1.定义计划工作。 答：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
注：在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。
二、为什么管理者要制定计划
2.计划服务于什么目的？ 答：管理者制定计划出于四个原因：①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。④计划工作为控制工作设立了标准。 3.计划与组织的绩效之间是什么关系？ 答：首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
三、管理者如何制定计划
注：计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。
4.区分目标和计划。答：目标是个体、群体和整个组织期望的产出。目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。 5.目标有哪些不同的类型。 答：财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈述的目标。①陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。这些内容的陈述，充其量是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。 6.描述每一种类型的计划。 答：⑴影响程度：①战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。②具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。⑵时间长短：①长期计划为超过3年期的计划。②短期计划为1年或短于1年期的计划。介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可以归为短期计划。⑶明确程度：①具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备。②方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的目标。灵活性是方向性计划的一种内在特性，但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。⑷使用频率：①一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性使用的计划。②持续性计划是持续执行的计划，它为重复进行的活动提供了指南。持续性计划包括政策、规则和程序。
7.区别传统的目标设定与目标管理。 答：⑴传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。存在的一个问题是，如果最高层
管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。⑵目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。②目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
补充⑴：手段—目的链 意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。换言之，低层目标是实现它上一层的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。
补充⑵：目标管理方法是否有效？对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。同样的调查还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。目标管理存在的问题：①在动态的环境下可能失去作用——要经常修订，雇员没有足够时间实现目标，很难对其努力作出恰当的评价。②雇员过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，对提高生产率不利。③如果只是被看做一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标。
8.设计良好的目标具有哪些特征？ 答：设计良好的目标的特征：①是以结果而不是以行为来表述的；——因为期望的最终结果是任何目标的最重要的要素。②目标应该是可度量和定量化的；③具有清楚的时间框架；——没有时间约束的目标实际上使组织更缺乏灵活性，因为你永远不能确定什么时候算是达到了目标。④具有挑战性但却是可达到的；⑤设计良好的目标应该是以书面形式表达的；——以书面形式表达目标的过程迫使人们仔细地思考它，而且写下来的目标是有形可见的。⑥设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通过的；——因为使人们理解目标是确保他们实现目标的必要条件。
9.管理者应当怎样设立目标？ 答：目标设立的五个步骤——①审视组织的使命，也就是组织的目的；②评估可获得的资源；——如果没有相应的资源，无论你如何努力也是不可能实现目标的。③在制定目标时同时考虑相关的因素；——目标要反映希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调；目标还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的。④写下你的目标；——以书面形式陈述目标，并且与相关的人员充分沟通。⑤评估结果以判断目标是否达到。——如果环境变了，要对目标作出适当调整。
补充：目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义。企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。
10.权变因素怎么影响计划工作？ 答：影响计划工作的权变因素主要有三个：组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。①大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。②当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至放弃原来的计划。③当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。这里，承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。 补充：计划工作的方法——开发计划的传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。虽然这种方法有助于使管理计划更完备、更具有系统性和协调性，但是这种方法更多地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划，因此只有当管理者认识到制定具有可操作性计划的重要性时它才是有效的。
开发计划的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而
是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。当成员积极地参与计划工作时，他们会实际地感受到计划在指导和协调方面的作用。
11.对正式计划工作有哪些批评的意见？ 答：①它可能对组织的决策和行动造成刚性；②不能根据动态的环境制定计划；③正式的计划不能代替直觉和创造性；④计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；⑤正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。 12.在动态的环境下管理者如何有效地计划？ 答：动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。 第三节 计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术——环境扫描、预测和标杆比较
1.什么是环境扫描？ 答：环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
