南 京 理 工 大 学
毕 业 论 文
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摘要：（宋体，小4） 关键词 *** *** ***（宋体，小4）
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毕 业 论 文 外 文 摘 要
Title An Analysis on Supply Chain Management in Chain Operators in China Abstract Time stepping into the 21st century, chain operation, as a brand new mode of operation, has got rapid development in our country. For the present, chain operation is spreading with all speed from large and medium-sized cities and coastal advanced areas to all regions of the country in order to have an effect on the whole national economy. However, with the changing customer demand, increasing competition among enterprises and growing uncertain factors, chain enterprises have to seek new channels to increase competence and meet the changing market. Under such circumstances, Supply Chain Management(SCM), a sort of highly efficient administrative mechanism collecting various resources, has drawn public concern and been widely introduced by chain enterprises. In spite of a period of developing, the appliance of SCM in chain enterprises in China still relatively lags behind and problems remain prominent as before. Therefore, it has become an immediate concern to find out and solve problems of SCM in those enterprises. This paper is going to discuss theoretical basis relevant to SCM in chain enterprises and models of SCM under ideal condition and point out problems and measures of SCM, so as to find out solutions of sustainable development in chain enterprises. Keywords Chain Operation; Supply Chain Management; Solution
目 次
1引言…………………………………………………………………………………… 1 2连锁经营与供应链管理概述………………………………………………………… 3 2.1连锁经营的含义和种类…………………………………………………………… 3 2.2供应链管理的含义和理念………………………………………………………… 4 2.3连锁经营企业供应链管理………………………………………………………… 6 3我国连锁经营企业供应链管理存在的问题…………………………………………10 3.1落后的供应链管理理念……………………………………………………………10 3.2连锁经营企业制度缺失……………………………………………………………10 3.3供应链上企业间合作范围局限……………………………………………………10 3.4连锁经营企业物流成本居高不下…………………………………………………11 3.5供应链管理先进技术应用水平低…………………………………………………11 3.6连锁经营企业供应链管理人才匮乏………………………………………………12 4解决我国连锁经营企业供应链管理问题的策略…………………………………14 4.1转变连锁经营企业供应链管理理念………………………………………………14 4.2完善连锁经营企业制度……………………………………………………………14 4.3通过业务外包和关系营销加强供应链节点企业间的合作………………………14 4.4提升连锁经营企业物流管理水平…………………………………………………15 4.5加强信息化等其它先进技术的建设………………………………………………15 4.6大力培养和造就供应链管理人才…………………………………………………16 5国外连锁经营企业供应链管理案例分析—以沃尔玛为例…………………………17 结论 ………………………………………………………………………………19 致谢 ………………………………………………………………………………… 21 参考文献………………………………………………………………………………22
