花旗集团企业管理调研报告

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现代企业管理课程 经济与贸易学院

花旗集团企业管理调研报告

目录

一、公司概况 （一）花旗集团简介 （二）花旗发展史

（三）花旗集团发展大事记 （四）花旗集团业务范围 二、企业组织管理

（一）花旗集团的组织架构设计 （二）花旗集团的组织创新 三、企业战略管理 （一）花旗集团的战略系统 1、花旗的企业战略目标体系 2、花旗的企业战略体系 （二）花旗集团的战略分析 1、花旗集团的外部环境分析 2、花旗集团的内部环境分析 3、花旗集团的产业竞争结构分析 （三）花旗集团的发展战略 四、企业经营决策

（一）花旗集团的经营决策理念 （二）花旗集团的经营决策分析 五、企业人力资源管理 （一）花旗集团的人才理念 （二）花旗集团的人力资源规划 （三）花旗集团的人才招聘 （四）花旗集团的人才培训

花旗集团企业管理调研报告

目录

（五）花旗集团的绩效考核 （六）花旗集团的员工激励机制 六、企业运营系统设计

（一）花旗集团的运营过程组织分析 （二）花旗集团的运营管理分析 七、物流管理 八、市场营销管理

（一）花旗集团的STP分析 1、市场细分 2、确定目标市场 3、定位

（二）花旗集团的市场营销分析 九、企业设备管理 十、企业质量管理 十一、企业技术创新管理 （一）花旗集团的战略创新 （二）花旗集团的产品服务创新 （三）花旗集团的创新规划 十二、企业财务管理 （一）花旗集团的筹资管理 （二）花旗集团的资产管理 （三）花旗集团的收入和利润管理

一、公司概况

（一） 花旗集团简介

花旗集团总部位于美国纽约市，是世界上最大的银行及金融机构之一，于1998年由花旗公司及旅行家集团合并而成，并于同期换牌上市；是美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，信用卡发行量约6000万张。

（二） 花旗集团发展历史

 花旗银行

花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。

 花旗公司

由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95%以上，80年代以后有所下降，但也在85%左右。花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务所占比例很小）。通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。

 花旗集团

1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司成立于1864年，一直以经营保险业为主，

在收购了美邦经纪公司（Smith Barney）后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。

花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。

2014年4月8日，花旗集团宣布，该集团将支付11.3亿美元，了结有关该集团在金融危机期间出售抵押贷款支持债券的指控。

（三） 花旗集团发展大事记

（四） 花旗集团的业务范围

花旗集团在全球开展金融业务，地区主要划分为大中华地区、亚洲及太平洋地区、欧洲、拉丁美洲和北美，在这些地区为顾客提供以下服务：

 企业和投资银行业务

花旗的企业和投资银行业务旨在使用国家、行业和产品专业知识为客户提供全面的关系报道服务，以确保最好的服务和客户响应性。花旗的企业和投资银行业务客户团队由行业和国家的专业人才组成，每个团队由两部分组成:战略覆盖人员专注于并购和股权和相关的融资解决方案,而公司的银行家与花旗的资本市场专家和合作,支持全球子公司Group-deliver企业银行和金融服务全球,区域和地方的客户。

 市场和证券服务

花旗的市场和证券服务业务是为全世界成千上万的公司、机构、政府和投资

者提供世界级的金融产品和服务

 私人银行业务

花旗是世界领先的全球私人银行之一,其私人业务团队包含800名私人银行家和产品专家,在16个国家位于51办事处,为全世界的客户提供服务。花旗的全面服务是针对个人和家庭,包括企业家和企业主、单一和多户理财室,公司高管,下一代继承财产等。花旗集团的目标是提供全球思维和敏锐的洞察力为顾客提供完整、专业的咨询服务和财务管理。

 财政和贸易解决方案

花旗的财政和贸易解决方案业务主要为跨国公司或金融机构和公共部门提供集成的现金管理和贸易融资服务，提供创新的和定制的解决方案。产品包括现金管理、支付、应收账款流动性管理和投资服务、营运资金解决方案,商业预付卡项目,贸易融资等项目。

二、企业组织管理

（一）花旗集团的组织架构设计

花旗集团采用以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构。矩阵式组织结构的设计，目的在于打破单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。 优势：

1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； 2．产品间实现人力资源的弹性共享；

3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进提供了机会；

5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 缺陷：

1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性； 2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； 3．需要花费很多时间用于协调；

4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理； 5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。

（二）花旗集团的组织创新

2008年3月，花旗将消费者集团重组四个全球性业务部门：消费者银行部门全球卡类部门、机构客户集团和全球财富管理，重组的中心内容是围绕具体的细分市场，进一步寻求产品、地域之间的平衡；并通过撤消一些管理的层次来扁平化花旗的组织结构；目的是为了向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。 全球卡类部门 2008年3月，花旗将所有美国和国际卡类业务整合为一个单一的全球性业务部门——全球卡类部门。该部门下辖万事达卡、VISA卡、Diners Club卡、店内卡、运通卡(美国)业务 。消费者银行部门通过由8527家支行、约2万台自动柜员机(ATM)、530台自动借款机(ALM)、互联网、电话、邮件及Primerica Services销售团队组成的网络提供一系列银行、借贷、保险和投资服务 由花旗集团的销售和交易或资本市场、投资银行、企业和商业银行、交易服务和替代性投资等业务组成。其交易服务包括现金管理、交易服务、托管和基金服务、清算服务和代理或信托服务。 为财产净值超高和较高的客户、新兴富裕阶层及机构客户提供服务。该部门通过花旗私人银行为财产净值超高的个人提供财富管理服务，通过史密斯-巴尼家庭顾问部门提供理财顾问服务。 消费者银行部门 机构客户集团(ICG) 全球财富管理(GWM) 此外，花旗银行新的组织结构中的一大特点就是建立了有效的风险管理体系。在这个体系中，所有部门、成员公司的责任明确，所有重大业务都置于严格的风险管理控制之下。在流动性风险管理方面，花旗银行主要依靠资产的证券化以及严格的资金管理程序来保证银行具有充足的流动性。具体制度上，它规定了流动性界限，制定全球和本国的资金计划、及保持一个稳定且分散的资金结构。在市场价格风险管理方面，花旗银行也建立了一套价格风险管理程序，其基本原则是分散化。花旗银行财务委员会对风险收益加以限制，规定不能超过预期年收益一定的百分率。

三．企业战略管理

（一）花旗集团的战略系统

企业战略包括企业目标及实现目标的途径和方式两个方面，因此企业战略系统也有两个子系统构成，分别是企业战略目标体系与企业战略体系。企业战略目标体系为企业规定了系统化、层次化、多维度的战略目标，而企业战略体系制定了企业各层级的战略措施。 1、花旗的企业战略目标体系

