如何对法务部进行年终考核

如何对法务部进行年终考核？

又是年终总结时，想必各企业现在正在开展各种各样的考核。与其它部门一样，法务部门也得接受全年工作考核。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾经有一句管理名言，“无法量化，就无法管理”（If you can't measure it, you can'tmanage it）。 在管理实践中，大家已经达成这种共识。可度量的结果，有助于显现执行效果，可以提供有价值的量化数据，以此评估哪些工作是行之有效，哪些工作还存在问题。随着企业信息化建设的推进，各种管理软件和系统应运而生，数据的收集更为便利、更为广泛，更容易进行数据分析。很多企业都建立了一套设立、跟踪并反馈的关键绩效指标考核（Key Performance Indicators）机制。

众所周知，KPI（关键绩效指标）是用于评估一个企业或机构是否实现最重要工作目标的可量化考核体系。各个部门、单位都有对应的KPI指标。例如，对营销部门有新签合同额、市场份额增长率等考核指标；对经营部门有营业额、利润考核指标；对人力资源部有员工满意度、员工流失人数等考核指标。这些KPI指标的情况，能够反映出各个部门、单位的履职效果和工作成绩。

然而，企业的法务部门可能是较晚采用KPI指标考核的部门，也是较难直接照搬其它管理部门KPI模式进行考核的部门。我们都知道，法务部门的关键职责是风险防范。如果法律风险防范工作做得很好，那么法律风险事件就不会发生，我们也就无从量化未曾发生的事情。假如对已经发生的法律风险事件进行量化并以此考核法务部门，又不大合适。因为企业法律风险是终极风险，从风险管理的角度来看，所有的风险最终都会体现为法律风险，但并非所有的法律风险都是法务部门造成的。单纯用法律风险的指标来考核法务部门，也不怎么合理。

虽然简单直观的量化指标，无法完整反映法务工作的质量和成效，但这并不意味着法务管理工作就不需要KPI指标考核了。这个考核机制确有必要，也可以做到行之有效，但关键在于首先要设立合理的绩效指标。那么，法务部的绩效考核指标该如何设定呢？笔者认为，法务部的绩效考核指标主要包括工作数量、工作质量以及客户满意度三大部分。

一、工作数量

最为常见，也是最为基础的KPI指标，应该就是工作量了。这个比较直观，也最容易量化。法务部的合同业务、法律咨询、诉讼、培训以及制度建设等工作内容，比较容易量化。

（一）合同业务

这项工作应该是法务工作中耗时最多，发生最为频繁的。常见的合同业务包括招标、投标文件的审查、合同审查（评审）、修订、合同起草以及合同谈判等。这项指标不应该事先设定数量要求，因为实际发生数量的多少并不取决于法务部门，法务部门都是“依请求”开展这项工作。因此，考核时只能以实际完成的工作数量作为绩效指标之一，以此评估法务这方面的工作量。

有的人认为应该以合同的实际签约率考核法务部门，认为这样可以督促法务人员更积极地为业务人员提供合同法务服务，以免法务人员只考虑合同的法律风险，不考虑效率和商业问题。这种想法也许有一定道理，但是完全不可取。首先，能否最终签约并不取决于法务部门，法务部门不是，也不应该是签约的决策部门。其次，如果以最终成功签约的合同数量考核法务，那势必将导致法务与营销部门“串通一气”，丧失内部的相对独立性。这样还如何防范法律风险呢？至于法务能否促进合同业务，这个可以作为内部的客户满意度

调查的一部分，由业务部门进行评价，但不应该将这个最基础的法务考核指标与业务部门的绩效挂钩。

（二）法律咨询

通常来说，法务部门在这方面的工作量仅次于合同业务。常见的法律咨询包括就企业各级部门、单位在生产经营过程中的各种法律问题提供的咨询服务，包括合同履行支持、日常法律纠纷的处理等等。

与合同业务一样，这些工作也是无法事先设定目标值，只能是事后统计实际发生量。法务部门应该做好这方面工作的登记和统计工作。很多法律咨询业务很少会在公司的OA或ERP系统中留下记录，往往是通过电话、邮件或者会议的形式沟通交流。对于那些比较重要的、工作量较大的法律咨询问题，有的法务部门会用正式的法律意见书答复业务部门。由于每一份法律意见书都有编号，因此年终统计时就一目了然。这样做，一来可以显得很专业，二来也可以让大家都知道法务部门具体做了多少工作。