表2-1传统企业管理与供应链管理比较………………………………………………6 图2-1连锁经营企业供应链管理模型…………………………………………………7 图3-1零售连锁企业供应链结构图……………………………………………………12
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1 引言
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连锁经营自19世纪中后期在美国产生以来，已成为国际上普遍采用的一种企业经营制度，被广泛应用于零售业和服务业等众多行业，并且出现了国际化连锁经营的发展趋势。
我国的连锁经营产生于上个世纪的80年代，虽然起步较晚，然而发展迅速。1986年天津高达集团公司创办天津立达国际商场，并在国内外组建连锁商店，这是我国最早具有现化特征的正规连锁店，从此揭开了我国连锁店发展的序幕。东北的木兰连锁店也在80年代后期踏上了创业发展之路，在东北地区的大中城市中均已有其分店。进入上世纪90年代后，中国连锁店开始“火”起来，到1993年，国家正式提出要把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。1995年3月全国范围的第一个以发展连锁商业、交流发展连锁商业经验为目的的会议——部分省市发展连锁商业座谈会在上海召开，为正“火”的连锁热浇了一次“油”。至此，我国连锁业步入发展之快车道。1995年底，全国有连锁公司300多家，连锁网点6000多个，年销售额80亿元以上。1999年全国有连锁企业1500多家，各种样式门店网点2.6万个，年销售额达到1500亿元以上。到2002年底，全国连锁企业已有2100多家，店铺数3.2万个，销售额2300亿元，约占全社会消费品零售总额的6.5％。由于生产企业自建的连锁销售网络没有统计在内，连锁店的实际销售额远比前述更高一些，即便如此2000年连锁企业的销售总额也比上一年增长近50％，是全国零售额增长率10％的5倍。
供应链管理的概念形成在上个世纪90年代初至上个世纪末，特别是在进入20世纪90年代中期以来，在新的经济全球化的竞争环境下，企业为了利用一切能为自己所用的资源，从成本、质量及时间等多种角度满足消费者的需求，纷纷将眼光从管理企业内部生产过程转向产品从原材料供应到将产品送到最终客户手中的整个供应链周期的管理，供应链管理无论从理论上，还是在实践应用上都有了快速的发展。进入21世纪后，由于各种技术的发展和成熟，供应链管理进入了全新的发展阶段。
随着供应链管理的逐渐成熟，供应链管理在各种组织形式的企业管理中的应用也得到了极大的发展，据美国AMR Research调查资料显示，1995年尚处于雏形阶段的供应链管理系统就开始为大型企业采用，到1997年供应链管理软件市场销售额已达16亿美元，1998年增长到24亿美元， 2002年这一市场的销售额已达126亿美元。从上述数据中我们可以了解到供应链管理在全球企业的风行程度。
成功有效地进行供应链管理，能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。采用供应链管理模式，可以使企业在最短的时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的效益赢得市场。因此，行之有效地供应链管理，受益的不单单是一家企业，而是整个供应链上所有的企业，是一个企业群体。
供应链管理的实现，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达所有消费需求的消费者手中。这不仅降低了成本，减少了社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
实施供应链管理的企业可以达到多方面的效益：总供应链管理成本的降低、准时交货率提高、定货提前期缩短、库存降低、生产效率和资产营运业绩的提高。
本文正是基于供应链管理的高效益体现，将供应链管理的理念和方法运用到连锁经营企业中去，为连锁经营企业的可持续性发展探索新途径。
注意每一章开头另起一页！！！
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2 连锁经营与供应链管理概述
2．1连锁经营的含义和种类
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“连锁经营”是经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。连锁经营分为三种形式：直营连锁、特许经营连锁（也可以叫特许加盟）和自由连锁。[1]