2.描述竞争者情报。 答：环境扫描领域增长最快的部分之一是竞争对手情报。所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者？他们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？
补充：竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手信息80％可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其仔细研究（这个过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新的技术创新。
3.什么情况下全球扫描是一种重要的计划工具？ 答：另一种环境扫描的重要类型是全球扫描。全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是很重要的，因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。
4.预测作为一种计划技术怎么才能更有效？ 答：预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。当环境基本上保持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。环境越是具有动态性，管理者预测的有效性就可能越差。此外，预测在预计非季节性的事件方面效果是较差的。——现实中还是存在改进预测结果的途径：①尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息。②将预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有50％的准确性。③不要依靠单一的预测方法，应当采用模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更是如此。④不要假定逆能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的。⑤缩短预测期间有助于改进预测的准确性。⑥预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断改进的。
注：环境扫描建立了预测的基础，预测是对结果的预计，实际上，组织环境的任何部分，无论是一般的还是具体的，都是可预测的。预测技术分为两种类型：定量预测是运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。定性预测是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。
5.标杆比较过程都包含什么内容？ 答：这种方法是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。标杆比较的基本思想是，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。标杆比较过程通常包括四个部分：①建立基准比较计划团队。团队最初的任务是识别什么应当被列为标杆比较的对象，识别可资比较的组织以及决定数据收集的方法。②收集内部和外部数据——团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。③通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。④制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
6.管理者怎么从其他组织获得数据？ 答：首先，决定究竟要与谁进行比较，征求顾客、供应商和雇员的意见，贸易协会和产业专家通常知道哪些组织最优秀。利用竞争对手网站上提供的丰富的信息资源；与其他组织发展合作伙伴关系以便分享标杆比较的数据。 二、分配资源的技术
7.管理者可分配哪些类型的资源？ 答：资源是一个组织的资产，它包括财务资源（债务、权益、留存权益以及其他金融资产），物质资源（设备、建筑物、原材料和其他的有形资产），人力资源（经验、技能、知识和人员的素质），无形资产（商标、专利、声誉、品牌、版权以及数据库），还有结构/文化资源（历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策以及组织结构）。 注：在分配资源方面有四种重要的技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的程序，谁负责哪项活动以及每项活动完成时间。盈亏平衡分析是一种识别全部收入恰好补偿全部成本的平衡点的资源分配技术。线性规划是一种数学方法，它可以用于解决资源的分配问题。
8.为什么预算是一种很流行的资源分配工具？ 答：预算是一种普遍应用的计划工具，因为货币是一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。
补充⑴：预算的类型：⑴可变预算：考虑到成本随业务量的变化——①现金预算：手头的和将要用的现金预测；⑵固定预算：假定销售或生产水平是固定的——①费用预算：列出主要的活动并为每种活动分配资金数额；⑶两者之间包括：①收入预算：计划未来的销售；②利润预算：综合各个单位的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献。
补充⑵：改进预算的建议：保持灵活性；是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；在整个组织范围内协调预算；在适当的条件下应用预算/计划软件；记住，预算只是一种工具；记住，利润来自机智的管理，而不是因为预算框住了它们。
9.比较甘特图和负荷图。 答：甘特图和负荷图都是一种排程工具，这两种图形都是一种样条图，但是甘特图是在整个期间监控计划和实际活动的执行过程，而负荷图则是通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。
补充（书P239）：⑴甘特图——是一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。甘特图直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。它使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了、可能推迟或者按进度计划在进行。甘特图可以作为一种控制工具，因为管理者可以从图上看到计划与实际的差异。⑵负荷图——是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使得管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。
10.管理者在计划工作中怎么构建和应用PERT网络？ 答：⑴PERT（计划评审技术）网络是是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。PERT使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必要时调动资源使项目按计划进行。⑵四个术语：①事件：是一个节点，代表了主要活动的完成；②活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，需要花费时间和耗费资源；③松弛时间：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟的最大时间；④关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。⑶估计每项活动的完成时间：期望的活动时间te＝（最佳时间估计to＋4×最大可能时间估计tm＋悲观时间估计tp）/ 6 ⑷开发PERT网络包括五个步骤：①识别完成项目的每一项重要的活动；②决定这些活动的完成顺序；③用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程；④估计完成每项活动所需的时间；⑤利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。
11.盈亏平衡分析作为一种计划工具的价值是什么？ 答：作为一种计算工具，盈亏平衡分析能够帮助公司设立它的销售目标。例如公司可能会先决定它所希望的利润，然后计算达到这样的利润需要多高的销售水平。盈亏平衡分析还可以告诉公司，如果它目前处于经营亏损状态，它需要增加多大的销售量才能够达到盈亏平衡；或者如果它处在盈利的状态下，它能够损失多大的销售量而不至于低于盈亏平衡点。
