公司绩效考核制度

绩效考核制度

第一章 总则

第一条、公司职员绩效考核目的。

1、通过对职员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评判，把握职职员作执行和适应情形，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确职职员作的导向； 2、保证组织有效运行；

3、给与职员与其奉献相应的鼓舞以及公平合理的待遇，以促进公司治理的公平和民主，激发职职员作热情和提高工作效率。

第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果要紧有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则；

2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公平、公布原则； 4、多角度绩效考核原则。

第二章 绩效考核对象与绩效考核周期

第一条 公司全体职员（除总经理）均参加绩效考核。

第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目

绩效考核。

1. 月度绩效考核：

月度绩效考核的要紧内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直截了当挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2. 季度绩效考核：

季度绩效考核的要紧内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直截了当挂钩。第四季度直截了当进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、治理人员（高层治理者除外）进行季度绩效考核。

3. 年度绩效考核：

年度绩效考核的要紧内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、剔除、评聘以及运算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有职员均进行年度绩效考核。 4. 项目绩效考核：

项目绩效考核的要紧内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、剔除、评聘以及运算项目终止奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：假如项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；假如项目超过一年半以上且项目启动时刻为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）

第三章 绩效考核机构、绩效考核时刻与绩效考核程序

第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成： 组长：总经理

副组长：副总经理、总工程师

成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员

第二条 绩效考核时刻：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。

第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直截了当上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状

况进行讨论和指导。最后人力资源部将依照绩效考核结果归档，同时用于运算绩效工资。

第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时刻内填写《月度绩效考核表》，其直截了当上级依照完成的工作量和违规扣减运算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。

第五条 季度绩效考核程序： 1. 季度初制定季度目标打算。

1) 被绩效考核人于季度首月5日前，对比本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的

《直截了当上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。

2) 直截了当上级就季度要紧工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被

绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直截了当上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。 3) 绩效考核双方每个月末就本季度打算进行一次回忆与沟通。打算执行过程中，

若显现重大打算调整，须重新填写其相应的《直截了当上级绩效考核评分表》。直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

2. 职员自评及述职：

季度终止后，次季度首月三日前，被绩效考核人对比《岗位说明书》和其 相应的《直截了当上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评判，填写《直截了当上级绩效考核评分表》中完成情形部分，并与下一季度的《直截了当上级绩效考核评分表》一同交直截了当上级。

3. 评判：

1) 直截了当上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情形，同时确定下一季度目标。

2) 直截了当上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评判意见，在《直截了当上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。

3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评判意见。

4) 直截了当上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。

5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情形综合考虑等次分布，确定被考核人考

核等次，报人力资源部。

4.

绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条 年度绩效考核程序： 1. 2.

年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。

公司全体职员（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加职员每年度首月十日

前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。 3.

年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下： 等级 定义 得分 A 远超出目标 100 B 达到目标 75 C 接近目标 50 D 远低于目标 0 第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直截了当上级依照结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、差不多合格、不合格。隔级上级依照所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。

等级 定义 优 良 中 符合岗位差不多合格 不合格 超越岗位常完全符合岗规要求；并位常规要差不多符合不符合岗位常规要求；岗位常规要常规要求，保质、保求，但有所不能达成工作目标 完全超过预求；全面达`期地达成成工作目量、按时地不足；差不达成工作目标 多达成工作目标，但有所欠缺 了工作目标 标，并有所超越 得分 90分以上 80至90分 70至79分 60至69分 60分以下

第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计

第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩

效考核对象进行考核的人。

由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此关于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。

绩效考核对象 绩效考核方法 绩效考核主体 直截了当上级、同级人员、下级 技术人员 直截了当上级、同级人员绩效直截了当上级、同级人员 考核 职能人员 项目部操作人员 直截了当上级绩效考核 直截了当上级绩效考核 直截了当上级 直截了当上级 中、高层治理人员 多角度绩效考核 第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度要紧有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的专门能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个要紧绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采纳不同的绩效考核维度。

1. 绩效维度包括：

1) 任务绩效：表达的是本职工作任务完成的结果。 2) 周边绩效：表达的是对相关部门服务的结果。

3) 治理绩效：表达的是治理人员对本部门工作治理能力的结果。 2. 态度维度包括：

1) 考勤：是否符合公司规章制度

2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情形

3. 为加强公司对职员考勤的治理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，

其考核方法如下：

缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数 （元） 考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。 4. 能力维度包括：