直营连锁: 就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接投资或控股、经营管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深的管理方式，对零售点实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。直营连锁作为大资本运作，利用连锁组织集中管理、分散销售的特点充分发挥规模效应。直营连锁的主要任务在“渠道经营”，通过经营渠道的拓展从而获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。
特许经营连锁（特许加盟）: 是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许经营者支付相应的费用，此种契约关系即为特许加盟。特许者必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而向加盟店转移指导各项经营的技术经验，使加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，使加盟的网络日益壮大。因此，经营技术如何传承，是特许连锁经营的关键所在。
自由连锁（自愿加盟）: 即自愿加入连锁体系的店铺。这些店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部签订有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动，在合同之外，各成员店可以自由活动，根据自愿的原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可以自由退出。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。其意义着重于二者间的沟通与合作，以达到观念一致为首要合作目标。
连锁经营是一种紧密的组织形式，内部形成了一系列严格完备的制度规范着各种行为和关系，以保障组织高效运转。连锁总部对连锁店的管理控制主要表现在两个方面。一是经营管理模式的贯彻，二是对信息流的把握。 第一、经营管理标准化、模式化
连锁经营的本质特征在于连锁总部与所有连锁店共享资源与能力。作为连锁经营总部管理哲学的具体化管理，连锁总部必须运用先进的经营管理理念对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、店面陈列、广告、市场营销、顾客关系、顾客抱怨处理程序、存货控制程序、会计程序、现金和信贷管理程序、安全生产、突发事件处理等连锁单店经营所有方面的问题进行深入的研究，对连锁店经营管理过程中的每一项工作予以规范化并形成连锁单店工作手册。它是连锁店员最重要的培训教材，也是连锁店日常经营工作的速查手册。连锁店据此开展所有日常经营工作，共享总部的经营技术。这是总部确保连锁店按照统一标准模式进行所有经营活动的必要保障，同时也是复制连锁店的必要条件。 第二、充分把握并利用信息流
发展连锁经营决定了经营门店日趋分散的特性。面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支持机构实时地共享信息，总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时监控，并对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析。否则就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和的连锁经营优势也就无法体现出来。
2.2 供应链管理的含义和理念
2.2.1供应链与供应链管理的含义
所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终的消费者组成的供需网络，即物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。
供应链管理则是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值[11]。供应链管理是在现代科技条件下，产品及其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同利益的最大化而共同努力。
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2.2.2 供应链管理的基本理念和技术 （1）基本理念
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①新型合作竞争理念。与传统企业经营管理不同，供应链管理是对供应链全面协调性的合作管理，它不仅要考虑核心企业内部的管理，还要注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作，让各企业之间进行合作博弈，最终达到双赢。供应链管理的合作竞争理念把供应链视为一个完整的系统，将每一个成员企业视为子系统，组成动态联盟，彼此信任，互相合作，共同开拓市场，追求系统效益的最大化，最终分享节约的成本和创造的效益。
②系统观念。不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、经销商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等领域过程，链中的所有企业必须形成整体，同别的供应链竞争。