愿景致力于为消费者提供各种金融服务•企业最根本、最长远的战略目标

一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司•使命的具体化、形象化

目标追求有效的控制和行政模式，提高生产效率•对愿景在不同维度上的分解

2、花旗的企业战略体系

企业战略体系是企业各层级的战略措施，是实现企业使命、愿景与战略目标的途径和方式。企业战略体系由三个层次构成，即总体战略、竞争战略和职能战略。其中，企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向。而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的各个环节密切结合，与前两个战略协调一致。

总体战略致力提高服务质量，以客户为中心•决定和揭示企业的目的和目标，是企业最高管理层制定的战略总纲，是企业最高层次的战略措施，决定企业的发展态势

竞争战略独特、顾客导向、健全的财务管理•解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位等问题

职能战略国际化、创新、有吸引的全面服务•为实现企业总体战略和竞争战略而对企业内部各项关键的职能活动做出的统筹安排

（二）花旗集团的战略分析

1、花旗集团的外部环境分析

企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态之中。对这些在企业外部而非企业所能全部控制的外部因素进行分析的目的，是为了找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

传统银行所面临的竞争愈来愈激烈，在互联网蓬勃发展之际，要提升竞争力，必要发展网上银行。此外，花旗集团的目标是为全球的客户提供的独特的金融服务，但是要想进入不同的国家必定要面临很多各式各样的棘手问题，例如各个国家对金融机构的准入标准不尽相同，各国政府对金融机构的宽容度不尽相同，各国人民对外国银行的接受度也不尽相同。

2、花旗集团的内部环境分析

企业战略目标的制定以及战略选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。

花旗集团具有非常融洽的工作环境，集团会发起成立了众多员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。

此外，花旗还在全球拥有优秀的培训体系，拥有全球金融界领先的管理方式，

金融产品的更新速度非常快，使员工可以学习的非常快，而不是原地踏步。员工有机会与来自全球各地的优秀的金融人士进行交流。所以，虽然花旗在同行业中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠优秀的培训体系，公正而高效的激励机制，良好的企业文化氛围，以及始终都在创新的精神，无可比拟的学习的环境，让员工认识到总在不停的学习到新知识，留住员工。

3、花旗集团的SWTO分析

SWTO分析矩阵是对企业进行外部环境和内部条件分析的基础上，寻找二者最佳可行战略的组合的一种分析工具。其中，S代表企业的“优势”（strengths）；W是企业的“劣势”（weaknesses）；O代表外部环境中存在的“机会”（opportunities）；T为外部环境所构成的“威胁”（threats）。  Strengths优势：广泛的全球网络、资产的实力与力量

花旗集团目前是全球公认的最成功的金融服务集团之一，不仅是因其在全球金融服务业盈利与成长速度最高的企业中连续占据领先地位，更由于它是世界上全球化程度最高的金融服务连锁公司。花旗集团为100多个国家2亿多位顾客服务，每位客户到任何一个花旗集团的营业点都可得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全能式的金融服务，平均每位客户的产品数在全球同行企业中排名第一，因此花旗集团的客户关系服务网络是花旗不可估量的一种资源。

花旗银行以强大的花旗集团为依托，根据花旗集团2011年财务报告，其2011第三季度年净收入达 38 亿美元，相比2010年第三季 2.2 亿元 ，有大幅增长。 根据英国《银行家》杂志对世界前1000家银行2002年各项指标排名中，花旗集团以一级资本590亿、总资产10970亿、利润152.8亿美元三项排名第一，盈利水平占1000家大银行总盈利2524亿美元中6.1%。根据花旗集团最新年报显示，花旗集团2003年一级资本已达669亿、总资产12640亿、利润 178.5亿美元，比上年又分别增长了13.4%、15.2%和16.8%。  Weakness劣势：

市场占有率小，外资银行市场份额不足2%网点覆盖率低，与中资银行相比营业网点非常有限客户资源有限，外资银行与中资企业，国内居民缺乏一种天然的联系技术支持和管理成本高，本土化程度较低的外资银行，需要支付较高的额外费用。

 Opportunities机会：

中国经济保持长期持续高速增长，目前已成为世界第二大经济体，经济的发展为外资银行的进驻提供了很好的发展机遇。中国居民财富加速增长，居民财富得到积累，同时居民投资理财意识不断增强，为外资银行提供了发展潜力。表现在居民财富的积聚，财富管理理念的变化，对金融产品的需求将从单一的预防性储蓄存款向多元化财富管理工具过度。再则，银行业在整个中国金融系统中占有主导地位，使其能够分享中国经济增长带来的好处。经济的稳定发展也将推动银行业持续发展。受益于中国经济的高速增长，银行业资产规模不断增加，且仍将

保持良好的发展态势。中国经济持续稳定健康增长，过去五年银行总资产复合增长率达到20%，预计未来五年将保持至少10%的增长。此外，中国自加入WTO以来，不断放宽对外资银行的限制，为其发展创造了条件。  Threats威胁：

监管制度的制约。金融使得监管当局采取审慎监管的措施，会在一定程度对外资银行发展速度，方向等产生一定影响。但总体来说中国监管正逐步向市场化导向转型，对外资银行的监管是逐步开放的。另一方面，中资银行竞争力提升。在市场需求，政府政策，以及来自同业和资本市场竞争压力的共同作用下，中国的各类银行机构纷纷进行战略转型。通过业务结构，客户结构，收入结构等方面的全面优化，来改变过去的单一发展模式。并且，近年来中资银行迅猛发展，掀起了上市和国际化发展的高潮。在09年中国注册的前20大银行市值占比高达38%，2010年全球前十大银行中，中资银行占据4席。中国工商银行和中国建设银行分列一，二位。2010年7月中国农业银行上市融资221亿美元，成为全球最大的IPO。同时中资银行还在纽约，伦敦，巴黎等地建立分行网络，不断加强自身在全球范围内的客户服务能力，在多个领域与外资银行展开竞争，成为了外资银行最大的挑战。此外，其他银行的竞争也不可忽视，各类银行不断通过产品和营销创新，客户服务提高，渠道优化以及品牌强化等方式提高自身竞争力。

4、花旗集团的行业竞争结构分析

行业竞争结构分析的主要内容是本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。按照波特的观点，一个行业中的竞争存在着五种基本的的竞争力量，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中的获利的能力。因此，产业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。

 产业内竞争者：

网上银行的发展，可降低银行的成本，快速扩大客户数量，并可以提供客户各类型便利的银行服务。若传统银行无法发展此业务，则可能被淘汰。  潜在竞争者：

软件公司，如Intuit及Microsoft，除提供个人理财软件外，也提供线上银行的中介服务、转账及付款业务，并向银行收取费用。因为其直接面对客户，可通过对用户资源的掌控，以大量的客户基础来威胁传统银行的利润空间。由于其系统开发能力远超过一般银行，这些软件公司有可能加进其他类型的融产品，跨入银行的业务范围，对银行产生相当大的威胁。  供应者：