（三）诉讼业务

虽然绝大多数企业的主营业务肯定不是“打官司”，但是诉讼（仲裁）业务的确是企业法务的一项重要工作。就像人难免会生病一样，企业也难免会惹上官司，要么当原告，要么当被告，有时还会莫名其妙地当个第三人。不过这种业务无法事先设定数量目标，更不能限定数量上限，因为诉讼业务的多寡，也不是法务能左右的。

这项绩效考核指标其实简单，就是统计一下全年办了多少个案子，收回了多少欠款等等。无论结果如何，工作量总是发生了的。哪怕是本方败诉的案子，就算没有功劳，也是

有苦劳的。人家律师代理案件，不也是无论输赢都要收律师费的么？就算是风险代理，好歹也有点基础费用。所以诉讼（仲裁）业务的工作量可以用实际办理的数量为依据。

至于诉讼业务的结果，可以作为另外一个工作质量考核指标，笔者在后面会讲到。

（四）培训

对于培训工作，可以事先设定培训数量、主题等目标，年终时以此为标准对法务部门考核。培训的内容至少应该包括普法培训、公司管理制度的宣讲、培训以及业务培训等。如果实际完成的培训数量超出预订指标，说明这项工作做得不错。这项工作，可以简单地以数量为标准进行考核。

有时法务部门忙起来，就忘了抽时间开展这种内部培训了。其实培训工作还真的很重要，不容忽视。我举一个例子，也许大家就明白了。大家都知道，那些搞传销的都是把人骗进去搞封闭式的培训，天天给被发展人员“洗脑”。那些传销组织深知，“谎言重复一千遍就是真理”。经过他们这样“培训”，被发展人员就算刚开始不相信，最后也要发自内心地相信，并且心甘情愿地再去帮传销组织发展“下线”，为虎作伥。既如此，如果法务能够经常给业务部门进行法律培训，何愁他们不被成功“洗脑”？何况我们法务培训的内容可不是谎言，那都是颠扑不破的真理，不用封闭式培训，效果也不会比传销差。只要培训次数多了，终究也能让他们深信法律风险防范的重要性。当然，如果培训的内容更丰富、更有针对性，形式更多样化和生动化，效果会更好。在培训这方面，法务部不应该逊色于传销组织。因此，对法务部的培训考核，培训的工作量应该是首要的。

（五）制度建设

企业制度建设通常包括：起草、修订企业的各项法律事务管理制度，设计、完善各种法律业务的管理流程，例如合同审查、审批的流程。此外，广义的制度建设还包括制作、修订完善各种业务合同的标准文本、法律文书的模板等等。

这种工作应该是在年初时设定目标，年终时核对实际完成数量，能够按时完成就比较好了。如果能超额完成任务，自然说明工作更主动，更深入。

二、工作质量

只考核法务工作的数量是远远不够的。如果只考核数量，首先会让人觉得法务岗位没啥技术含量，就是个体力工种；其次是不能准确客观地反映法务工作的价值。在考核时，法务工作更应该用质量情况体现功劳，而不只是用数量情况体现苦劳。不过，对法务的工作质量很难量化考核，这也是法务工作KPI考核的难点。这固然需要企业的人力部门来研究考核参数，但法务部门应该更多地研究如何对法务工作的质量进行考核。毕竟，法务部门比其他任何部门都更了解自己的工作。笔者在此与大家讨论一下实践中的几个主要考核指标。

（一）标准合同文本使用情况和底线条款把控情况

由于很多企业的标准合同文本和底线条款，都是由法务部负责编制或牵头组织编制的，因此，对本方标准合同文本的使用情况以及突破底线条款的情况成为一个考核法务工作质量的参数。

可能有人会质疑，在合同签订过程中，能否使用本方的合同文本、能否都按本方的条款要求签约，主要取决于双方交易地位以及交易本身的技术、商务等因素，法务对此并不

起决定性作用。这样考核法务，是否有“甩锅”之嫌？

这种质疑不无道理，但是笔者认为关键在于考核的指标如何设定。如果是“简单粗暴”地要求全部交易都使用本方的标准合同文本，所有底线条款都不能突破，那就太不切实际了。如果设置一个合理的比例，例如设定每一类标准合同文本的使用率目标值、底线条款控制率的目标值，这样就具备了可行性。这个合理的值，最好就是上一年度的实际情况。例如，对去年的采购类实际签约的合同进行统计，计算出实际使用率；对去年某类销售业务实际签约的合同条款进行统计分析，算出有多少比例的合同突破了底线条款。一般来说，一家企业在市场中的交易地位、风险偏好，在一两年之内的变化不会那么大。设定目标值的时候可以在去年的基础上适当上浮一点，作为努力的方向。