③共同目标的理念。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系及企业群体的认知去达到高水平的服务，来满足产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等的要求，从而提高顾客的满意度。
④开发核心竞争力的理念。企业能够在供应链中长久发展，并不是光靠表面策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力。只有企业本身具有核心竞争力，供应链业务伙伴关系才会持久。所以，供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业自身的核心竞争力为代价，应做到能够借助其企业的核心竞争能力来形成，维持甚至强化自己的核心竞争力。
（2）供应链管理支持的技术
①系统管理技术。供应链管理是多层次、多目标的集成化管理，随着电子商务时代市场竞争的加剧，供应链管理的管理容量和复杂程度都大大增加，这要求我们更加应该从系统的角度看待供应链。系统化管理技术为供应链的系统化管理提供了科学方法，它从管理信息系统、计算机辅助设计与制造、信息接口技术等多方面为企业提供了开发、利用信息资源和智力资源的方法和手段，从而为供应链的总体优化配置提供了技术和方法上的支持。
②信息技术。信息技术的迅速发展不仅促成了电子商务的兴起，同时为供应链管理提供了强有力的技术支持。供应链的管理有一条由链的末端到消费者的无缝信息流，这条信息流从下游企业输入到上游企业的过程中，一要求速度快，二要求信息能
被供应链所有成员共享。Internet和Intranet（内部网）,跨企业信息系统和电子数据交换技术(EDI)不但实现了数据的快速、准确传递，促进整个供应链对内、对外信息的掌握，加快供销双方在订货过程中的信息处理效率，而且也使无纸化贸易成为可能，节省大笔交易成本。
2.3连锁经营企业供应链管理
2.3.1供应链管理与传统企业管理的比较优势
供应链管理与传统的企业管理相比有许多创新的意义和优势，它与传统管理方式在存货管理方式、成本管理等方面有许多不同，现将两者的区别归纳如下：
表2-1 传统企业管理与供应链管理比较（《零售连锁企业供应链管理研究》2002） 比较项目 基于单个企业的传统管理模式 存货管理方式 成本管理 计划时间 信息分享 单独进行 企业成本最小化 短期 仅限于目前交易所需 共同努力降低供应链的库存 供应链整体的成本效率 长期 用于计划制定并对作业流程进行监控 链接企业之间的协调面 链接交易企业间的单一接触 不同层级企业之间的多重交流 共同计划 物流配送 公司文化的相容度 以交易为基础 单个企业组织 不相关 持续进行 物流中心或统筹配送 至少在关键关系上，如企业领导层或相关执行层相容 供应商数目 供应链主导企业 风险与利益承担机制 物资与信息的流通方式 多，增加竞争，降低风险 不需要 独自承担 单独、平行或者同步 少，增进协调 需要，承担协调职能 长期的风险与利益分享机制 同步 供应链管理模式 2.3.2连锁经营企业供应链管理的模型
连锁经营企业实施供应链管理的基本模式是基于强大的信息基础设施，实现对消费者商品需求以及供应商商品供应的实时管理。而通过连锁经营企业的信息平台，消
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费者需求信息也可以反馈到连锁经营企业的商品供应商手中，从而实现整条供应链的
下图是一个较为完善的理想状态下的连锁经营企业供应链管理模型，但由于不同的连锁经营企业发展程度不相同，在信息基础设施方面可能会存在差异。而我国由于信息化基础较为薄弱，因此我国多数连锁经营企业的供应链管理模式和这一理想状态下的供应链管理模型仍然存在较大差距。
图2-1 连锁经营企业供应链管理模型（《零售连锁企业供应链管理研究》2002）
对于上图，还有以下几点说明：
第一、连锁经营企业供应链管理是构架于先进的网络通信基础之上，企业内部网、企业外部网和互联网三大网络则构成了连锁经营企业沟通供应商和消费者的基本媒介，是实施供应链管理的信息平台。
第二、在先进通信技术和软件技术的支持下，连锁经营企业得以实现集成化的供应链管理。供应链集成管理包含五大模块:
（1）面向广大消费者，分析消费者需求偏好，预测未来消费趋向的客户关系管理模块。
（2）以POS、商品条形码为基础，实现销售电子化自动结算的销售自动化模块。 （3）包含库存管理的连锁经营企业的供应链管理研究管理软件和决策软件在内的供应链规划模块，这一模块能够使连锁经营企业对供应链存货、运输和设施管理进行全面的协调、指挥和控制，并制定长期的供应链规划。
（4）以电子订单系统为核心的供应链执行模块，在供应链规划模块的指导下，供应链执行模块能够自动下发订单，实现对库存以及物流配送的动态管理。
（5）快速响应系统和有效客户反应同属零售连锁行业广泛采用的两个主要的供应链管理模式，是本模型中的核心。它是以上述的四个基本模块为实现手段，体现整条供应链管理战略意图的系统决策管理软件。
