商业银行事业部制改革后绩效管理思路的转变

商业银行事业部制改革后绩效管理思路的转变

近年来，从职能制向事业部制转变已经成为国内大多数商业银行组织架构变革的趋势。在变革中，商业银行的组织机构、业务流程和经营方式发生了较大变化，原有绩效管理模式已无法适应当前形势，必须进行相应转变。 1 商业银行绩效管理的含义

商业银行绩效管理是对商业银行绩效实现过程中各种要素的管理，是服务于商业银行战略目标的管理活动。具体来讲，是指商业银行的各级管理者和员工为达到本行战略目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用及绩效目标提升持续循环的过程。

2 大多数国内商业银行在绩效管理方面存在的问题

2.1 管理者认识不足、理解片面 第一，国内大多数商业银行管理者往往简单地将绩效管理等同于绩效考评，认为设计考评表，量化考评指标，确立考评标准，兑现考评奖金，就是绩效管理工作的全部，这样理解是不全面的，这仅仅是绩效管理过程的一个重要环节。第二，银行管理者对绩效考评结果的应用往往体现在与工资、奖金的挂钩上，激励手段过于单一，导致管理者与员工形成绩效管理就是涨工资或减工资，将绩效管理等同于薪酬管理。第三，目前国内大多数商业银行在绩效管理过程当中，普遍忽视员工参与，造成员工对绩效管理体系知之甚少，考核也仅是员工被动接受。这种简单的、片面的、单向的绩效管理，必然使得员工内心产生疑虑和

抵触情绪，认为绩效管理是管理者单方面对自己实施的管理与约束，进而在实际工作中消极应付甚至排斥。第四，在绩效管理过程中，管理者缺乏对员工的辅导和信息反馈渠道不畅，员工只知道奖惩却不知晓自己在工作中存在的不足，只得到眼前的奖惩却难以在工作中取得进步，久而久之将挫伤员工的积极性。

2.2 在职能制组织架构下，商业银行绩效管理体系存在与战略目标相脱节的现象 当前，商业银行各职能部门的绩效目标不是依从于战略目标，而是根据各部门的工作内容、工作性质，结合各自的任务制定的。各职能部门在绩效考核中更多地考虑本部门利益而忽视银行整体利益，由于各部门工作性质和内容的不同，不能有效地落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，绩效考评与银行战略目标相脱节，银行整体的组织绩效降低，不利于商业银行战略目标的实现。

2.3 商业银行绩效考核体系中偏重于规模指标 从目前国内利率市场看，存贷款利差稳定，这相当于为国内银行业提供了稳定的盈利空间，必然导致各家商业银行纷纷“抢市场、争份额”。为追求高额利润，商业银行在设置考核指标时过于偏重规模指标，而风险防控指标相对较少。这样一来，商业银行信贷规模快速增长，同时信用风险越积越大。短期收益虽然明显，而长期来看，在经营过程中积累的大量风险如得不到有效防控将必然导致战略目标的失败。此外，商业银行的考核体系重市场占有轻内部管理调控，使得商业银行的内部管理存在隐患。在当前银行市值巨大的情况下，经

营风险防控和内部管理方面存在的隐患已成为商业银行业务、规模继续扩大的重大隐患。如何处理规模、风险和效益三者之间的关系，成为各家商业银行在事业部制改革过程当中急需解决的问题。 3 事业部制下绩效管理的总体思路

3.1 绩效管理体系中各要素的转变 第一种转变是绩效管理主体的转变，在职能制下，绩效管理的主体是各级机构的管理者，行长、部门负责人、基层机构（分理处、储蓄所）负责人均是不同层级的绩效管理主体。事业部制改革后，层级管理相对弱化，绩效管理主体上移到业务条线负责人。这样，一是能有效地避免绩效政策在层级传导时出现层层弱化的现象；二是简化组织结构，提高市场敏感度、激励反应速度和绩效管理效率；三是使绩效管理更专业化、系统化。第二种转变是绩效管理客体的转变，在职能制下，绩效评价是对客体进行整体性评价，包括盈利能力、资产质量、发展水平和所在地的综合竞争能力等，往往含多个层级。在事业部制下，绩效管理的客体是各业务单元，是对整个业务条线或具体产品进行盈利能力、风险状况和市场内同类产品竞争力等方面的评价。这种转变，一方面不仅可以使公司总部清晰地了解各项产品或业务单元的经营水平、盈利状况等信息，还可以提高总部对营业网点终端的传导力和控制力；另一方面，也使得银行的各项成本、费用归属细化到部门、细化到岗位乃至产品，成本核算精准度进一步提高。第三种转变是绩效评价指标发生转变，职能制下，同一层级的辖内各机构是在同一指标评价体系下进行考核的，无法体现机构的特色业