1）交际交往能力

2）阻碍力 3）领导能力 4）沟通能力 5) 判定和决策能力 6) 打算和执行能力

为了保证对被绩效考核者公平、公平的评判，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有紧密关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。

在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：

对不同的绩效考核对象能力素养绩效考核指标的内涵

能力指标 中高治理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏锐性 团队进展 说服力 应变能力 阻碍能力 评估 反馈和训练 授权 鼓舞 建立期望 责任治理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略摸索 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 打算和组织 项目部一样治理人员 建立关系 团队合作 敏锐性 技术人员 项目部操作/职能及公司总部职能人员 建立关系 团队合作 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏锐性 阻碍力 说服力 阻碍能力 说服力 阻碍能力 领导能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 打算和组织 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 打算和组织 口头沟通 倾听 判定和决策能力 创新能力 解决问题能力 打算和执行能力 准确性 效率 第三条、 绩效考核维度的权重。

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重

要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评判时的相对重要程度。权重的作用在于：

1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评判中，突出重点目标和指

标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或中意。

2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评判指标的评分值。每项指标的评判结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重能够作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时刻段中才能准确评判，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。

中层治理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 绩效 绩效考核主体 直截了当上级 直截了当上级 周边绩效 相关部门 治理绩效 能力

直截了当上级 直截了当上级 能力素养 直截了当下级 5% 10% 10% 10% 5% 15% 10% 5% 季度绩效考核权重 60% 10% 年度绩效考核权重 50% 10% 高层治理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 绩效 绩效考核主体 直截了当上级 直截了当上级 周边绩效 相关部门 治理绩效 能力 直截了当上级 直截了当上级 能力素养 直截了当下级 5% 5% 10% 5% 年度绩效考核权重 70% 5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 态度 能力

绩效考核主体 直截了当上级 直截了当上级 直截了当上级 季度绩效考核权重 80% 10% 10% 年度绩效考核权重 70% 15% 15% 绩效考核维度 任务绩效 态度 技术人员绩效考核维度、权重分布表

年度绩效考核权绩效考核主体 季度绩效考核权重 重 直截了当上级 直截了当上级 直截了当上级 80% 10% 5% 5% 70% 10% 10% 10% 能力 同级人员

项目部经理绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 绩效 绩效考核主体 直截了当上级 直截了当上级 周边绩效 相关部门 治理绩效 能力

直截了当上级 直截了当上级 能力素养 直截了当下级 10% 15% 10% 5% 月度绩效考核权重 100% 年度绩效考核权重 50% 10% 项目部一样治理/职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 态度 能力 绩效考核主体 直截了当上级 直截了当上级 直截了当上级 月度绩效考核权重 90% 10％ 年度绩效考核权重 80% 10% 10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 能力 绩效考核主体 直截了当上级 直截了当上级 月度绩效考核权重 100% 年度绩效考核权重 90% 10% 第五章 绩效考核结果的使用

第一条

人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效

考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。 第二条

绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部依照绩效考核系

数运算绩效工资。

绩效考核结果与相应的绩效考核系数对比如下表：

人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表

绩效考核结果 季度绩效考核系数 年度绩效考核系数

优 1．5 2 良 1．2 1．5 中 1 1 差不多合格 0．8 0．5 不合格 0．6 0 第三条 有以下几类：

依据绩效考核结果的不同，公司对每个职员给予不同的处理，一样

1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的职员，优先列为职务晋升对象。

2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年差不多合格的职员给予行政降级处理。

3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。

4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核差不多合格的进行工资降档。

注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系：

项目期小于等于6个月视为0.5年；

项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年； 项目期大于18个月，视为2年。

第四条

对新入职职员、调动新岗位的职员、在公司全年工作时刻不足6个

月或有其它专门缘故的，经绩效考核委员会批准能够不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。

第六章 申诉及其处理

被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，能够直截了当向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

