价值链管理在企业成本控制中的应用

经营管理　价值链管理在企业成本控制中的应用　文［摘学重庆交通大学财经学院　要］价值链管理是现代成衣管理的发展方向，本更从价值链以及价值链管理出赶，通过分析当前我国成本管理中存在的问题，　提出从价值链管理角度加强成本管理的对箍，提高企业竞争力　［关键词】价值链价值链管理　成本控制　一．价值链及价值链管理　价值链最早是在１　９８５年，哈佛商学院的迈克尔’波特教授在其　所著的《竞争优势》一书中首次提出．．其含义是．从价值形成过程来　看．企业从建成到投产所经历的一系夕０环节中，既有各项投八，同时　又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。它　将企业的购货，生产，销售　交货，财务　人力资源等各个方面有机　的结合起来．并做好计划，协调，监督和控制等各个环节的工作，使　企业的供，产、销活动形成一条项链——”价值链”　它不仅包括企　业内部各项活动．而且更重要的是还包括企业外部活动．如与供应商　之问的关系．与顾客之间的联系等。　价值链管理是对价值链的管理　将价值链中一系夕ＪＪ活动有机结合　起来．通过运用现代管理思想、方法，信息技术　网络技术　同时结　合各价值链的特征对经济活动的设计，控制　以及对物流，资金流．　信息流进行有效的计划，协调、组织和控制的　种管理方法。价值链　管理思想要求将价值链放置于整个市场中．既重视企业内部价值链中　各项活动之问的联系．而且把企业与供应商和顾客之间的联系置于更　重要的地位　并通过改善二者的关系使企业获得成本竞争优势。由此　可见联系的观点是价值链管理思想的核心＋将企业内部各项经济活动　有机的结合起来　同时将企业放置于整个活的市场．重视与供应商和　顾客的联系．是价值链管理的最基本的要求，也是降低成本的突破点。　价值链管理的本质在于通过优化企业核心业务流程．降低企业组织和　经营成本，提升企业的市场竞争力。其目标在于．通过优化核心业务　组织结构　业务流程和信息流等，使企业由职能型向流程型转化　由　此降低企业成本．控制经营风险，最终提高企业的经济效益，增强企　业的综合竞争优势。　二、从价值链角度看当前企业成本管理存在的问题　１成本控制仅局限于生产活动中的成本　传统的成本会计系统将成本会计项目划分为直接人工．直接材料　问接费用．所以传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行　控制．而忽略了对生产前的研究开发成本．供应成本和生产后营销成　本的控制　受此影响．提起　成本”大多数管理者都会自然而然的想　起生产　并排他性的将成本管理集聚于．局限于生产活动中的成本。　而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系　列活动”的集合体，成本绝不仅仅与生产环节相关　它是一个整体的　概念。成本的管理应该是一个对投资项目进行直开究开发与设计　生产　销售、售后服务进行全方位监控的过程。　２供、产　销没有形成一条　龙”　没有正确对待与上下游的关系　根据价值链管理思想．联系是企业削减成本内在的和强有力的来　源　但很少企业认识到企业与上下游的关系对企业成本有所影响．特　别是那些与供应商以及各种活动问的联系．如忽视采购和组装之问的　的联系、协调．导致库存增　口．这些都造成企业成本的秋压和浪费．　削减了企业的竞争力。企业内部价值链开始于供应商买八原材料．终　于企业把产品销售出去．外部价值链则更长　从原材料的供应商开始．　到产品的最终用户结束　从这两条价值链来看．制造企、【ｌ，与供应商，　“商场现代化　２００６年３月（中旬刊）总第４６１期　分销商都是密不可分的．这对于在传统会计核算模式下．企业单从企　业自身成本最小出发来看．它ｏＪ％在一次或几次的交易中受益，但从　长远看．企业将渐失竞争力　３信息管理落后　至今，不少企业在收集，整理和传递信息数据时．依然采用人工　处理的方式　企业内部信息系统不健全．数据处理技术落后有了计　算机，还没有充分利用互连网，电子数据交换等信息技术手段，存在　信息不全　不准．传递不及时．管理决策不及时等问题。　三、应用价值链管理方法解决成本控制中存在的问题　从价值链活动的威本控利方法来看．要解决企业成本管理中存在　的问题．首先要确定价值链是由那些具体的价值活动构成．