软件公司由于提供许多银行的金融理财交易系统，使得银行无法发挥自己的 特点，需要依赖他们才能加入新产品。在互联网高度发展，信息科技日益重要之时，银行的议价能力则相对减低了。  替代性产品的威胁：

其他金融服务业的提供者，如：证券经纪商、投信、信托公司，都纷纷投入

经营整合的金融业务。其所背负的企业组织包袱较一般银行少，因此也可能影响相关业务。  购买者：

由于PC及互联网的普及，消费者获取资讯的渠道渐行畅通，可以充分比较后再选择。转换银行的成本相对降低，因此，不能迎合信息时代来临的银行，即难逃被淘汰的命运。

（三） 花旗集团的发展战略

花旗银行在成立之初还只是全美众多中小银行的普通一员，业务与规模都很小。然而，190年的磨砺中，花旗银行却始终能够一次次地应对时代变化、开银行业风气之先河，直至今日创建了世界上最为强大的金融服务网络。花旗银行已经在这190年的历史中积累了独特的银行文化与发展战略。

具体而言有如下几个方面：

 敏锐的分析现状并遇见未来，实施正确的战略与计划。

花旗银行的管理政策中有这样的问题：“让我们了解银行业发生了什么变化？我们的业务正在走向何方？我们在今后10年将作些什么？然后让我们用最好的办法来为这些变化做准备。”20世纪60年代由于Q条例的限制，金融市场形成了“脱媒型”信用危机。花旗银行最先推出了CD业务，从而在国际银行界掀起了一股金融创新浪潮。80年代以后，全球范围内金融自由化改革的声浪使得争论了几十年的混业分业问题日趋明朗。花旗银行十分敏感地意识到“混业经营”是大势所趋，提出了发展包括保险、投资银行业务在内的“5个I”战略。虽然经营上的失误以及80年代末90年代初的危机，使花旗银行暂时终止了扩大摊子混业经营的步伐，但后来与旅行者集团的合并却表明花旗银行一直未放弃向全能型银行发展的努力。1999年11月12日，美国总统克林顿正式签署《金融服务现代化法案》，而这时，花旗银行已经在一年多以前实现了与旅行者合并，业务的整合也已经进入深化阶段。可以说，190年的成功是花旗银行不断与时俱进的结果。

 始终坚持国际化的发展战略。

花旗银行很早就设定了这样的布局：“立足美国，着眼全球，建设独一无二的全能金融服务网络。”花旗银行发展壮大的历史同时也是金融业在世界范围内扩展深化，最终在全球化时代成为经济发展核心的历史。自兼并万国宝通银行之后，花旗银行的国际机构网络就具备了良好的基础。60和70年代后，在两任董事长里斯顿和里德的领导下，花旗银行的国际化方向就更加清晰明确。这个发展战略的内涵就是：在世界范围广建银行网络；把新兴市场作为花旗银行的战略重点；根据各国国情选择产品战略强调银行分支机构的本土化，且不轻易撤出东道国。经历90年代的经营危机后，花旗银行开始强调各国机构之间及与总部之间的合作与协调。

 鲜明的“金融服务企业”意识。

从自由银行时代开始，花旗银行就一直面临着激烈的竞争。作为一个普通商

业银行，它没有任何优越性基础，必须作为一个普通的企业来思考自身的生存与发展。因而，经营定位必须是“客户至上”，形成银行及其客户服务网络必须能够在任何时间(Anytime)，任何地方(Anywhere)，以任何方式(Anyhow)为客户提供服务。这就是所谓“AAA银行”的经营理念。花旗银行曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳选择银行。为此，从里德开始，花旗银行就试图在提供高质量服务的同时把Citibanking构建成为全球性的卓越品牌。本着客户至上的理念，在组织结构上，花旗银行较早把传统的以地区和产品为中心的管理结构改为以客户为中心的管理结构。  把产品更新和技术创新作为提高银行竞争力的重要手段。

花旗银行在世界范围内一向以其技术的优越与产品的创新闻名于银行界，在国际金融史上也创下了多项记录。它既注重硬件设备的（特别是电子化和网络技术）的发展，也十分重视金融产品的创新。在网络技术的发展于应用上，花旗银行从1981年就开始在伦敦建设局域网络。至今，网络化交易在企业金融业务收入中所占的比重已经达到30%。而且，花旗银行还在积极开发目标导向规划(object—oriented programming，用于全球融资)和数字式媒体（digit media，用于零售支付）。这两项技术将广泛地应用于网络和电子银行业务方面。花旗银行目前已取得一项重要的电子货币支付系统技术（EMS）。EMS允许客户在无第三方的情况下进行个人或商业交易，并且支持所有币种的货币。  把聘用且留住最优秀人才作为花旗银行一贯的、基本的政策。

花旗银行的高级官员认为：“关键的因素是人，我们要保证最好的人才加入花旗。”另一方面，海外分支机构基本作到本土化，“少于5%的员工是外国人，全球化的团队是我们企业文化的一部分。”因而，花旗银行一方面积极从世界一流大学中招收毕业生特别是MBA，另一方面大力推行定期培训制度。它的培训计划包括正式课程与在职培训等形式，内容主要集中在三个领域：基本技能、与客户相关的培训和员工的自身发展。花旗银行亚洲和太平洋地区的培训中心设在新加坡。

四、企业经营决策

（一）花旗集团的经营决策理念

花旗集团的经营理念是独特、顾客导向、健全的财务、重视行员发展、以稳定且优越的表现回馈股东。花旗集团的使命是成为客户值得信赖的合作伙伴,负责提供金融服务,使经济增长和经济发展，它的核心活动是维护资产、贷款、支付和访问客户的资本市场代表。因此，花旗集团的经营决策围绕更好的满足顾客的需求、获取市场而做出。集团努力获得和维护公众的信任,不断坚持最高的道德标准，并创建一个义务采取负责任的行动,尽一切可能创造最好的结果,谨慎地管理风险。如果达不到,将采取果断行动,从以往的经验中学习；致力于以优质独特的服务换取相对等回报。

（二）花旗集团的经营决策分析

1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95%以上，80年代以后有所下降，但也在85%左右。花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务所占比例很小）。通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。

20世纪60年代由于Q条例的限制，金融市场形成了“脱媒型”信用危机。花旗银行最先推出了CD业务，从而在国际银行界掀起了一股金融创新浪潮。80年代以后，全球范围内金融自由化改革的声浪使得争论了几十年的混业分业问题日趋明朗。花旗银行十分敏感地意识到混业经营是大势所趋，提出了发展包括保险、投资银行业务在内的“5个I”战略。 1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。

五、企业人力资源管理

（一）花旗集团的人才理念

花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行的CEO的年薪高达1.52亿美元，曾遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。不过花旗银行的“副经理”与我国银行的“副经理”概念不大一样，准确地说不是一个行政职务，更像技术职称，其主要作用是加强人的成就感，对人才及时进行激励。