第三、连锁经营企业进行供应链集成管理是以企业内部网作为基本载体的，同时通过与互联网以及企业外部网的无缝接口，开展面向供应商的B2B以及面向消费者的B2C电子商务。通过B2B业务的开展，连锁经营企业可以实现网上采购和网下配送的结合。同时，网上采购也可以进行广泛的招标，降低采购成本，实现订单执行的自动化。B2C则使连锁经营企业为消费者网上购物成为可能。一方面，因为连锁经营企业拥有众多的网店和强大的配送中心，这使其与纯电子商务网站相比具有实体支持的优势。另一方面，连锁经营企业还可以通过电子商务网站进行售后服务，进一步掌握消费者需求信息。目前欧美国家连锁经营企业开设电子商务网站的做法较为普遍。在国内，联华超市等少数大型连锁经营企业也创建了电子商务网站，实现实体网络和虚拟网络的互动运营。
第四、整个供应链集成管理建立在丰富的数据仓库信息土壤基础之上。通过综合运用高级运筹学、统计分析和人工智能的数据挖掘技术对各类商品消费、库存、配送、采购信息进行分析，能够为连锁经营企业制定供应链管理政策提供科学的决策基础。因此，如何有效统计和利用信息也成为零售连锁企业能否发挥其竞争优势的关键所在。
第五、供应链集成管理提供了一个有限开放的信息分享环境。所谓有限开放就是指：一方面，商品制造商甚至原料供应商可以通过Extranet（外联网）、Internet接
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入零售连锁企业Intranet。在这种开放式的供应链管理环境下，实现决策信息的透明化。另一方面，这种信息开放只限于供应链相关信息，连锁经营企业内部管理和组织的核心信息并不对外开放。此外，企业还可以利用电子密钥、黑客防火墙等网络安全技术防止外界对核心数据库的非法访问和破坏。
3 我国连锁经营企业供应链管理存在的问题
虽然我国连锁经营企业进入了高速发展时期，一些企业开始关注并引入了供应链
管理，但是我国连锁经营企业供应链管理水平还是比较低，问题比较多，其存在的问题主要有以下几个方面：
3.1落后的供应链管理理念
我国许多连锁经营企业供应链管理理念落后。目前，除了少数大型连锁经营企业建立了比较完善的供应链外，国内绝大多数连锁企业供应链建设都残缺不全。我国很多连锁经营企业，特别是中小型连锁经营企业，并没有设置专门的供应链管理部门，甚至不理解供应链与供应链管理。对于少数设置供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门也就是物流管理部门，就是负责产品的采购、仓储和运输等，却没有赋予这些部门统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。而且，绝大多数连锁经营企业依然只能够按照职能来设定部门，只有极少数企业按照品类来设定部门。
还有受传统观念的影响，我国大多数企业认为一条特定价值链上的总的增加值是给定的，因此，价值链上各个节点企业之间是一种竞争关系，而不是一种合作关系，一个企业获得的多就意味着其他企业获得的少。因此，企业往往不是从整条供应链的角度考虑问题，而是一味追求自身利益的最大化，甚至不惜损害整个供应链的利益。
3.2连锁经营企业制度缺失
目前，我国连锁经营企业制度缺失是一个不容回避的现实，大多数连锁经营企业并没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了企业发展。据调查，我国现有的连锁经营企业中，店铺数量在十个以下的占一半以上，按照国际惯例不能称其为标准的连锁企业[17]。不仅如此，这些连锁经营企业根本就没有重视制度的建设，看似连锁，实际上仍是单体点分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果
必然是经济效益差，简单的管理都缺乏制度约束，供应链管理就更无从谈起。
3.3供应链上企业间合作范围局限
由于我国社会经济生活普遍缺乏商业信用，一般情况下也很难说服单个企业将自己的商业数据或者其他的重要信息提供给供应链上的其他企业，即使连锁经营企业内
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部也严格控制访问权限，更不用说向外透露。而且，处在供应链上的连锁经营企业是具有不同经济利益的实体，相互间存在着利益上的冲突，常常会导致各节点企业间对抗行为的产生，从而无法对供应链中的各项活动实行有效地整合和协调。
在供应链的整体链条上，大型连锁零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷重要原因之一。在双方的交易中，连锁零售企业迫于竞争压力，一再向供应商压价，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源；而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。
另外，不同企业间的文化差异导致连锁经营企业实施供应链管理时，与其他企业沟通存在巨大障碍。
3.4连锁经营企业物流成本居高不下
我国的连锁经营企业物流效率低下，物流成本居高不下，主要表现在进货成本和配送成本非常高。
进货成本高，主要是因为我国连锁经营企业各个部门各自为战，缺乏统一的进货管理，各个部门从不同的供应商进货，量少无法形成规模，价格始终维持在一个较高的水平；同时，由于进货后不是统一进行库存管理，而是由各个部门自行组织入库管理，造成单个产品成本高，库存浪费现象比较严重。