然后通过　价值链分析．找出存在的问题所对应的价值活动．并结合价值链管理　方法．找出相应的解决问题的方法。然后分析各价值活动所占总成本　的比例和增长趋势　以及创造利润的新的增长点，同时也确定各价值　活动的相互联系　在价值链中寻找降低价值活动成本的信息　机会和　方法　其具体方法有．　１建立全过程，全员，全方位的成本管理体系并在各过程严格考核　”全过程”成本控制是指对价值链管理的各个环节都进行成本控　制　既从产品的设计，采购、生产、销售到售后服务的一系列活动的　成本进行控制．将传统的只关注企业内部生产经营成本转向关注企业　上游、企业内部　还关注企业下游的全过程的成本控制　全员”控制是指企业的所有成员都参与成本控制　成本控制已　不只是财务ｇＢ门的事．还必须依靠企业全体员工．建立一个从上而下　的　系统的　包括各层坎　各部门　各员工的庞大的组织体系　使企　业利益与员工利益并存．充分调动部门人员的积极性和创造性　“全方位”控制是指将企业整个生产经营各个环节中引起成本发　生的活动都纳八成本管理的范围。企业的任何一项活动都会直接或问　接地对成本产生影响　这就要求对生产经营过程中的每笔开支都要　进行严密的监督和控制，同时作好资金规划．充分　有效地利用现有　资金．减少资金占用及利息支出。　２处理好企业与上，下游的关系．与外部企业形成战略联盟　在进行９１、部价值链分析时．我们应同时处理好和上下游之间的关　系．建立稳定的销售和供应渠道　《１）对上游价值链的分析　对上游价值链的分析是从企业开始采　购进行成本分析．并利用与供应商之间的关系．寻找降低成本的机会。　首先．与供应商的活动进行方式如何．影响着企业活动的成本　供应商不仅生广着企业用于价值链中的一种产品或服务．而且存其他　方面也影响着企业。供应渠道的稳定有助于企业及时　保质保量地取　得生产所需的材料及外购件．从而及时的生产。如通过与上游供应　商共同协商降低供应商产品成本．通过供应商的及时供货降低存货和　采购成本。　其次．供应商为保持长期合作关系．也会主动的配台．以减少生　产过程中的残次品．有利于实现零缺陷”　一般来说　利用上游关系可以考虑以下因素．是否可以帮助供应　维普资讯 http://www.cqvip.com

经营管理　商改善工艺和设计．提高产品质量，节约产品的生产成本．从而降低　寻求最　企业的采购成本。是否可以采用最经济的联系方式按需定货，从而减　少储藏费用；是否该考虑更换供应商，在保证质量的前提下低的采购成本。　．（２）对企业下游的价值链分析。企业的产品代表了买方价值链的　酒磕投诉与处。理艺木　一外购投入．企业应及时对影响买方的所有方法，以及买方价值链中的　可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免　产量大幅度波动，使企业能较均衡的进行生产　同时可利用企业与客　户的关系．了解消费倾向及对产品的要求，寻求一条降低成本的方法．　丁玉平武瑞营承德石油高等专科学校　达到降低产品生命周期成本的目的．同时也可达到双赢的效果。此外　［摘要】增强企业竞争实力，提高服务质量，增加经济、社　我们还应以市场为向导．实现顾客利益最大化为目标．并注意做好售　会效益是酒店一直追求的目标。目前酒店接待中经常出现客人投　后服务工作。顾客是产品的最终消费者．他们的需求推动着价值链　诉，影响酒店的形象厦声誉。针对这种现象，本文首先从投诉原　的发展。在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动．　因、内容、渠道等方面进行分析，然后采取恰当合理的原则　方　尤其是与顾客的联系。由此决定了企业目标的改变，既由企业利润　法，妥善处理，从而树立良好的企业形象　最大化转变为顾客满意最大化，每个人不再对上级负责　而是对市场、　【关键词】酒店投诉处理　对顾客负责。　（３）形成战略联盟。战略联盟是指单个企业之间的相互合作　相　酒店业　旅行社　旅游交通一起被称为旅游业三大支柱，是旅　互之间交换互补性的资源，从而达到各自的目标．最终获得长期的市　游供给的基本构成因素，是旅游业经营活动必不可少的物质条件。　场优势。由于技术进步的加快和市场范围的扩大使社会分工不断深　酒店是旅游者开展一切活动的基础．是旅游者的“家９１、家”。