附表1 考核表及填表说明

表1-1 中高层治理人员绩效考核直截了当上级评分表

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 序号 1 绩 效 1 定性指标 重要任务完成情形 部门 指标 岗位 完成情形 □季度 □年度 A B C D 任务 绩效 1 周边 绩效 2 3 4 5 治理 绩效 1 2 3 定量指标 主动性 响应时刻 解决问题时刻 信息及时反馈 服务质量 费用操纵 下属行为治理 职员流失率 考核人 签字： 年 月 日 表1-2 中高层治理人员周边绩效同级考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 1 周 边 绩 效 指标 A B C D 部门 部门一： A B 岗位 部门二： C D A B 部门三： C D A □季度 □年度 部门四： 部门五： B C D A B C D 主动性 响应时刻 解决问题时刻 信息及时反馈 服务质量 2 3 4 5 考核人 签字： 年 月 日

表1-3 中高层治理人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 岗位 要素 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏锐性 团队进展 阻碍力 说服力 应变能力 阻碍能力 评估 反馈和训练 能 力 素 质 领导能力 授权 鼓舞 建立期望 责任治理 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略摸索 创新能力 判定和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 打算和决策能力 专业知识及技能 考核人 效率 打算和组织 签字： 年 月 日 □季度考核 □年度考核 A B C D 能力 注：1、此表由被考核的中高层治理者的直截了当上级和直截了当下级填写.

表1-4 公司机关职能人员直截了当上级绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 1 1 任务 绩效 定定性指标 重要任务完成情形 部门 指标 量指标 岗位 完成情形 服从安排 遵守制度 签字： □季度□年度 A B C D 绩 效 态度 考核人 1 2 年 月 日

表1-5 项目部一样治理人员/职能人员直截了当上级月度考核评分表

考核期间： 年 月 姓名 序号 1 任务 绩效 1 2 态度 考核人

1 2 服从安排 遵守制度 签字： 年 月 日 重 要任务完成情形 部门 指标 完成情形 岗位 A B C D 绩 效

表1-6 项目部一样治理人员/职能人员直截了当上级年/项目度考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 1 任务 绩效 1 2 态度 考核人 1 2 服从安排 遵守制度 签字： 年 月 日

重 要任务完成情形 部门 指标 完成情形 岗位 A B C D 绩 效 表1-7 项目部一样治理人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 岗位 要素 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏锐性 阻碍力 能 力 素 质 说服力 阻碍能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判定和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 打算和执行能力 专业知识及技能 考核人

签字： 年 月 日 效率 打算和组织 □季度考核 □年度考核 A B C D 能力

表1-8 技术人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 指标 岗位 要素 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏锐性 阻碍力 能 力 素 质 说服力 阻碍能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判定和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 打算和执行能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 效率 打算和组织 □季度考核 □年度考核 A B C D 能力 注：此表由被考核的技术人员的直截了当上级和同级填写。

表1-9公司机关职能人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 人际交往能力 能 力 素 质 沟通能力 岗位 要素 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 判定和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 打算和执行能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 准确性 效率 □季度考核 □年度考核 A B C D 能力

考核评分表填表说明

第一条

《XX直截了当上级绩效考核评分表》中重要任务完成情形的指标和

权重，在考核期初，由被考核者和直截了当上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间显现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情形由被考核人在季（年）末同其直截了当上级共同讨论完成情形后由其直截了当上级评分。

第二条

考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标

描述部分进行评分。

第三条 1. A. B. C. D. 2. 1) 下：

A. D 2) A. B. C. D.

达到预定的指标量 未达到预定的指标量

其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： 超出预定的指标量 达到预定的指标量

完成预定指标量的90%以上 完成预定指标量的90%以下

有否决性指标的，假如否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，考核评分一样分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：

定性指标中，打分项说明如下：

超过目标完成任务，达到专门中意的工作成效 完成任务，达到预定的工作成效 未完成任务，但接近预定的工作成效 远未完成任务，未达到预定的工作成效 定量指标分为两类

质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如

第四条

其整体绩效绩效考核为不合格。

第五条

考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标的权重和

评分情形折算出评分表的得分。

第六条

部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源

部按其评分情形及权重运算出部门绩效得分。

附表2 考核指标定义

表2-1 各类人员素养能力指标 中高治理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏锐性 团队进展 说服力 应变能力 阻碍能力 评估 反馈和训练 授权 鼓舞 建立期望 责任治理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略摸索 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 打算和组织 项目部一样治理人员 建立关系 团队合作 敏锐性 技术人员 项目部操作/职能/公司总部职能人员 建立关系 团队合作 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏锐性 阻碍力 说服力 阻碍能力 说服力 阻碍能力 领导能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 打算和组织 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 打算和组织 口头沟通 倾听 判定和决策能力 创新能力 解决问题能力 打算和执行能力 准确性 效率 表2-2职员素养能力表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