此外，花旗集团还十分注重对下一代领导人的培养，而且非常注重从集团内部挖掘合适的人才。自2001年开始，花旗集团便发起了导师辅导计划，来为下级员工提供机会互相影响和向资深员工学习。花旗集团此举的目的，便是要让那些更有潜质的员工在合适的条件和环境下受到熏陶，从而一步步提升自身。此后

的每一年，花旗集团都会为给员工创造一个良好的学习环境而建立全球计划，让所有积极进取的员工有平等的实现自己梦想的机会。培养新一代的金融领导者是花旗集团始终坚持的一项原则，花旗集团在美国总部设有高层管理人员培训中心，其主要作用是为来自全球的各地的花旗集团高层人士提供培训。

（二） 花旗集团的人力资源规划

 晋升的一般路径大致为：管理生——职能经理——业务经理——区域经理、

部门经理、企业经理——助理副总裁——副总裁

 员工一般培训计划：新员工岗前培训——质量管理培训——轮训

（三） 花旗集团的人才招聘

进行人才招聘可以为企业吸收具有一定能力、技巧和其他特点的申请者，填补企业组织的空缺岗位，为企业创造一定的经济效益。一般的招聘程序是企业先拟定人力资源计划职务说明书，决定招聘的时间、人数、岗位、要求等，为接下来的招聘埋下依据；然后应该组建招聘团队确定招聘渠道，发布招聘信息、申请表、履历表的填写与审查；再者，就是安排选拔，对申请者进行初步面试、正式测试、其他测试等；若申请者通过了选拔，接下来则是企业对其进行背景调查和体检，若是符合通过了所有考核的申请者则可以接受企业的新员工培训，正式上岗。

花旗集团的招聘分为社会招聘和校园招聘，招聘渠道一般为官网发布招聘信息，各大分公司或业务点统一而独立的进行招聘。

（四） 花旗集团的人才培训

 质量管理培训

花旗集团的培训是全1J位的，新员工在进入公司之前，花旗集团就会事先为其准备好办公电脑、文具、电话，并会为其设置好密码、电子邮箱等，此外还会在员工进入公司的第一天向其介绍公司的其他部门，带领其熟悉公司的环境。总之，新员工自进入花旗集团起，花旗集团便会通过各种各样的方式、活动、渠道来消除新员工对陌生环境的抵触感，希望他们眼中的花旗集团是温情而和谐的。通常，新员工进入花旗集团后会参加-个为期三天的花旗质量管理培训。这一培训的目的，是要让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。如此，花旗集团的新员工在短短的时间内就能获悉他应该要了解的一切，这为接下来的工作和再培训打下了基础。  轮训

轮训是花旗集团培训方式中的一个别样之处。轮训的自的是让新员工逐渐熟悉银行的业务、政策和业务规则等，以便了解各业务部门的业务运作情况。而对于可以成为管理者的员工或未来的准管理者，他们会被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太地区的业务状况，从而开阔视野。  管理培训生培训

管理培训生培训是为了让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，经过一年的培训之后，他们会正式踏上集因为其设定的岗位。通常情况下，管理培训生在一年培训中所学习到的知识，是其他员工1-3牢才能学到的，这即是花旗银行定位于招聘高层次人才的一个重要因素。

花旗集团的全方位培训目的是希望员工通过培训增长知识、积累经验、掌握技能、提升素质等，其重在让每一个员工都获得均等的提升机会，而其独具特色的\"师傅—徒弟制\"则是为那些极具发展潜质的员工开设的新机制，花旗集团这种一对一的\"师傅←徒弟制\"开展得十分成功，表现突出的是业务部门。业务部门的新员工都会被配上一名资深的员工，配成一对\"师傅一徒弟\"，资深的员工会帮带新员工，从最基本、最简单的工作教起。这种一对一、面对面的交流与学习，令新员工慢慢地学会了很多业务知识，而且学习得更加扎实。同时，新员工也会接受公司的各种各样的培训，逐渐获得工作所需的各种基本技能。

（五） 外运的绩效考核

在人才管理和评价方面花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现。人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来、人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在这个过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求。

 界定绩效级别

花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的 贡 献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。评估结果分为三个等级:优秀的绩效、完全达标的绩效和起贡献作用的绩效。

结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展:员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是他职业发展中的第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”。每个“十字路口”对应不同

的绩效标准，对员工有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗的职业发展模型，它被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。  判别潜能级别

在考核绩效的同时，花旗集团也考核员工的潜能。潜能考核结果也有以下三个级别：转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

 转变的潜能

即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具备转变潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得较高的挑战和更多的机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理范围内的业务是否成功。  成长的潜能

即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工在操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。  熟练的潜能

即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。具备熟练潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，具有目前的工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。总之，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力；具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。

（六） 花旗集团的员工激励机制

每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加

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薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。

在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。 红包：每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。 海外旅行：花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。 期权：花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。

职位晋升：激励还包括对员工职位的晋升。在花旗，鼓励员工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金融专业人才。每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。

培训：形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段。在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。

六、企业运营系统设计

（一）花旗集团的运营过程组织分析

运营系统是指使输入—转换—输出过程得以实现的手段，包括各种设施、机械、运输、工具、仓库、信息传递媒介等生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运作系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是，由于在生产运作系统的生命周期内，不可避免地要对生产运作系统进行更新，包括扩建新设施、增加新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产运作设施进行调整和重新布置。生产运作系统的设计对其运行有先天性的影响，因此企业应当十分重视。

企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度，企业和员工沟通是否畅通，或者说老板对工作，对管理方面的专业度怎 样，对员工是否真正的关心，本人认为，单位和员工，是一个平等的关系，当老板需要员工为企业付出，有敬业精神，有忠诚度等时，这不是你想员工这样就这样的，在一定程度上，企业首

先要对员工真诚，真正关心，真正舍得，真正懂员工心。只有这样才能与第一点一样能配合，或形成真正企业文化，引导建立真正的文化。 花旗银行建立以来长期秉承“不断创新，因为开心”的企业精神，信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”的员工哲学，其所有人力资源管理活动均围绕此展开，从根本上实践了“以人为本”的理念。花旗一直把员工作为自己取得成功的最关键因素，在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把“员工”摆在第一位。花旗认为，无论是过去、现在还是将来，无 论对客户而言还是对股东而言，员工都是银行最重要的资产。花旗力求做到，无 论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全 世界最杰出的人才，并积极创造一个尊重个人，把官僚主义压缩到最低限度的工 作环境。花旗还努力将员工的个人利益和银行利益结合起来，为此，花旗设计了 多种股权计划，让员工直接持有银行股票，到2001 年底，已有2/3 以上员工直 接持有银行股票，花旗的目标是将这一比例迅速提高到 100%。目前，花旗的员 工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，直接持有花旗 集团 4.5 亿股普通股，花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功的重要原因之一，当员工像业主一样思考和行动时，当他们的利益与银行利益联系的更紧密时， 公司所取得的效果无疑就会更好。 花旗银行很早就实现了全球化，在业务与机构全球化的同时，他们在员工的引进、培养、使用上，也鼓励多元化，奉行四海一家的企业文化，并视其为 花旗集团全球化的基础。花旗要求其员工具有时代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐的洞察力、丰富的想象力、不竭的创造力、以身作则，推功揽过，在经常变化、面临挑战和激烈竞争的环境中愈战愈勇。花旗相信，当他们对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在首位时，它的员工也会将客户放在第一位，通过他们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也为银行创造出最佳效益。