配送成本高，首先是因为我国连锁经营企业发展晚，资金有限，对仓库、车辆、装卸搬运设施等物流设备投入不足，物流作业主要以人工操作为主，机械化水平比较低，与先进的连锁经营企业机电一体化、智能化差距比较大；其次，我国大部分连锁零售企业只是在局部的物流信息管理领域有了一定的提高，并未健全物流管理信息系统，他们对信息系统的利用还只是停留在收银和整理库存的阶段，根本没有将相关数据应用于客户关系等管理上[9]；第三是配送规模小，我国绝大多数连锁经营企业是由各个部门自行进行配送，并没有实行由配送中心统一配送的模式，造成单个成本居高不下。
3.5供应链管理先进技术应用水平低
连锁经营企业实施供应链管理的关键在于对连锁经营企业内部和供应链节点上的其他企业的整合，而整合的关键就是信息技术等其他先进技术的应用，但是我国连锁经营企业却并没有广泛的应用信息技术等其他先进技术，这导致连锁经营企业供应
链管理收效甚微。
（1）在连锁企业内部：由于我国目前很多连锁经营企业依然运用传统方法，使得各个部门依然各自为政，很多工作交叉作业，造成不必要的浪费，这与供应链管理使得整个网络的资源得到最佳配置背道而驰。
例如，我国连锁经营企业内部各个部门，虽然广泛地采用了计算机化管理，但是由于各个部门系统整合程度低，软件平台不统一，信息系统不兼容，各个部门无法实现信息共享和统一协调运作，实现企业内部之间有效响应的技术设备严重匮乏。
(2)在整个供应链中：
图3-1 零售连锁企业供应链结构图（《零售连锁企业供应链管理研究》2002） 从图3-1供应链结构图中可以看出，连锁经营企业所处的供应链物流、信息流、知识流和资金流等地域和时间跨度极大，对信息依赖程度非常高，而且，供应链系统所连接的多个生产企业、运输业、分销业及用户，都是在随着需求和供应的变化而不断变化。因此，信息能否及时收集和高效传递到供应链每个成员手中就显得尤为重要，而及时收集信息和高效传递信息又是建立在高效先进的信息技术基础之上的，可目前我国连锁经营企业所处的供应链信息技术应用水平却极其低下，这严重制约了供应链管理的效率。
3.6连锁经营企业供应链管理人才匮乏
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供应链管理引入中国只有几年时间，目前仅有一些大型连锁经营企业尝试运用供应链管理，绝大多数中小企业还没有实际运用；同时，国内一些企业人事对供应链管理的认识比较肤浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培养。即使有些连锁企业在某些方面的运作体现了供应链管理的思想，但也只是停留在表面上的认识，不能从多方面深刻认识供应链管理。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及很多领域的高新技术，不但需要专门的技术人才，而且需要各种管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才，而我国连锁经营企业实施供应链管理的综合性人才是相当匮乏。
4解决我国连锁经营企业供应链管理问题的策略
4.1转变连锁经营企业供应链管理理念
前文中我们提到，供应链管理在实施中最主要的障碍来自传统观念的影响，因此转变和更新观念就成为实施供应链管理的关键。
首先，连锁经营企业的供应链管理要转变以本企业为核心的管理理念。在供应链管理中，衡量管理的成效不是以某个节点企业经济效益的多少为标准，而是考察整个供应链的效益。因此，连锁经营企业必须彻底转变传统观念，在思想上从追求企业自身利益的最大化转变为追求包括所有节点企业在内的供应链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢，抛弃从节点企业获取利润的想法，转而通过供应链管理来获得利润，明确企业在供应链中的定位，制定相关的发展战略。
其次，连锁经营企业要从战略高度认识供应链管理。正确认识、了解和运用供应链管理理念，不仅要从操作的层面上来理解供应链管理，更要从战略的高度认识供应链管理。也就是说供应链管理不仅包括运作管理，也包括战略管理。通过向供应链管理概念中增加战略动力，使供应链管理形成全新的局面。供应链管理的操作层面能为企业提供生存能力及市场竞争能力，而供应链管理的战略作用能使供应链中的合作伙伴达成共识，形成发展和互利的供应链联盟，以便在市场中处于领导地位，开拓业务，探索新的机遇；也只有这样，才能使企业长久发展下去。
4.2完善连锁经营企业制度
制度建设是企业的基础管理工作之一，完善的制度可以提高企业的管理效力、决策与执行的效率，提高企业的竞争力，因此连锁经营企业要引入供应链管理，发挥它的最大效用，就应先加强自身制度建设，加强各项规章制度的制定和实施，使连锁经营企业各个部门协调统一，步调一致，从而消除各个部门之间的隔阂。连锁经营企业应要制定一套有效地管理措施来加强对各个部门的管理，健全各项应急机制，减少指令在各个部门之间的响应时间，为供应链管理成功的应用和发挥效力创造最为有利的条件。
4.3通过业务外包和关系营销加强供应链节点企业间的合作
供应链节点企业间战略合作关系的形成动因是业务外包，它使供应链节点企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个战略关系网络，加强了连锁经营企业内部各部门与供应链其他企业的联系。通过业务外包，可以使节点企业与战
