薪酬管理存在的问题及解决办法有些

现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊 端，但在的过程中又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须 建立全面的薪酬管理制度。

薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它 对充分调发动工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以 起到吸引、留住、充分鼓励员工的作用，否那末就产生影响。社会 环境的变迁和外部文化的进人，使的价值取向呈现多元化的趋势。 但是，薪酬的重要性仍然无庸置疑，如何让薪酬管理匡助公司提高 整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望 的目标。

可是，在传统薪酬管理理论的指导下，人们对公司薪酬的研究 更多的是关注于直接经济报酬，特殊是对货币工资感兴趣。由于外 界环境的不断变化，现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪 酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新问题，要克服这些问题就 必须建立全面的薪酬管理制度。

随着市场经济改革的不断深人，多数企业、公司对改革的思量 和认识也在不断的提升，在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现 了由方案、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转 变，员工对薪酬管理的认识也患上到了质的提升。然而，理性地分析 一些企业、公司的薪酬管理，我们发现还存在以下有待改良的问题:

在讨论薪酬设计的问题时，公司较多考虑的是公平原那末、补 偿性或者厉害相等原那末、透明原那末，而对整个薪酬的界定缺乏理 性的战略思量。薪酬设计上的战略导向，是将公司薪酬体系构建与 公司开展战略有机结合起来，使公司薪酬体系成为实现公司开展战

略的重要杠杆。公司经营战稍不同，薪酬策略也应不同，但目前有 些公司实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从 公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就 薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成为了一种目的，而不 是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实 现 薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程 度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确 定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酚 {系统其他组成局部的根抵和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他 “病症”的根源。

绩效鼓励是公司在做好根抵保障的前提下，以绩效为前提，以 考核为手段，以鼓励为导向，以员工进步和公司开展为目的的薪酬 管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用 何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，惟独根据自身特点 建立合理的薪酬结构，才干较好的发挥薪酬的鼓励作用。薪酬结构 设计的目标是要让员工所获患上薪酬额与其奉献成正比，公司通过对 员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或者降级有了量化的考核数据， 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，防止干好干坏 一个样的局面，这样才干较好发挥薪酬的鼓励作用。同时，要使福 利与工作绩效相联。当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限 或者工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏鼓励性。在兼顾公平 的前提下，福利待遇应以员工所做奉献为主要依据，尽量拉开档 次。固然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公 司自身的实际，不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬方案好与不 好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两局部。前者是人们从 工作本身患上到的满足，它普通无须企业消耗什么经济资源。后者那 么是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西， 它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者 理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而无视“内在薪酬”。 经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付 给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人材了。公司往往对 员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导 致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧 张。

普通来说，工资加奖金，或者年薪制，鼓励的重点是当期的经 营业绩，属于短期鼓励，在这方面的鼓励近年来普遍有所提高。但 管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期开展。许 多决策行为的成效往往需要几年之后才干显现，如果没有相应的长 期鼓励，就可能诱发管理者的短期行为而伤害出资人的根本利益。 但许多长期鼓励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管不少公 司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行 完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争 力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的鼓励作用。

公司开展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司开展战略相 一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司开展战略 相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这 样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司 战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战

略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效 实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重 组资源一样，成为公司核心竞争力所在，为公司创造一种持续的竞 争优势。

薪酬战略是企业战略的重要组成局部，它的根本点应立足于公 司竞争优势的获患上和保持。战略薪酬管理是从公司外部变化出发， 结合自身的状况而制定的报酬鼓励机制。它包含在公司的整体战略 中，表达和哺育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式，采取灵便 多变的措施，促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下 沟通，激发员工的团队精神，突出公司整体利益，塑造企业文化。

内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成 就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的奉献 等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有 相当之大的关系。因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响 力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中患上到 最大的满足。

建立个人技能评估制度，以雇员的能力为根抵确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在 调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵便性，当员工证明自己能 够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此 外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬 后，管理的重点再也不是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反， 最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最 大的好处是能传递信息使员工关注自身的开展。

现在许多公司采用秘密工资制，提薪或者奖金发放不公开，使患上 员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别 人的报酬，也不了解自己对公司的奉献价值的倾向，这样自然会削 弱制度的鼓励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感 觉。而平等，是实现报酬制度满足与鼓励机制的重要成份之一。

国外公司在这方面的实践结果说明:与没有员工参加的绩效付酬 制度相比，让员工参预报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期 有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参预，无疑有助于一个更 适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参预制度设计 的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间 的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变患上更加有效。

(1)薪点制。企业可依以下因素确定每位员工的薪点:职务、职 称、学历或者学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出奉献、 责任与强度等。

(2)计时制和计件制。这两种计量方法，对企业的效劳单位和子 公司来讲颇为有效。

(3)年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬 计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的效劳年限或者其某一 工作岗效劳年限的增加而自动加薪。

(4)分红制。它可以分为以企业中的管理层或者核心管理层为对象 和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种彻底的薪 酬计量方法，但对这局部人来说，有时却起到意想不到的效果。

总之，在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步，并且 沿着正确的轨道向前开展，但加强对它的研究，使它成为企业开展 的助动器，仍至为关键，这就需要一批专业的人士来做人力资源管

理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真 正实现公司、企业又好又快的开展。