务，也无法计量各项产品的盈亏和价值贡献度。而事业部制下，在商业银行内部，形成了按产品、渠道、客户等划分的若干战略经营单元，指标的设置更多侧重于产品、渠道和客户方面，如产品竞争力、市场占有率、客户结构和质量等。第四种转变是绩效评价标准的转变，职能制下，对于同一层级的所属机构，评价标准是统一的。而事业部制下，银行内部形成不同专业化的业务单元，因专业不同，考核内容也不尽相同，所以评价的标准各式各样。对于传统业务，主要是集约化考核，侧重价值贡献；对于创新业务，更侧重于市场规模、市场占比。总体来讲，各事业部绩效评价标准因产品发展阶段不同而不同，因发展目标不同而不同，较为灵活多变。 3.2 注重实施全面绩效管理 全面绩效管理就是针对全部员工实施绩效管理，每位员工既是管理者，又是被管理者。也就是说，让每一位员工都积极地参与到绩效管理过程中来。计划制定、计划执行、执行过程中信息的反馈以及考评与奖励等各个环节都不应是管理者的单向行为。整个过程需要管理者与员工在计划制定与目标绩效方面充分沟通、协调；在计划实施过程中建立有效的信息沟通与反馈渠道，使出现的问题能及时反馈并得以辅导和修正；在考核结果的运用上，使激励手段和方式多样化，并能够得到员工充分理解和认可。这样一来，员工的积极性和主动性才能得以提高，绩效管理工作才能平稳有效开展。

3.3 处理好与基层机构管理者的关系 在商业银行事业部制改革过程中，因绩效管理主体上移，必然形成对基层机构负责人的分

权和激励不到位，可能造成争取地方政府支持或对当地企业营销力度的减弱。为避免上述情况，在改革中应注意循续渐近，实行层级与条线相结合的激励分配机制，保留支行行长一定的激励权限，使其能够充分调动各业务单元员工的工作积极性，以利于总体绩效目标的实现。

3.4 以价值贡献度为考核目标，引入各事业部的内部竞争机制 事业部制改革的目的，归根结底是要实现商业银行价值最大化的目标。总公司的价值来源于各事业部，在指标设置上，价值贡献度必然成为各事业部的一个重要考核指标。同时，公司总部也应将其作为财务授权、风险授权和人员晋升等方面的一个重要参考依据。 为能够真实反映各事业部的价值贡献，一是要使各业务单元的收入、成本明了清晰，谁的收入谁享，谁的成本谁担；对于各业务条线共享的收入或共担的成本一定要合理划分；对于综合管理成本一定要确定合理参数予以分摊。二是要建立内部市场价格体系，使得事业部之间、事业部与公司其他部门之间发生的资金、服务或资源转移的价格得以精确计算。

3.5 绩效管理体系中指标的设置应由以量为主向以质为主转变，应重视非财务指标考核 当前，中国金融业将面临重大变革，随着民间融资逐步放开、利率市场化改革进一步深化，国内银行业盈利空间将进一步被压缩。这种形势下，银行的规模越大，风险也就越大。在事业部制改革中，商业银行的考核指标应向更加科学合理的方向转变。如引入经济资本概念，考虑资本成本，以经济增加

值代替考核利润；从总量指标向人均指标转变；从利润额、存贷款总量等绝对值向经济资本回报率、资产收益率等相对值转变。另外，在商业银行发展中，非财务指标也将成为竞争力的重要体现。在事业部制改革过程中，商业银行的绩效考核指标体系应以战略目标为出发点，不仅要体现财务和经济指标，而且还要体现企业整个规划管理的过程。在考核指标体系中要增加客户、工作进程和员工成长等内容，要重视本企业文化建设和长期发展方向，要建立起规模与效益相结合的绩效考核体系。 参考文献：

[1]傅罡，李向军，李永强.《商业银行绩效管理》，清华大学出版社第1版.

[2]朱丽峰，万英，李豪杰.《事业部制下重塑商业银行绩效考核体系研究》，《金融经济》，2011年第12期.

[3]邓智毅.《对国有大型商业银行推行事业部制改革的几点思考》，《中国金融》，2007年第23期.

[4]王鲁兵.《浅析国有商业银行事业部制转型》，《新金融》，2007年第11期.