（二）花旗集团的运营管理分析

运营管理随着经济的发展而不断变化完善，而现代生产运营管理的发展趋势 则是企业更加自觉地为员工考虑安全生产问题；并且为满足顾客对产品需求的多样化、差异化和个性化，企业在创新方面将投入更多的人力、物力和财力；此外企业日益关注环境问题，主动承担社会责任，进行绿色生产。

而花旗在关爱员工产品差异化方面无疑是其他企业的模范。  关爱员工

花旗非常注重建设良好的工作环境；花旗反对官僚作风，鼓励企业精神，通 过“开门”式管理简化决策程序；倡导多元化，特别着眼于花旗集团的全球性特质；员工所想所为皆采取主人的态度，因为他们就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误，以免成为难以解决的问题；唯才是用，不论资排辈，根据员工个人职权范围内的业绩给予奖赏；总之，花旗人力资源管理哲学和实践给人的感觉是“润物细无声”的，已达到了很高的管理境界。正如有人所言：严谨而复杂的人力资

源管理制度只有 少数人能详尽道来，但最终留给大多数员工的也许就是一种工作感觉――被关怀 与被尊重。  差异化

花旗银行采用三专的差异化方式，专业、专注和专一——三专。这就是它所 强调的差异化，也就是它的核心价值。什么叫做三专？技术上非常的专业，态度面非常的专注，服务上非常专一。花旗银行全球独一无二的网络可随时随地为客户提供其所需的服务。

七、物流管理

现金物流管理是银行重要的业务活动。包括第三方现金物流管理、现金物流战略联盟和现金物流风险管理三个模块。

随着经济的不断发展，银行现金物流的管理方式也发生着巨变，从二十世纪末之前的银行现金物流自营到二十一世纪初的第三方现金物流再到如今的银行现金清分中心的建立，体现了未来银行现金物流管理的发展变化趋势。其主要有以下三种管理方式： 银行现金物流自营

银行现金物流自营主要是指银行自己经营现金的物流，银行完全依靠自身的资源处理相关的现金物流问题。银行现金物流自营，可以根据掌握的资源对现金物流活动的各个环节进行有效的调节，能够迅速地取得第一手信息，解决管理现金物流活动的过程中出现的问题，以便随时调整自己的物流经营策略。通过现金自营物流，银行可以全过程地有效控制现金物流系统的运作。此外，物流自营还可以避免商业秘密的泄露。一般来说，银行为了维持正常的运营，对某些特殊运营环节必须采取保密措施，比如金库的保卫工作， 运钞的线路等等。当银行将现金物流业务外包，特别是引入第三方物流来经营其内部现金物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。再则就是可以降低交易成本。银行靠自己完成现金物流业务，就不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判， 避免了交易结果的不确定性， 降低交易风险，减少交易费用。

不过，银行为了建立现金物流系统，需投资仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，不利于银行抵御市场风险。这必然减少银行其他重要环节的投入，削弱银行的市场竞争能力。再者，对于绝大部分银行而言， 物流并不是银行所擅长的活动。在这种情况下， 银行现金物流自营就等于迫使自己从事不擅长的业务活动，银行的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事物流的工作，结果可能是辅助性的工作没有做好，又没有发挥关键业务的作用。另一方面，规模有限，现金配送的专业化程度非常低。对成本较高，规模较小的企业来说，采用现金物流自营，不足以形成规模效应，一方面导致物流成本过高，费用升高，降低了市场竞争力；另一方面，由于规模的限制，物流配送的专业化程度较低，客户需求无法得到满足；许多自营物流的银行内部各职能部门独立地完成各自的物流活动， 没有将物流费用从银行中分离出来进行独立核算， 因此银行无法准

确地计算出物流成本，所以无法进行准确的效益评估。 银行现金物流的第三方服务外包

随着日益增长的ATM 需求，需要不断增加相应的管理和操作人员，仅现金整点清分及ATM 运营两项成本，银行每年支出就很庞大。这与银行的减员增效的目标冲突，促使银行现金物流的第三方服务外包需求迫切。第三方外包可以使银行获得自己本身不能提供的物流服务。在很多情况下，银行的内、外部客户所需要的现金物流服务通常需要特别的专业技能和知识，银行所有的现金物流服务要求可能不是靠银行内部的物流所能满足的。特别是对于中小商业银行来说，物流外包可以突破其资源的限制。一方面，银行将现金物流业务外包可以降低银行的运营成本。由于第三方物流企业在经营规模、经营范围上的经济性，降低了包括劳动力要素在内的物流运营成本。另外一方面，对于银行来说，物流成本占比较高。物流外包可以减少企业在固定资产的方面的投资，加速资本周转。对于商业银行来说，物流业务不会是银行的关键业务， 新起的第三方物流企业因为从事很多物流项目的运营，通过整合各项物流资源，物流作业更加高效，而且现金物流的运营成本相对较低， 商业银行如果将现金物流业务外包给第三方，将获得更周到的物流服务，同时又可以集中精力发展核心业务。 银行现金清分中心的建立 近年来，各地各行纷纷成立现金清分中心。现金清分中心通过物流运输子系统的第三方外包，实现尾箱及ATM 钞箱集中押运，减少在现金调运中的风险；通过第三方服务外包，将现金清分集中管理，并成功投产大型现金清分流水线，有利于更好地执行人民银行现金收付业务要求，提高钞券的质量，净化人民币市场，实现假币的“零容忍”，使安全性和高效性得以实现；通过第三方现金物流集中配送，引入外包人员操作，并使用本行员工进行现场监督，指导完成现金配送、装拆业务操作，实现嵌入式管理，有效控制风险，有利于更好地服务各营业网点，满足各营业网点的资金需求，提升营业网点的服务质量；通过现金集中管理，有利于更好地预测全行现金库存、减少运营成本，增加效益。现金清分中心配备了专业的人员负责现金中心的各项事务， 同时在安保工作上花大力气，不留死角，确保现金中心运营安全。

从严格意义上说， 银行现金清分中心不属于新的银行现金物流管理模式，它只是整合原有的现金物流资源，优化了原有的现金物流操作流程， 并不同程度地引入第三方现金物流服务外包来提升物流效率。现金清分中心的建立意义在于， 它开始将涉及现金的整个物流环节作为一个系统进行研究。通过管理对整个现金物流系统进行有序的计划、组织、协调和控制。并通过系统的后评价，不断修正系统，使之更适合现金物流的实际操作。应用现代供应链与物流管理知识， 分阶段逐步地解决当前现金物流管理中所面临的问题,从而促使商业银行更加关注客户多元化的现金需求,关注自己的核心职责和核心业务,不断提升核心竞争力。

