数字化转型视角下商业银行管理实践

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数字化转型视角下商业银行管理实践

郇钰

要点:

*商业银行对内受到新常态下业务结构优化调整的驱动，对外受到客户行为变革和互联网企业跨界竞争的影响，需牢牢抓

住数字化转型机遇，持续提升商业银行内部管理效能，实现资源高效配置和业务高质量发展。

*本文梳理了数字化转型过程中商业银行人力资源管理方面的实践做法，包括：科技成果的规模化应用持续提高前端客户服务质量和中后台运营管理效率；打造敏捷团队，提升产品研发效率，促进业务与科技深度融合；广泛吸引和培养“科技+金融”复合型人才；借助数字化趋势，加强人力资源管理的信息化建设。最后对银行人力资源管理如何持续应对数字化趋势做了展望。

随着新金融业态不断涌现、新兴科近年来，

技快速发展，为传统银行加快转变发展方式、探寻可持续发展道路提供了新思路。大多数银行面对信息化、数字化时代的冲击，都展现出积极拥抱科技、拥抱机遇的态度，加速改变银行的架构和经营流程，实施数字化转型战略。根据德勤调研结果，目前全球超过20%的先进同业已经投入大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴技术的布局，正积极筹备大规模的数字化转型；麦肯锡研究认为，全面的数字化转型是银行参与下一阶段数字化银行业务竞争的入场券。

一、商业银行数字化转型的背景

商业银行的数字化转型是新时期提升银行竞争力的必然选择。一是受内部因素的驱动：经济新常态下商业银行业务模式受到冲击，传统规

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模扩张道路难以为继，需要依靠创新驱动、技术驱动，探索新的盈利增长模式，实现更加长远稳健的经营转型发展。二是受外部因素的影响：在移动互联网时代，消费者行为习惯发生翻天覆地的变化，客户需要快捷、智能、个性化和多渠道交互的金融服务，对传统商业银行经营服务方式提出巨大挑战；同时，随着金融业开放进程的不断加快，互联网金融企业借助移动金融服务和敏捷响应能力，不断侵蚀银行的金融服务领域，对传统银行带来极大的竞争压力。

商业银行的数字化转型本质是把金融服务从单纯的“服务输出”转变为“金融关怀”。不仅要让客户在日常生活中更加便捷地享受常规金融服务，还要通过大数据等方式让客户的财富管理、风险管理等个性化金融需求在“不知不觉”中

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得到满足。总体来说，商业银行数字化转型应包含三个层次：一是业务的线上化和自助化，包括各类业务资源要素和流程的线上迁移；二是客户经营的数字化和智能化，包括对客户服务内容、方式的数字化，是在业务数字化基础上围绕客户经营输出效能；三是经营管理的平台化和生态化，依托顶层设计和战略规划，搭建统一的科技平台中枢，实现对前中后台和内外部资源的整合配置，以科技创新思维赋能企业经营管理，全面打造银行的数字化“基因”。

二、数字化转型视角下商业银行人力资源管理实践

对商业银行来说，数字化转型不仅是新技术的应用，更重要的是内部管理的转型。一个新的业务模式会引发银行内部前中后台所有岗位工作职能和工作方式的改变，这对商业银行人力资源管理工作产生巨大影响。为了更好地迎合数字化趋势，商业银行在集约化运营和流程优化、团队形式和组织架构改革、岗位职能转变和人才需求配置，以及人力资源信息化建设等方面都做出了实践探索。

（一）科技规模化应用，推动银行经营管理效率提升

从前台营销到中后台运营，数字化转型全方位影响银行经营管理，积极推动数字化改革能够极大地优化业务流程、提升运行效率、降低管理成本。

以客户体验为核心，推动前端流程数字化改造。伴随移动互联、社交网络和人工智能等成果运用的日趋广泛，新技术为商业银行物理网点服务升级和线上渠道用户体验改善提供了全新的手段。同时，完善数字化、智能化的产品和服务，对客户需求进行精准识别和实时满足，融合金融与非金融服务内容，打造新型生态场景，为客户提供综合性解决方案，提升服务价值，也成为商业银行面向客户进行数字化转型的重要途径。目前，建设银行、工商银行等已经逐步利用5G、人工智能等先进技术和设备将物理网点打造成为概念网点，利用智能化思维持续提升客户体验。

以集约运营为抓手，持续提升中后台运营效率。利用新技术推动中后台智能化改造，实现业务

运营提质增效，是商业银行数字化转型过程中的重要目标。当前集约化、数字化运营已成为业内普遍认同的趋势。国有四大行均已布局集约层次更高、科技含量更大的业务集约运营体系，其中建设银行成立了面向全集团的总行级运营中心，提供大后台运营资源的统筹调度和共享服务。以集约化运营为契机，搭建企业核心科技平台，对业务流程环节进行标准化、构件化改造，可以提升各项业务在后台操作层面的直通式处理比例，实现对前台的快速响应，并能够大幅节省人工干预成本。同时，后台流程的优化也将通过效率提升等方式提高前台服务质量，例如工商银行打造了基于移动端的中小微企业便捷开户模式，全面推广客户线上申请预约、线下一站式办理的订单式服务，大幅缩短业务办理时间，有效提升客户体验。