这种考核指标有助于促进法务更积极地参与到合同起草、谈判过程中，帮助业务人员争取更好的合同条款。通过这种深入一线业务部门工作的方式，也有助于法务更直接地掌握合同签订过程中的争议焦点。在今后的标准合同文本编制和条款起草工作中，法务也能够更多地考虑业务的实际需求和交易环境。例如，如果公司前几年定下的某个底线条款经常被突破，那么在下一次制定底线条款时，就应该评估是否还有必要继续将这样的条款事项设定为底线条款。

（二）诉讼或仲裁案件的胜率

对于诉讼或仲裁案件的考核，胜率应该比工作量重要得多。原则上来说，胜率的目标值应该是100%。如果对我国的司法公正没信心的话，可以再适当打点折扣。

为何对胜率要求如此严格？人家律所也不能保证百分百胜诉呢，为何对法务的期望值就这么高？个人认为，之所以这样要求，是有原因的。正如前文所述，绝大多数企业都不

是以诉讼为主营业务的。诉讼之于企业，好比战争之于国家。对企业而言，诉讼应该都是万不得已的选择。因为诉讼往往是个“零和游戏”，无论判决结果如何，各个涉诉方都是“输家”。因此，当企业在决策是否卷入诉讼时，应该是慎之又慎。在这个决策过程中，法务的作用和影响力不言而喻。在企业内部，没有哪一个部门或人员能够比法务更了解法律规定和诉讼程序。正常情况下，相比外部律师，企业的决策层会更信赖内部法务的建议。

当企业在决定是否要起诉或应诉时，法务有责任客观、准确地评估能够胜诉，并如实地向企业管理层报告。本来就没把握赢的案子，法务就不应该鼓动公司去起诉或应诉，应该建议考虑采取其它非对抗性的纠纷解决方式，争取收益最大化、损失最小化。如果法务明知不能胜诉，还要建议公司去起诉，这难道正常么？既如此，那自己造的“锅”就得自己“背”了。

当然，不排除在极少数情况下，即使法务建议不起诉或应诉，企业仍执意要去起诉或应诉的。这其中有可能是出于企业领导个人的一些非理性因素，也可能是企业本身的其它考量因素。无论如何，这种情况应该是较为罕见的，可以在考核时适当考虑这种可能性。毕竟不是每年都会有这种特例。但无论如何，企业不可能每次都不听法务苦口婆心的劝告，每次都执意要去起诉或应诉。如果真是这样的话，我想就没必要再讨论企业如何考核法务，而是法务该如何考核企业了。那就不是绩效考核的问题了，而是还要不要继续在这个企业干的问题了。

（三）风险管理质量

关于法务的风险管理工作，主要包括风险识别、风险评估以及风险应对这三方面。风险识别工作的常见考核指标有风险事件库的建立及完善程度，主动发现或识别风险的次数等。风险评估工作的考核指标有风险评估的主动发起、有效性、投入时间等。风险应对工

作的考核指标有提出风险报告的次数及报告质量，采取措施的有效性等。这些指标主要集中在工作数量方面，事关工作质量的是“有效性”。在整个法务工作质量的评价体系中，这种有效性的评估往往是最难的。

作为一种简单的方法，可以用相关风险事件发生数量作为考核指标，要求每年某个事件的发生次数在多少以下。但是这种考核指标往往就成了“运气考核”的概率指标。风险事件没发生，有可能是风险管理做得好，也有可能是压根就没有出现过风险隐患。例如，某人今年没有得流感，有可能是接触过流感病毒但被疫苗成功防住，也有可能是压根没接触过流感病毒。没发生的事情，要去判断质量、效果好坏，真是让人犯难。在这种考核方式下，也许要做到有效的考核，设置好要考核的具体风险事件就很重要了。这种考核指标中的风险事件既不能是像“太阳从西边出来”那样的极低概率事件，也不能是像“上下班忘记打卡”这样极其容易防范的事件。

对于风险管理工作的质量，其实有一个很好的办法，但是我估计极少会有企业采纳。这个办法就是根据已经发生的法律风险事件，去核实当初法务是否有效识别、评估该风险，并提出过应对方案。如果风险事件的发生正是由于未听从当初法务的建议、未采纳法务所建议的方案所导致的，那么这就足以体现法务的风险管理工作质量。这并不是“马后炮”或“事后诸葛亮”的做法，已经发生的事情最能说明法务早已“见危于无形，窥祸于未萌”。这种“先见之明”必须是绩效指标中的加分项，同时还应该给予法务一定的物质奖励。众所周知，如果营销部门新签一个合同，都会得到奖励。无论合同质量如何，潜在风险大小如何，当下完成业绩的指标是显而易见的，因此大家都认为奖励是理所当然的。那么，从道理上讲，法务在这种情况下更应该得到奖励。