1999年，花旗银行率先将现金管理概念引入中国。2004年，花旗找到了一

种更本地化的方式，推出了中国特色的资金池管理，通过委托贷款的方式，极大地帮助企业提高内部资金运营效率，降低对外部资金的依赖。资金池是用于企业间资金管理的自动调拨工具，其主要功能是实现资金的集中控制。现金池包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池的资金自动调拨通常在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额量和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。花旗的现金管理业务分两大块，一是跨国企业走进来，二是中资企业走出去。对花旗来说，挖掘中国企业的需求，并帮助其全球化运营并非难事，因为花旗服务于欧美企业的国际化进程已有超过百年的历史。花旗已在全球超过160个国家和地区开展业务，其无处不在的国际网络平台，能让客户真切地体会到花旗银行服务的便利性。不同的企业，需求也不尽相同，花旗的做法是千方百计满足企业的需要，实现“一站式”财富管理。

八、市场营销管理

（一）花旗集团的STP分析

现代企业面对复杂多变、购买者众多、分布广泛、需求多样的市场，企业应在分析研究市场环境和消费者行为的基础上，有针对的根据消费者的不同需求选择不同的营销战略，即在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力、可为之提供有效服务的市场部分作为目标市场，实行目标市场营销，并在目标市场尚未产品确定适当的竞争地位。STP理论由市场细分（Market Segmentation）， 目标市场（Market Targeting），市场定位（Market Position）三个部分组成。

1、市场细分

花旗银行所提供的产品不是具象化的实际物品，而是服务。按照客户收入水平对市场进行细分，可以将市场细分为低收入者市场，中等收入者市场，高收入者市场。不同的市场有不同的需求特征，低收入者市场的消费者对银行服务的需求较低，只限于最基本的业务服务，如存取款业务。中等收入者市场对银行业务服务的需求相对多点，如贷款，投资等业务服务。高收入者市场的消费者对银行业务服务的要求则较高，如信用卡业务、私人银行业务、资产管理等高级服务。

2、确定目标市场

面对众多不同的细分市场，企业可以选择其中一个或者全部进行生产经营活动。目标市场的选择决定企业的营销方式。花旗银行选择的是市场专业化的目标市场选择模式。市场专业化是指企业专门针对某一顾客群体生产各种产品以满足其消费需求。众所周知，花旗银行是一家高端的银行，其选择的目标市场是高收入者市场。

3、定位

选择目标市场之后，企业要进行市场定位以适应和满足目标客户需求。花旗

银行采用的市场定位方式是取而代之式定位策略，采用这种策略的企业将竞争者感触原有位置，并取而代之。这种策略适合实力雄厚的大企业，并且比竞争对手有明显的优势，提供比竞争对手更加优越的产品。 ◆ 产品差别化

花旗银行采用三专的差异化方式，专业、专注和专一——三专。这就是它所强调的差异化，也就是它的核心价值，市场定位。什么叫做三专？技术上非常的专业，态度面非常的专注，服务上非常专一。 ◆ 服务差异化

花旗银行在世界各地的深远发展是最具竞争力的特点。就规模，产品，能力，产业知识和经验而言， 花旗银行都比竞争对手领先一步。花旗银行的目标是将花旗银行的产品和服务推向全世界。简而言之， 花旗银行全球独一无二的网络可随时随地为客户提供其所需的服务。

花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行，因此它通过高价值、专业化来定位产品，在消费者心里形成了专业化程度高、具有高价值的高端企业形象，从而区别于其他竞争者。这种高价值、高度专业化路线符合花旗银行目标市场选择、定位的策略，符合消费者需要的市场竞争位置的决策，形成了企业产品特色和企业良好形象。

综合而言，在进行市场细分时，花旗银行采用了地理区位、收入等多种细分变量相结合的细分方法。如对越南这样的不发达市场，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务。而在经济发展迅速的马来西亚，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等服务。在进行市场细分后，花旗银行选择了自己的目标市场。由于花旗银行企业文化的精髓就是提高服务质量和以客户为中心，因此，它把具有较高收入的消费群体和较好盈利水平及潜力的企业作为自己的目标顾客。在确定自己的目标市场后，花旗银行采取各种措施确立和巩固自己的市场定位，花旗银行在世界各地的分行建立了统一的蓝天北极星的企业品牌形象，从而给客户留下了深刻的印象。

（二）外运的营销策略分析

花旗集团的营销策略主要有以下几个方面布局：  延伸价值定位，扩大客户群体

花旗银行在零售业务上不断推陈出新，2011年6月份面向新富人群推出了“睿智理财”的个性化理财服务，同时推出了“环球旅行服务”，借助花旗全球网络为客户提供全方位的银行服务。这些新业务的推出，从市场定位角度来说，标志着花旗零售业务不仅仅服务高端客户群体，而且希望对正处于财富积累过程中的客户，也提供相应的服务——至此，从服务于新富人群的睿智理财到服务于富裕人群的贵宾理财，再到服务于高净值人群的私人客户业务，花旗银行在客户价值定位上形成了完整的体系。

 营销策略上更加重视网络营销和社交媒体

2011年花旗集团在比较成熟的搜索引擎优化上加大投入，还尝试了一些新的社交媒体营销方式，重视并运用和本地市场的现实环境、媒介环境，比如中国花旗9月份在人人网平台上进行的“环球旅行家梦想”活动。

八、企业设备管理

设备管理是以设备为研究对象，追求设备综合效率，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学型管理。它的主要任务是提高工厂技术设备素质，充分发挥设备效能，保障工厂设备完好，取得良好设备投资效益。设备的使用期管理分设备初期管理、中期管理和后期管理。设备的初期管理一般指设备自验收之日起、使用半年或一年时间内，对设备调整、使用、维护、状态监测、故障诊断，以及操作、维修人员培训教育．维修技术信息的收集、处理等全部管理工作，建立设备固定资产档案、技术档案和运行维护原始记录。设备的中期管理是设备过保修期后的管理工作。做好设备的中期管理，有利于提高设备的完好率和利用率，降低维护费用，得到较好的设备投资效果。设备的后期管理指设备的更新、改造和报废阶段的管理工作。对性能落后，不能满足生产需要，以及设备老化、故障不断，需要大量维修费用的设备，应进行改造更新。

企业设备管理应当以效益为中心，坚持依靠技术进步，促进生产经营发展和预防为主的方针。以科学发展观为指导，贯彻国家的方针、政策、法规，通过技术、经济和组织措施，对企业的主要生产设备进行综合管理，坚持设计、制造与使用相结合：维护与计划检修相结合；修理、改造与更新相结合；专业管理与群众管理相结合：技术管理与经济管理相结合的原则，做到综合规划、合理选购、及时安装、正确使用、精心维护、科学检修、安全生产、适时改造和更新，不断改善和提高企业技术装备的素质，为企业的生产发展、技术进步、提高经济效益服务。

