力资源管理的基本原理：a、要素有用原理——充分相信广大员工，用人所长避其所短，招聘最能发挥作用的人才；b、能位相宜原理——根据人的能力大小对人力资源进行配置；c、互补增值原理——组合工作，取长补短；d、激励强化原理——创造条件满足员工合理需要调动积极性；e、动态适应原理——动态化管理，随时调整人力资源；f、文化凝聚原理——创设良好组织文化，加强成员团结。

六、人际交往与心理保健

1.心理健康者的特征（八大特征）：a、行为反应适度；b、心理和行为符合年龄特征；c、自我概念正确；d、具有自我价值感；e、情绪健康；f、善于与人相处；g、面对现实、正式现实；h、自我控制。

2.受挫后的反应：a、攻击反应——挫折的结果导致攻击，任何挫折都会导致攻击，攻击行为的产生可预测挫折的存在。攻击行为有直接与转向两类；b、退化反应——受挫采取一种与年龄和身份不符合的幼稚的反应形式，恢复个人幼稚时期的习惯于行为方式，表现为用童年时代的习惯与行为方式来应付挫折情境和依赖他人；c、冷漠反应——受挫后将愤怒的情绪压抑下去，表现为沉默与冷漠；d、妥协反应——采取妥协方式来减轻心理紧张，表现方

式有：⑴以种种理由原理自己，对自己的失败进行合理化；⑵或把自己身上存在的不良品质强加在别人身上从而一定程度上减轻自己的不安于焦虑；⑶用另一个目标替代原来目标；⑷以抑制的力量压抑愤怒焦虑；e、固执反应——指个人受到挫折时，不愿意接受别人的意见，不肯变通，而是以一种一成不变的方式作出反应。

七、领导心理

1.东方管理理论by胡祖光。东方管理学是从管理者进行管理时必须抓好的重要事务出发，是一种立向结构。从中国历代管理思想家的著作和管理实践家的实践中，可以归纳出领导者六个方面的管理要务：纳言、用人、治法、处事、教化和修身。东方管理学派也称管理要务学派。

2.领导者的素质。包括：a、政治思想素质——灵魂统帅（首要根本）；b、道德法律素质——行为准则；c、科学文化素质——力量源泉；d、身体心理素质——健康保证；e、组织管理素质——业务工作关键；f、领导者素质商数——情商智商逆商德商财商健商。

八、领导者的行为

1.三类别领导风格研究by怀特和李皮特。将领导风格分为权威式、民主式、放任式。a、权威式：由领导者决定，由他单独决定，领导者对下属较少接触；b、民主式：政策由全体成员集体讨论决定，采取鼓励与协助态度讨论；c、放任式：群体有完全地决策权，领导放任自流，提供支持，尽量不参与也不主动干涉。

2.权变模型by费德勒。提出领导行为的权变模型，指出有效的群体绩效取决于领导者的风格和情境之间的合理匹配。他们研究阐明了三项关键的情境因素：领导与成员的关系，任务结构，职位权力。通过操纵者三个因素，可以达到领导者行为与情境之间的匹配。得出的结论是：任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作的更好；关系取向的领导者在中度有利的情境下干得最好。

3.情境理论by赫赛-布兰查德。认为领导者的成功与否取决于下属的行为和活动，依据下属的成熟度选择领导方式就会取得成功。他们将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度（知识与技能）与心理成熟度（做某事的动机和意愿）。根据成熟度分为四种具体领导风格：a、指示型领导方式（高工作-低关系），领导者定义角色，告诉下属该干什么、怎么干以及何时何地去干；b、推销型领导方式（高工作-高关系），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；c、参与型领导方式（低工作-高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；d、授权型领导方式（低工作-低关系），领导者提供极少的指导或支持。 4.领导班子的合理结构：a、个性结构互补——一方面在理想价值观和信念方面力求一致，另一方面在气质、性格和能力方面互补；b、智能结构多样化互补——能使领导班子顺利驾驭各种复杂局面，发挥出最佳的智能效应；c、专业结构上各色专业人才介乎互补——使领导班子的成员的知识配套、能力互补，从而使领导群体更能适应领导现代企业的复杂要求；4、年龄上老中青年结合——有利于不同层次领导者发挥长处，也有利于正确路线方针策略贯彻的连续性，但总的趋势应该是年轻化的。

5.团体形成的四个阶段：形成期、风暴期、规范期、绩效期。

九、信息管理心理

1.信息沟通中存在的障碍：信息过滤、选择性知觉、情绪影响、语言障碍、空间距离、组织结构、文化障碍、媒介障碍。

2.信息沟通中障碍的客服：a、使用简单清晰的语言；b、做积极、专注的听众；c、控制信

息的流动；d、给予和接受反馈；e、增进关系，做一个支持性的沟通者；f、使用技术来提高沟通效率。

3.群体盲思。群体盲思是指人们为了维护所谓的团结一致，不愿意对群体的决定提出质疑，整个群体自我封闭，没有批判性的反思。

4.避开群体盲思的方法：广开言路、小组讨论、允许有缺点、召开二次会议。

十、时间与环境管理

1.时间管理的原则：a、积极能动原则；b、贡献目标原则；c、计划控制原则；d、实践发展原则。

2.环境管理分为物理环境管理（指自然环境和工作环境）和社会环境管理(包括民族心理结构、社会思潮时尚、集体舆论倾向、人员密度等)。

十一、组织结构与设计

1.从组织文化的形成因素及组织文化传播工具来论述组织文化创建从哪几方面入手。 ⑴形成的因素：a、公司的创建者；b、成长历程；c、同事之间的交往。 ⑵传播组织文化的工具：a、标识；b、传奇；c、行话；d、仪式；e、规章制度。

2.组织设计的趋势。a、组织结构扁平化——减小管理跨度，建立紧缩的横向组织，更灵活敏捷富有弹性和创造性；b、组织结构柔性化——柔性化组织中，集权和分权结合，稳定与变化统一，灵活和多变协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高其市场中竞争力；c、组织界限模糊化——虚拟企业兴起，技术合作广开；d、组织管理知识化；e、组织运营信息化。