（二）敏捷团队及时响应，打造业务与科技深度融合的组织架构

银行数字化转型中面临的一个挑战是传统组织架构很难支撑科技的敏捷反应和快速决策。传统银行大多是按产品业务划分的部门制，科技条线和业务条线相对独立，双方缺乏有效沟通和对话的基础，内部协同效率较低。为了快速实现数字化转型，大部分银行选择在不破坏固有组织架构的前提下，寻求局部创新突破，以组建跨部门的项目制柔性团队等弹性方式，提升业务与科技的融合，实现产品创新面向市场的及时响应。例如工商银行组建敏捷迭代优化团队和快速原型创新团队，按照“业务+科技”全功能团队管理模式保障资源投入，降低跨专业沟通协调成本，充分发挥团队内决策优势，实现敏捷研发和灵活快速迭代。这些“非正式组织”是数字化研发的试验田，银行期望在原有银行业务框架相对稳定的情况下，逐步搭建新的组织形式、新的管理模式、新的IT架构来创新数字化业务和研发方式。

（三）“机器换人”趋势明显，影响未来岗位需求和人才配置

随着机器学习、自然语言处理、生物识别等技术在客户服务、风险防控、业务运营处理等领域的深度应用，机器和程序对人工处理的替代程度将逐渐加大，传统操作型岗位、标准化作业流程将逐步被智能设备替代，“场景嵌入+数据驱动”等营

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销服务模式创新，也会减少靠“人海战术”进行产品营销推广的人力资源占用，“机器换人”趋势将带来银行传统岗位人力资源投入需求的大幅下降。例如，平安集团近年启动了“智慧客服”等多个人工智能项目，计划应用金融科技手段，在未来3—5年内节省8万业务处理人员，并将客服类人工座席从1万人左右降到约1千人。

在金融全行业“减员增效”的大背景下，银行科技类人员总量逆势上升，队伍转型进程加快。建设银行在业内率先成立了金融科技子公司，形成北京、上海等地的七大科技开发事业群，搭建两地三中心的数据部署框架，科技人员投入不断加大。农业银行针对科技机构人才和复合型科技人才，专门制定了队伍建设配套政策，建立完善IT特色岗位职级体系，在大力缩减员工规模背景下，科技人员占比逐年提升。平安银行以“金融+科技”双轮驱动，大量引入人工智能、区块链、大数据等关键领域技术专家，科技人员规模急速扩张，2018年增幅超过44%。

除广泛吸引外部新兴技术人才，商业银行还加大对自有队伍的培养转型，由内而外挖掘具备合格专业技能和创新思维方法的复合型人才，助力数字化转型举措的实施。新加坡星展银行把数字化学习纳入KPI考核，通过举办“黑客马拉松”等活动，组织员工参与数字化服务的搭建，包括探讨端到端流程数字化、客户营销APP设计等，亲身体验数字化服务建立的过程，逐步实现员工对数字化转型的认识和体验。工商银行持续打造复合型产品经理队伍，明确产品经理的职能定位与配置策略，构建“科技+业务”的培养体系。

（四）数字化转型助力人力资源管理的信息化建设

在数字化转型过程中，国内主要商业银行均启动了新一代人力资源管理信息化平台的规划和研发工作，并提出将移动互联网、大数据等新技术作为信息平台的主要技术支撑，以数据化、自动化、智能化建设为目标，助力银行实现人力资源精细化管理和人性化员工服务。数据化建设通过打通银行底层数据，将人力资源管理系统与业务系统互联互通，实时收集机构、员工的全量数据信息，为各部门提供人员管理的信息支持，提高员工

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管理水平；自动化建设通过梳理业务流程、优化交互操作、搭建智慧HR平台，实现事务性工作自动处理，减少简单操作类工作的人员占用；智能化建设基于大数据和人工智能技术，编制信息需求、搭建数据模型、开展数据分析，为员工“选用育留”全流程管理提供智能信息化工具和前瞻性预测分析。智慧HR平台能够满足员工，特别是新生代“90后”习惯自助高效模式的需求，做好人性化员工服务工作，提升其工作体验。例如，平安集团通过人工智能实现线上面试，对应试者业务能力预测精准度达94%，大幅提升面试效率；建设银行打造与eHR系统高度衔接的“建行大学”平台，为员工打造立体学习生态圈，助力其技能提升和职业发展。

三、数字化转型视角下对银行人力资源管理的展望

打通数据隔阂，构建开放共享的金融科技平台。大部分银行缺乏科技架构的前瞻性顶层设计，常以业务需求为驱动，形成了大量相对独立、互不交互的业务系统，造成资源重复投入。随着业务不断创新发展，系统愈发繁杂，数据孤岛越来越多，又因为系统之间无法实现信息共享，反过来阻碍了业务创新。未来银行应重点推进科技架构的整合转变，包含从“烟囱系统，重复开发”到“共享沉淀服务”；从“数据孤岛”到“数据智能决策”；从“项目驱动”到“功能组件化应用”等核心能力的转变。

加强创新引领，打造吸引人才、重视人才的文化氛围。数字化转型不能仅仅是局部业务创新和技术工具应用，更要在企业经营理念、经营模式、组织架构等方面实现整体变革。管理理念和顶层战略规划的“数字化”程度将深刻影响企业科技转型的力度。与科技头部企业相比，银行在考核激励机制、企业文化氛围等方面缺乏对科技人才的吸引力。一方面要推动组织架构转型，建立适应金融科技发展的内部管理机制，充分调动各方学习技术、依赖技术的积极性，发挥科技创新潜力，加快信息化升级速度。另一方面要珍惜爱惜人才，强化科技在银行中的地位作用，对科技人才给予充分信任和试错容错空间，创新考核激励措施，不断提升科技队伍的决策水平和生产效率。

（作者单位：中国工商银行博士后工作站）