酒店　化，许多产品和服务需要更多的企业参与来完成，而单个企业只占据　是创造旅游收入，尤其是９１、汇收入的重要部门。各地旅游业资料表　了市场的某一小部分　竞争优势也进一步减弱　因此，企业要获得更　明，酒店业的收入往往所占旅游业总收入的一半以上．酒店业的发　大的收益　单单处理好与企业上下游的关系是远远不够的．还应与其　展水平标志着接待地区，接待国家旅游业的发展水平　因此，酒店　他企业形成战略联盟，加强相互问的信任．减少财务风险　以实现双　业不仅要做到”硬件”设备设施的安全、完善　而且要”软件　服　方利益的最大化。　务的优质　高效，真正发挥其在旅游中的作用。然而在日常接待中，　３采用会计电算化进行成本控制，使企业信息实现实时控制　由于主客观方面的原因，经常出现宾客投诉现象．如果处理不当，　在手工核算方式下，从会计凭证的取得到决策往往需要很长的时　就会造成客人消费心理的破坏、物质财产的损失，进而影响酒店正　常经营，甚至损坏其形象和声誉。因此应正确分析认识投诉现象，　实现了销售的实时控制，使销售商品．发运货物，接转成本等日常活　采用行之有效的处理方法，既保护酒店利益，又使宾客满意。　动的记帐和算帐融八日常交易业务之中。佳会计人员可以从繁重的会　引起投诉的原因分析　计核算中解脱出来，更好的履行管理职能。另外，采用会计电算化还　一．间　造成信息滞后以至管理人员的决策错误。而采用会计电算化后。　服务是酒店的主要产品．酒店通过”硬件　和”软件　的结合．　可以提高市场的反映灵敏度，从而使决策者能时刻的了解企业的生存　状况，并根据市场动态及时调整生产．使企业库存商品减少甚至为零．　为客人提供食　宿　行　游　购、娱等服务产品，满足宾客物质精　神生活的需要。然而，由于服务产品是一种　软产品“　很难用一　这就减少了成本和生产浪费。　４进行业务流程重组，优化内部价值链，使组织由职能型转变为　个尺度来量化，什么是优质　什么是高标准，而且接待的宾客千人　千面，满意度也因人而异。所以，即使是经营有方．管理有道的酒　流程型　（１】业务流程重组。业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产　店．在接待中也会有满足不了宾客需求或损害他们利益的情况，出　品或服务而实施的一系列精心设计的活动．既我们所说的价值链。业　现各种投诉现象。在实际工作中．我们发现引起投诉的原因主要有　务流程重组　就是通过重新审视企业的价值链．确定企业在那些环节　以下几方面　只有比较优势　在此基础上　以顾客满意为出发点进行价值链分析　１酒店过失　业务流程的中心任务是使企业由职能型转变为流程型。以“流程”为　特指错在酒店，酒店的消费环境　消费设施满足不了宾客的需　中心．将原有的部门之问的界限打破．取消多余的部门．缩短上级和　要。例如　ＯＫ房不ＯＫ　服务员态度冷漠不热情　各部门协调不畅　下级之间的距离．这将企业业务流程分为一个个链条．方便了信息的　服务效率低下　餐具食品有异味等原因而使客人利益受损出现投　传递．提高了生产与服务的效率。　（２）优化内部价值链。对企业内部价值链分析．就是要将企业各　部门的活动看成一条链．他们是相互依存　相互联系的．企业内部的　采购　生产、销售，研究发展等价值环节的活动．以及这些活动在各　诉。　２宾客过错　错在客人想当然，认为自己是　上帝”可以为所欲为或者借题　发挥　借酒撒疯　别有用心等。例如．对酒店期望值过高．三星级酒　店要求达到五星级服务。有一位客人人住一家临街的大酒店．他要　求服务员出去制止街上交警吹哨子，说是影响他的休息。这便是强　人所难．如果办不到．便会引发投诉。　３误解　部门的分工都对企业成本都有重要影响　而内部价值链分析是以作业　为核心．资源流动为线索．产品设计　适时生产和全面质量管理等基　本环节为重点．旨在优化企业的　作业链　一价值链”　因此找出企　业各项活动之问的内在联系，并协调好它们之问的关系　是降低企业　内部管理成本的根本出发点　参考文献：　酒店接待的宾客来自不同地域　不同国度，由于文化背景、宗　教信仰、风俗习惯　受教育程度　性别、性格等方面的差异而对同　一［１］张雅静唐薇等：浅谈价值链管理　商场现代化，２００４　６　［２】杨　光：压缩成本，紧盯整个价值链。经济论坛，２００４＋ｇ　事物或语言方式等理解上存在不同　就容易产生误解出现投诉。　商场现代化》２００６年３月【中旬刊）总第４６１期