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略伙伴优势互补、资源共享、共担风险，使节点企业节省投资、控制成本、降低风险；使合作企业更强调集中在真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把一些重要的非核心业务外包给别的企业，从而使本企业更能集中精力，培育自己的核心优势；使节点企业精于主体，加速企业的业务流程重组，从而提高企业的组织以及管理效率；使合作企业充分利用外部资源快速响应市场需求，从而提高企业对市场反映的敏捷度。
实施关系营销是更有效的加强供应链节点企业之间合作的途径之一。关系营销是各节点企业间建立起信息、知识、经济、技术和社会各方面的纽带关系，使企业与关键性客户建立长期满意的关系。同时，利用关系营销还可以实现节点企业之间的相互合作和信任。在日益复杂的市场竞争中，实施关系营销，有利于在各节点企业间实行“双赢”或“多赢”，建立相互信任，从而更好地实现企业间的战略合作伙伴关系。
4.4提升连锁经营企业物流管理水平
国内外众多的大型连锁经营企业成功的经验表明，连锁经营企业的发展离不开高效的物流管理，因此，我国的连锁经营企业应充分重视物流管理水平的提高，采取切实有效地措施降低连锁经营企业的进货成本和配送成本。
在进货上，连锁经营企业应统一决策，采取统一进货、统一仓储的模式，采用大规模、低价格的采购方式，使连锁经营企业各部门协调运作，降低进货成本。
在配送上，连锁经营企业要采取有效措施改善其物流环境，切实提高其配送管理的水平。
（1）连锁经营企业要建立科学、合理、高效的配送网络以及选择合适的地点建立配送中心，实行统一配送。
（2）积极采用先进的物流信息系统，促进客户关系管理、改进配送流程、进行动态库存管理。
（3）加大先进物流设备的投入，实现配送过程机械化、自动化、智能化。 （4）引进、开发先进技术并完善配送各项服务功能。
4.5加强信息化等其它先进技术的建设
我国大多数企业现在依然沿用传统的供应链管理手段，严重阻碍了供应链管理的顺利实施。供应链管理的载体是计算机管理信息系统，从某种角度上来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施，连锁经营企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进ERP、JIT等管理方式，使企
业内部管理明细化；另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。
4.6大力培养和造就供应链管理人才
面对快速的市场变化和激烈的市场竞争，连锁经营企业需要一大批供应链管理人才来保证供应链管理的实施。连锁经营企业可以通过多种方式来培养和造就供应链管理人才，如可以通过在国内高校为管理专业的学生开设专门的供应链管理课程，引进国外供应链管理的人才，内部挖潜，举办各种供应链管理培训，造就一大批的人才。
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5国外连锁经营企业供应链管理案例分析—以沃尔玛为例
从1962年山姆·沃尔顿建立第一间连锁性质的零售店开始，沃尔玛家族用了不
到半个世纪的时间，就将他们的事业推上了巅峰。在40多年的风雨历程里他们不但铸就了连锁零售王国的辉煌，还留给了我们服务顾客、创造价值等先进的经营理念。 “一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。 沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越： （一）顾客需求管理
“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 （二）供应商关系管理
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。
与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和
要求。
沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。 （三）物流配送体系管理
沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心，迅速的运输系统，先进的卫星网络，连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。 （四）供应链信息系统管理
信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。
沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。
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结 论
我国连锁经营企业的供应链管理目前还处在初级阶段，落后供应链管理理念、节点企业之间合作少、供应链先进技术应用水平低、人才匮乏等因素严重制约了我国连锁经营企业供应链管理的应用和发展，采取必要的措施加强和改善供应链管理势在必行。