花旗集团的设备管理主要指的是花旗银行的自助银行设备管理，包括采购、安装与运行、维护、移机、报废等。自助银行设备包括自助银行和自助设备；主要由花旗银行的银行卡营销管理部门和信息技术部门负责管理。自助银行是指独立于营业网点之外单独设立的机构（离行式）或在已有营业网点内部开辟一块专门的服务区域（附行式），利用多种自助设备，每周7天、每天24小时向客户提供自助金融服务的网点。而自助设备则是指自动取款机、自动存款机、自动存取款机、自助终端等专用电子设备。

银行卡营销管理部门是自助银行设备运行管理的牵头管理部门，负责全社自助银行业务的规划指导和组织推动，负责全社自助银行设备运行管理的相关管理制度、办法的制定和实施，负责研发全社自助银行业务新品种,提出业务开发需求，负责管理全社自助银行业务资料数据库的设计、建立和维护，定期汇总分析全社自助业务的报表和资料，为各类相关业务发展决策提供依据，负责提出自助设备采购申请，负责自助设备和自助银行的业务审批，负责开展自助银行业务的

相关培训工作并监督、检查、考核各项制度、办法的执行情况。

信息技术部门是自助银行设备运行的技术保障与管理部门则负责自助设备的安装、调试和联通，保证设备正常运行，负责对自助设备的运行状态进行监控，对设备定期检修和维护，及时发现故障并在规定的时间内排除，负责对自助设备的网络安全管理，负责设备及其备品、配件、专用工具的出入库工作，及时登记，按月查库，负责自助设备的选型、软件开发、自助设备的升级改造实施等工作，负责对报废后的自助设备内的系统信息和数据进行妥善处理。

九、企业质量管理

随着社会的发展和市场竞争的加剧，产品质量已成为市场竞争的最重要的因素之一，质量管理已成为现代企业管理的重要组成部分。质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。而一般的质量管理学的内容包括：质量和质量管理的基本概念、指导思想和原理；质量管理工作的常用方法和工具；有关验收抽样和工序控制的理论；有关质量设计的方法和技术。企业质量管理包括质量保证和质量控制两方面的内容。质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系,是现代质量管理的一个发展。

花旗集团的质量管理主要指的是花旗集团提供的各种金融服务的质量管理。 为了有效提高银行的服务质量管理水平，花旗银行采取以下措施进行质量管理： 相对减少风险资产比重 要提高资产质量，首先要进行资产结构的调整，相对减少风险资产所占总资产的比重，增加低风险业务的比重，控制风险度，置风险于自己能控制的范围内，保持多种资产在结构上的合理性。

运用六西格玛(Sigma)管理法则，把握每个环节和过程确保质量

西格玛(Sigma)，统计学上表示标准偏差。六西格玛作为管理范畴，即每一百万个机会中只有3.4个差错，合格率为99.9997%。其管理原理是按“定义、度量、分析、改进与控制”五个步骤应用数理统计来衡量价值流的每一过程和工序，加以改进改善，取得理想结果。让品质的观念植入每个人的脑海中和工作行为上。花旗银行十分重视这一管理法则，并成功地运用到了经营管理中，极大地提高了工作质量。花旗不断告诫员工“要不断提高自己，因为还有人会做得更好”，从总裁到员工一级抓一级地进行六西格玛法则培训，还专门聘请专家，把六西格玛法则推广运用到了产品供应、销售、售后服务的每一个环节，使每一位员工都具有较强的质量意识。 整合机构，精简人员

为了提高效率和效益，花旗集团 对低效分支机构进行整合，由高峰时的27万人减到了目前的25万人右。

十、企业技术创新管理

（一）花旗集团的战略创新

企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。 制定战略对任何企业都极为重要，合适的战略是银行成长、发展、壮大的原动力。花旗银行之所以能实现近两百年的持续发展，获得巨大成功，主要原因是它在不同时期能提出适时的、可行的战略，且具有一定超前性。

 战略一：从小银行到全美最大银行。花旗银行的第一个宏伟战略是由当时的 总裁史蒂尔曼在1891年提出的。为了实现全美最大银行的目标，史蒂尔曼采取了两项有效措施：一是积极发展投资银行业务，二是努力实现银行股本的扩张。史蒂尔曼利用他原有的投资银行业务资源，使花旗银行的资产组合中债券和短期贷款占了绝大部分，改变了传统商业银行的模式。为了降低由此带来的经营风险，史蒂尔曼决定增加银行资本，降低杠杆比率。通过增发股票，花旗银行股本从1891年的350万美元增加到1908年的3.34亿美元，增加了95倍，同期利润由20万美元增加至520万美元，增加了约25倍。快速做大做强的政策使花旗成功度过了1893年和1907年的银行危机。

 战略二：从专业性银行到全能性银行。1913年，美国《联邦储备法》的颁布 为花旗发展提供了更好的契机。花旗银行高层提出了积极进取的战略：从一家专业性、批发性的银行转变成一家为国内外各种不同层次、不同类别客户提供全方位服务的金融机构。照此目标，花旗银行业务开始向全国性的公司银行业务、国际银行业务和投资银行业务方向发展。在客户定位上，上世纪早期，花旗主要争夺中等规模客户，因为J.P.摩根银行和科恩·伯伦银行在当时是大公司的首选，准确的客户定位使花旗获得了巨大的成功。与此同时，花旗银行初步建立了世界网络的分支机构，到1917年，花旗已拥有35家国外分行。另外，花旗银行开始多元化经营，主要通过以下三方面来完成：向新客户推销花旗已有的产品和服务，向老客户推销花旗新开发的产品和服务，尽可能地扩张服务的地域范围。花旗的转型是逐步完成的，每一项新业务都是从已有业务中派发出来的。通过向全能性银行转型，花旗总资产从1914年的3.25亿美元增长至1929年的26亿美元，平均年增长率超过35%，使其经受住了“大萧条”的考验。  战略三：从全美最大银行到全球最大银行。1959～1967年担任花旗总裁的摩 尔曾表示，要把花旗打造成有史以来最具影响力的金融机构，并致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。为实现这一目标，花旗银行主要利用组织设计和创设发展计划，并在1929年撮合了一笔收购“农民贷款与信托公司”的交易，使花旗成功进入信托领域，保持了其在国内的领先地位。瑞斯顿任花旗总裁期间，破除了银行业务不能跨越国界、银行不能与华尔街投资银行竞争、付给小型储蓄银行客户与富有的投资商一样高的市场利率等不合理规定。在业务方面，瑞斯顿提出了他的“5I战略”，即个人银行业务、机构银行业务、投资银行业务、保险业务和信息业务，后两项业务主要是瑞斯顿的战略思想，最终促使花旗银行

实现了持续快速扩张。

 战略四：从任何业务都最好到只在所选领域做得最好。上世纪80年代，里 德执掌花旗之后开始战略调整，放弃花旗在任何方面都成为世界最大银行的战略，决定成为一家在其所选择业务领域里做得最好的银行。