人际交往能力 关系建立： A 易与他人建立可信任的积极进展的长期关系 团队合作： A 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 解决矛盾： A 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 B 能够解决已发生的矛盾，不致对工作C 解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利D 遇到矛盾不知如何解决 B 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 C 团队合作精神不D 不能与他人专门好B 能够与他人建立可信任的长期关系 C 较为自我，不易与D 刚愎自用不易与他高 目标 低 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 强，对工作有阻碍 合作，独断专行 产生大的负面阻碍 进行 敏锐性： A 对他人较关怀，容易感知别人的方法，体谅他人，善于领会他人的要求，并付之于适当的言行 阻碍力 团队进展： A 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 说服力： A 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见 B C D B 能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 C 尚能与人合作，但和谐不善，阻碍工作 D 无法与人和谐 B 能关怀他人，体谅他人，领会他人的要求，有时关心想方法解决 C 有时能关怀他人，体会人的苦衷 D 不太关怀他人，对他人的需求毫无感受 能说服下级、同事、说服别人比较困难 无法说服别人，或上级同意某一看法与意见 咄咄逼人，或躲避退让 应变能力： 高 A 待人处世专门灵专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动 阻碍能力： A 能积极阻碍他人的思维方式和进展方向 领导能力 评估： A 能合理评判他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 反馈和培训： A 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展 授权： A 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 鼓舞： A 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作 B 能够依照实际情形，通过培训和反馈关心他人成长和进展 B 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 B 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性 C 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 C 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高 D 不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言 D 工作要紧靠命令与指示 C 不能专门好的利用D 对下属的工作无反B 能较为合理的评判他人的技能和绩效，指出其不足 C 能够按公司要求对他人作评估 D 无法正确评估他人 B 能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作 C 有时能阻碍他人 D 对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人 目标 B 待人处世较灵活，求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 低 C 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 D 待人处世刻板，适应性差 活，善于审时度势，能够依照公司要反馈和培训的手段 馈和培训 建立期望： 高 A 善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 责任治理： A 能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： A 简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于明白得 倾听： A 能够专门好的倾听别人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求 书面沟通： A 表达清晰、简洁，易于明白得，无可挑剔 判定和决策能力 战略摸索： A 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 创新能力： A 工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规在工作中有较大创新 B 工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作B 能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会 C 要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和计策等问题 C 安步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法 D 对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能显现的机会和挑战 D 因循守旧，墨守成规 B 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 C 文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图 D 文理不通，意图不清，需作大修改 B 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 B 能够注意倾听，力求明白 C 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复说明 C 能够倾听，有时一知半解 D 不注意倾听，常常不知对方所云 D 模糊其词，意图不明 B 能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务 目标 B 能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 低 C 能够给下属订立工 C 虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助 D 放任自流 D 无法给职员建立期作标准和分配任务 望 避风险，锐意求新，方法并有风险意识 解决问题的能力： 高 A 能迅速明白得并把握复杂的事物，发找到解决方法 推断评估能力： A 对所做决策有良好B 大致能作出正确的C 对事物有大致的判定和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 决策能力： A 善于确定决策时合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 B 善于确定决策时但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 打算和执行能力 准确性： A 能够按照打算严格执行，并确保在每B 能按照打算执行，比较注意细节，偶速改正 效率： A 时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 打算和组织： A 具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的 B 能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范畴内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保证 C 制定打算和组织实施有难度，需要别人关心方能进行 D 做事无打算，缺乏组织能力 B 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量 C 工作效率较低，需要别人关心才能完成任务 D 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 C 能大致按打算执偶有差错发生 D 工作无打算，随意，C 能够确定决策时可行方案，常求助于幕僚 D 遇事优柔寡断，缺乏主见 D 对日常工作经常判定失误，耽搁工作进程 目标 B 问题发生后，能够辨论关键问题，找法解决 低 C 发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键 D 遇到问题，束手无策 觉明确关键问题、、到解决方法，并设的权衡和判定评估 判定和评估 机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但专门少提出行，不太注意细节，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅

表2-3 中高治理层周边绩效指标定义表 指标 主动性 响应时刻 解决问题时刻 信息及时反馈 服务质量 定义 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 协助工作完成后，是否能及时将完成情形反馈到要求协助部门 其他部门对协助工作结果的中意度 表2-4 中高治理层周边绩效

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高 A 目标 B 低 C D 主动性： 总是主动承担本部门义务,经常主动与相关部门和谐关系,从不需催办 响应时刻： 解决问题时刻： 信息及时反馈： 服务质量： A 主动承担本部门义务,主动和谐与相关部门关系,专门少需催办 B 较少主动承担义从来不主动承担务,经常等待催义务,从不主动办 和谐其他部门,总是等待催办 C D 每次及时 A 多数及时 B 少数及时 C 从不及时 D 远低于预期时刻 在预期时刻内 A B 超出预期时刻 C 全然未解决 D 每次及时 A 多数及时 B 偶然及时 C 从不及时 D 被服务方专门中意 被服务方中意 被服务方不太中被服务方专门不意 中意 表2-5 一样人员态度绩效考核指标定义表 指标 考勤 服从安排 遵守制度 遵守公司考勤制度情形 服从上级工作安排，行动听指挥 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行为 定义 表2-6 一样人员态度考核指标评描述表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高 目标 低 考勤： 服从安排： 考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条3款的具体规定 A B C D 完全服从上级工作安排，关于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促 遵守制度： A 能够服从上级工作安排，关于上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促 B 差不多能服从上级工作安排，对上级交办的任务经常需要督促才能够执行 C 经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯执行 D 严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为 遵守公司规章制度，差不多能履行制度规定义务，没有违规行为 差不多能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶然有违规行为 不能遵守公司规章制度，经常不履行制度规定义务，经常有违规行为 附表3 考核统计表

表3-1 中层考核统计表（季度）

考核项 重要任务完成情形 15% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩效 45% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 治理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能力 能力素养 合计 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 60% 10% 专业知识及技能 合计 总分=

表3-2 中层考核统计表（年度）

考核项 重要任务完成情形 10% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其他任务绩效 40% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 治理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能力素养 专业知识及技能 合计 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 50% 能力 20% 合计 总分=

表3-3 高层考核统计表（年度）

考核项 重要任务完成情形 20% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 任务绩效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 治理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 10% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能力素养 专业知识及技能 合计 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 70% 能力 10% 合计 总分= 表3-4 项目部一样治理人员考核统计表（月度）

考核项 1（ %） 重要任务完成情形 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 其它任务绩效 60% 1（ %） 2（ %） 上级打分 本项得分 任务 绩效 90% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 10% 总分= 服从安排5% 遵守制度5% 合计

表3-5 项目部一样治理人员考核统计表（年度）

考核项 1（ %） 重要任务完成情形 20% 任务 绩效 70% 其它任务绩效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 15% 能力 15% 总分=

服从安排7.5% 遵守制度7.5% 合计 能力素养 专业知识技能 合计 上级打分 本项得分 表3-6 技术人员考核统计表（季度）

考核项 1（ %） 任务绩效 80% 2（ %） 重要任务3（ %） 完成情形 4（ %） 20% 5（ %） 合计 任务绩效 2（ %） 60% 3（ %） 1（ %） 上级打分 同级打分 本项得分 4（ %） 5（ %） 合计 态度 10% 服从安排5% 遵守制度5% 合计 合计 能能力素养力 专业知识10% 及技能 总分= 表3-7 技术人员考核统计表（年度）

考核项 1（ %） 2（ %） 重要任务3（ %） 完成情形 4（ %） 20% 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 3（ %）4（ %） 50% 5（ %） 合计 态度 20% 服从安排10% 遵守制度10% 合计 合计 上级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 70% 能能力素养力 专业知识10% 及技能 总分=