解决了我国连锁经营企业供应链管理存在的问题后，我国连锁经营企业的供应链管理将发生巨大改变，供应链管理效率将得到极大提高，具体表现如下：
第一、从追求单赢向双赢和多赢的战略思想转变
以前，连锁经营企业追求的是单赢,在这种战略思想的指导下，连锁企业尽量把成本转嫁给它的上下游企业，但这样做好比把钱从一个口袋放到另一个口袋里，钱的总数并没有发生变化，因此成本的转移并没有带来整个供应链的成本减少，最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高，最终受害者仍是供应链中所有的企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。解决了我国连锁经营企业这种落后的理念后，我国连锁经营企业将转向与供应链其他节点企业进行协作，共同寻求降低成本，改善服务的途径。在这种追求整个供应链共同利益最大化的前提下，各个企业将获得稳定而根本的利益。
第二、从功能管理向过程管理的转变
我国连锁经营企业传统的管理是将供应链中的采购、生产加工、营销、配送等功能活动分割开来，独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，改善了我国连锁经营企业的供应链管理后，连锁经营企业不仅在企业内部向过程管理过渡，还在企业外部，向管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动的过程管理过渡，供应链管理活动不仅覆盖了本企业的有关的业务活动，而且覆盖上游、下游企业购销物流活动。
第三、从产品管理向顾客管理转变
在传统的管理中，供应链上下游企业各自为战，信息流动更多表现为从上游流向下流企业，并且这种信息传送是间断的，连锁经营企业更多地从所处的环境进行决策判断，实行更多的是产品管理。提高供应链管理信息技术等先进技术应用水平的应用
以后，连锁经营企业与供应链上的各节点企业就结成了利益共同体，实行的是信息共享，上下游之间信息传递就变成双向的，并且是持续互动的，顾客的需求也就能够迅速地从供应链的末端传递到初始端。顾客的需求、购买行为、潜在消费偏好以及顾客的意见等企业追求竞争优势所必须争夺的重要信息资源将在供应链管理中更加重要，由此推动供应链管理的中心由生产者向消费者转变。
第四、从交易管理向关系管理转变
传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。由于供应链成员之间交易的外部性导致交易信息对双方或多方并不对称，双方或多方都要花大量的资源进行调查、预测和风险防范，同时交易的磋商、谈判和争端的处理等都要花去大量的成本，这些成本对交易各方都是无益的，有时它可能会增加其中一方的利益，但可能不会增加供应链各成员的总体利益。而改善连锁经营企业的供应链管理后就会实施关系管理，也就是从协调供应链成员之间的行动出发，找到一种途径，增加供应链各方的利益，这种途径是将供应链成员之间的交易内部化，即通过特定的供应链合约，使供应链成员之间进行交易时就像供应链的一个成员企业内部部门之间的协作一样，这样可以使供应链整体的交易成本最小、收益最大。
第五、从库存管理向信息管理转变
我国连锁经营企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。连锁经营企业因为库存积压苦恼过，也因为商品短缺也着急过。紧俏的商品在供应链中受到的是拉力，供应链的下游有一种拉力，因为下游企业要求经销，上游也有一种拉力，因为上游制造商会自设渠道进行专卖，以便最大限度地享有紧俏商品的销售收益；滞销商品在供应链中遇到的是推力，下游企业有一种向上游的推力，因为下游企业要求代销，以免承担库存积压的风险，上游企业也有一种向下游的推力，因为上游采用各种促销方式，激励下游一次大量采购，并且更愿意采取经销而非代销的方式销售。因此，不但是连锁经营企业面临库存问题，就是在供应链成员之间，也是一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大成本和浪费。通过改善供应链管理后，连锁经营企业与供应链上的其他节点企业之间的配合将更加密切，将建立贯穿于供应链各成员的信息系统，用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，大大提高了供应链管理的效率。
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致 谢
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经过二个多月的努力，这篇论文最终结稿。尽管它的学术价值和影响还有待于专家和学者们评定，但作为我四年多来学习和研究的成果，我内心很激动。在此我要特别感谢我的导师丁红萍副教授!我很庆幸成为她的学生，这篇论文从写作开始，就得到丁老师的悉心指导，丁老师严谨治学的态度、渊博丰富的学识、勤奋钻研的精神，使我受益匪浅，终身难忘。再次向丁老师表示我最诚挚的谢意。感谢学院的领导和老师给了我这样的学习机会，以及在学习期间的关怀和帮助。
在论文的写作过程中，得到了许多同学、朋友的关心和帮助，也可以说，他们对我的论文的完成产生极大的影响。在此向所有为这篇论文的完成提供过帮助的人们表示我衷心的感谢。
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