（二）花旗集团的产品服务创新

花旗银行在从单一传统的商业银行朝着混业经营的全能银行——花旗集团——发展的历程中，金融创新起到了至关重要的作用。金融创新是花旗向全能银行发展的重要手段和路径。

花旗通过金融产品的创新规避金融监管的法律和法规的限制。1961年，花旗推出了第一张大额可转让存单，以吸收更多的公司存款，使之以定期存款的形式回到银行，发明了大额可转让存单(简称CD)。最初CD的面额为10万美元到100万美元不等。由于大额存单可以转让，解决了定期存款流动性不强的问题和活期存款拒付利息的规定。

花旗银行重视金融技术的创新。花旗银行在金融技术领域投入大量的人力和巨额资本，不断的保持着金融技术领域的创新及技术创新的活力。花旗技术创新主要是依靠业务集中来不断完成的，业务集中是花旗向全能经营模式迈进的首要步骤。业务集中不仅为花旗技术创新创造了前提条件，而且为花旗技术创新降低了成本及缩短了创新时间。

（三）花旗集团的创新规划

首先，对外要加快业务领域的创新。以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1％和45.6％，海外机构所产生的利润达50％以上。而我国金融业由于受多种因素的影响，业务市场主要集中在国内，国际市场涉足甚少。在金融不断开放的新形势下，中国金融业创新的重点就是要加快实施国际化战略，主动进入世界经济圈，全力发展海外市场，拓展以离岸金融为主体的国际金融业务，与国内金融实行一体化联动运作，增加海外市场的利益并扩张中国金融的品牌。

其次，对内要加快金融体系创新。一方面，要全方位创新金融制度，主要应在金融工具、金融产品、金融服务、金融运作及金融管理等方面进行创新；同时加速发展以投资为重点的混业经营业务，不断寻求新的发展空间；在微观方面要构建金融超市，在宏观方面要组建金融集团，形成中国的“金融超级市场”与“金融航空母舰”，参与世界金融竞争，抗衡国际金融风险。另一方面，要深度创新金融科技，加大对自身的技术更新和网络建设，构筑高新科技平台。技术进步将是我国金融业生存与发展的出路，需要进行高起点的投入和超前性的开发。

十一、企业财务管理

（一） 外运的筹资管理

企业筹资，是指企业作为筹资主体根据其生产经营、对外投资和调整资本结

构等需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的活动。在现代市场经济竞争中,企业只有正确选择融资方式来筹集生产经营活动中所需要的资金,才能保障企业生产经营活动的正常运行和扩大再生产的需要。企业所处的内外环境各不相同，所选择的融资方式也有相应的差异。企业只有采取了适合企业自身发展的筹资渠道和融资方式才能够促进企业的长期发展。在市场经济中，企业融资方式总的来说有两种：一是内部融资，是指企业在内部通过留用利润而形成的资本来源；二是外部融资，即吸收其他经济主体的储蓄，以转化为自己投资的过程，它需要从金融市场上筹集，其中短期资本通过货币市场筹集，长期资本则通过资本市场筹集。

企业筹资的目标就是用最合理的方式，及时、有效地筹集资金来满足企业的资金需求，从而实现企业价值和利润最大化。在金融危机的背景下，企业的筹资决策主要包括避免或降低筹资风险、合理安排筹资结构和尽量降低筹资成本。降低企业财务风险可以从严控负债融资比例，实行谨慎的财务政策；按资产使用期限的长短来安排和使用相应期限的债务资金；适时调整筹资结构，降低财务风险这三个方面考虑。合理安排筹资结构则表现为企业在筹集资金时，应在财务杠杆利益和财务风险之间作出权衡。根据企业具体情况，正确安排权益资金和负债资金的比例。

企业筹资渠道是指筹集资本来源的方向与通道，体现着资本的源泉和流量；企业是指筹集资本所采取的具体形式和工具，体现着资本的属性和期限。而企业的筹资方式与筹资渠道有着密切的关系。一定的筹资方式可能只适用于某一特定的筹资渠道；但同一筹资渠道的资本往往可以采取不同的筹资方式获得，而同一筹资方式又往往可以适用于不同的筹资渠道。因此，企业在筹资时，必须实现两者的合理配合。

花旗集团的筹资的渠道主要是银行信贷资本、非银行金融机构资本和 其他法人资本。它的具体筹资方式为发行股票筹资、发行债券筹资等。

（二） 花旗集团的资产管理

企业筹集的资金经过投放和占用，形成了企业的资产，流动资产、固定资产、无形资产管理是财务管理的重要内容。而企业资产管理具体是指面向资产密集型企业的信息化，制造业信息化，企业信息化解决方案；它以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标，以优化企业维修资源为核心，通过信息化手段，合理安排维修计划及相关资源与活动。通过提高设备可利用率得以增加收益，通过优化安排维修资源得以降低成本，从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。

现金流量表（2011年~2014年）

资产负债表（2011年~2014年）

单位:百万美元 无形资产净额 资产总额 应付帐款 长期债务总额 债务总额 额外实收资本 留存盈余(累计亏损) 权益总额 至2011-12-31 至2012-12-31 至2013-12-31 至2014-12-31 9169.00 1873878.00 56696.00 312505.00 1696072.00 105804.00 90520.00 177806.00 7639.00 1864660.00 57013.00 223163.00 1675611.00 106391.00 97809.00 189049.00 7774.00 1880382.00 53707.00 207116.00 1676043.00 107193.00 111168.00 204339.00 6411.00 1842181.00 52180.00 223080.00 1631996.00 107979.00 117852.00 210185.00 （三） 外运的收入与利润管理

收入管理指的是面向最终用户的企业对通过营业渠道获取的各类收入进行管理的工作。包括营业收入的规划、营业收入监控、营收稽核、营收资金管理等工作。而利润一般是指收入减去成本及税金附加之后的效，它是企业生存发展的核心指标，不论是投资人、债权人还是企业经理人员都非常关心企业的盈利能力，而利润管理是企业目标管理的重要组成部分．其行为结果会直接或间接地影响到各经济主体的利益。利润管理是在法律允许的范围内进行的，既是法律制度所允许的．同时还体现了法律制度对企业相关利益主体不同利益的认可和尊重。适度的利润管理对企业的不断成长起着举足轻重的作用，但过度的利润管理也会给企业带来一些不利的影响，不利于企业的经营决策。 利润表

单位:百万美元 税前利润 税后利润 净利润 归属普通股东收益(不计非经常项目) 归属普通股东收益(包括非经常项目) 至2011-12-31 14722.00 11147.00 11067.00 10787.00 至2012-12-31 7825.00 7818.00 7541.00 7407.00 至2013-12-31 19497.00 13630.00 13673.00 12946.00 至2014-12-31 14701.00 7504.00 7310.00 6691.00 10855.00 7349.00 13216.00 6689.00