道理虽是如此，现实总是无奈。即使大家都明白这个道理，也鲜有企业会这样做的。任何一家企业，当新签一个大合同时，肯定是要大力正面宣传，“捷报”、“喜讯”不断。即

使企业管理层明知这个合同风险很大，签约决策是在纠结了很久之后做出的，合同是在一咬牙一跺脚之后，下了很大决心才签的。相反，当决定忍痛放弃某个大合同时，没有一家企业会宣传“祝贺我公司又成功‘枪毙’掉一个大项目”。为什么？因为人们都喜欢听好听的，不喜欢听不中听的。不仅如此，当发生前文所述的那种法律风险事件时，往往有可能是因为企业的决策者当初没有采纳法务的金玉良言。如果为这事奖励法务，岂不是变相承认了自己当初犯下的错误？试问有几个领导者能做到如此英明大度，能有如此胸怀？现实情况可能是不让你法务”背锅“就算好的了。所以终究还是“曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客”。班固在《汉书》中讲的这个故事，早已点透。也许，这就是法务这种职业先天的无奈和尴尬。所以刚才的这个方法，也就只能是说说而已了。

三、客户满意度

对法务部这种职能部门而言，内部的客户满意度是一个值得重视的指标。在如何看待法务部及其部门工作时，法务部门的内部客户满意度是一个极具价值的视角。其实，客户满意度最能说明法务服务工作的质量。与此同时，客户满意度调查也给企业内部客户提供可一个明确和可预期的反馈平台。法务工作的数量和质量诚然重要，但如果业务部门完全不认可法务工作的价值，那就说明肯定出了什么问题。在工作成果输出和内部客户对这些工作成果的印象之间，势必会存在一定的差距，而客户满意度调查正好就搭建了一个能够弥合这种差距的桥梁。

在进行内部客户满意度调查时，应把握好问题的数量和调查频率。各企业可以视自身内部的具体情况而定。一方面，法务部希望得到有效、广泛、有效并且有规律的反馈。另一方面，过多的问题和过于频繁的调查频率可能会导致内部客户的怠于反馈。因此，客户满意度调查问卷的篇幅就很关键。受访者回答调查问卷的时间最好不要超过10分钟。除了篇幅之外，选对合适的内部客户也很重要。法务对业务的支持工作，营销部门和经营部

门的人员应该是最合适的。

满意度问卷调查应该是让受访者选择“同意”或“不同意”。这些选项应该首先应包含客观的、精心设计的选项，例如，“法务总是能够在既定的日期前及时反馈”。不过，主观的、基于价值判断的选项也同样重要。比如，“法务人员让我们销售人员感受到，他们与我们一样也很关注营销结果”、“法务人员使我的工作更有效率（实效）”。最后，总结性地选项也是必要的，例如，“法务的表现符合/超出我的预期”。

根据问卷中各选项的积极反馈结果的数量，可以计算满意度的分值，以此评估法务在企业内部的客户满意度。通过这样的客户满意度调查，法务也能站在内部客户的视角换位审视自身的工作，作为今后继续改进提高的参照物。

四、结语

正如本文所述，法务部终究还是能够找到用以证明他们工作成效的数据。不过需要强调的是，任何一个指标的价值和意义应该在与其他指标综合评估时进行判断。完全基于数量判断的指标虽然可以反映工作量，但同时也需考虑“基于何种代价”？以牺牲质量为代价的数量增长指标，并不值得庆祝。反言之，以牺牲效率为代价的高质量工作往往违背了商业目标，也违背了企业经营的初衷。因此，有效的绩效指标考核，应该是将数量和质量有机结合地综合考核。

对法务部门开展的有效绩效考核，不仅有助于评估法务部门既往的工作成果，还可以用于确定法务部门今后努力和调整的方向。例如，如果法务工作数量持续增长，而工作质量和客户满意度并未降低，则说明这个法务团队处于健康状态。如果工作数量增长，质量或客户满意度却不如人意，那就说明这个法务团队要么需要提高工作能力，要么就需要增

加人力。如果不是能力的问题而只是人力的问题，这些绩效指标也是在要求进人时极具说服力的支撑数据。

总而言之，法务部门应该充分利用好各种绩效指标评估自身的工作实效，做好自身的团队建设。