补充：⑴盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。⑵产品的盈亏平衡点（BE）是由产品的单位价格（P）、单位可变成本（VC）和全部固定成本（TFC）决定的：BE=TFC/(P-VC) 。⑶这个公式告诉我们：①当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。②销售价格与可变成本的差额乘以销售的数量等于固定成本。
12.线性规划适合于何种类型的计划情况？ 答：为了应用线性规划方法，资源分配问题必须符合下述条件：资源必须是有限的，一个追求最大化的目标函数，资源组合的多种可供选择的方案，以及变量之间的线性关系。 三、现代计划技术
13.为什么项目管理是一种普遍应用的计划技术？ 答：项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。越来越多的组织运用项目管理，因为这种方法更适合柔性和迅速响应市场机会的要求。 注：在典型的项目中，工作是由项目团队实施的，团队成员来自各自的工作领域，他们向项目经理报告，项目经理协调各个部门参与项目的活动。当项目团队完成了项目目标以后，团队就解散，团队成员又转移到其他项目上，或者返回他们原来的工作领域。
14.列出项目计划过程的基本步骤。 答：①定义项目的目标；②确定完成项目的活动和所需资源；③排序－决定活动的顺序；④对每项活动的时间进行估计；⑤编制整个项目的进度计划和完成日期；⑥将项目进度计划与目标进行比较，作出必要的调整；⑦决定附加的资源要求－如果项目完成时间太长，管理者可能需要分派更多的资源在关键活动上，以便它们完成得更快。
补充：项目管理者的角色：项目管理者的角色仍然具有挑战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其原来的部门。项目管理者唯一的影响力是他的沟通技能和说服力。更糟糕的情况是团队成员很少只属于一个项目，因此项目管理者的一个重要的任务是如何使成员把精力集中在他所管理的特定项目上。
15.脚本计划对今天的环境有哪些用途？ 答：脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。开发脚本可以看做是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。不同的假设会导致不同的结果，脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。脚本计划对于可预见的事件是很有用，但是要预测随机事件是很困难的。
第三节 计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术——环境扫描、预测和标杆比较
1.什么是环境扫描？ 答：环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
2.描述竞争者情报。 答：环境扫描领域增长最快的部分之一是竞争对手情报。所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者？他们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？
补充：竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手信息80％可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其仔细研究（这个过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新的技术创新。
3.什么情况下全球扫描是一种重要的计划工具？ 答：另一种环境扫描的重要类型是全球扫描。
全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是很重要的，因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。
4.预测作为一种计划技术怎么才能更有效？ 答：预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。当环境基本上保持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。环境越是具有动态性，管理者预测的有效性就可能越差。此外，预测在预计非季节性的事件方面效果是较差的。——现实中还是存在改进预测结果的途径：①尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息。②将预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有50％的准确性。③不要依靠单一的预测方法，应当采用模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更是如此。④不要假定逆能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的。⑤缩短预测期间有助于改进预测的准确性。⑥预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断改进的。
注：环境扫描建立了预测的基础，预测是对结果的预计，实际上，组织环境的任何部分，无论是一般的还是具体的，都是可预测的。预测技术分为两种类型：定量预测是运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。定性预测是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。
5.标杆比较过程都包含什么内容？ 答：这种方法是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。标杆比较的基本思想是，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。标杆比较过程通常包括四个部分：①建立基准比较计划团队。团队最初的任务是识别什么应当被列为标杆比较的对象，识别可资比较的组织以及决定数据收集的方法。②收集内部和外部数据——团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。③通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。④制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
6.管理者怎么从其他组织获得数据？ 答：首先，决定究竟要与谁进行比较，征求顾客、供应商和雇员的意见，贸易协会和产业专家通常知道哪些组织最优秀。利用竞争对手网站上提供的丰富的信息资源；与其他组织发展合作伙伴关系以便分享标杆比较的数据。 二、分配资源的技术
7.管理者可分配哪些类型的资源？ 答：资源是一个组织的资产，它包括财务资源（债务、权益、留存权益以及其他金融资产），物质资源（设备、建筑物、原材料和其他的有形资产），人力资源（经验、技能、知识和人员的素质），无形资产（商标、专利、声誉、品牌、版权以及数据库），还有结构/文化资源（历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策以及组织结构）。 注：在分配资源方面有四种重要的技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的程序，谁负责哪项活动以及每项活动完成时间。盈亏平衡分析是一种识别全部收入恰好补偿全部成本的平衡点的资源分配技术。线性规划是一种数学方法，它可以用于解决资源的分配问题。
8.为什么预算是一种很流行的资源分配工具？ 答：预算是一种普遍应用的计划工具，因为货币是一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。
补充⑴：预算的类型：⑴可变预算：考虑到成本随业务量的变化——①现金预算：手头的和将要用的现金预测；⑵固定预算：假定销售或生产水平是固定的——①费用预算：列出主要的活动并为每种活动分配资金数额；⑶两者之间包括：①收入预算：计划未来的销售；②利润预算：综合各个单位的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献。
补充⑵：改进预算的建议：保持灵活性；是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；在整个组织范
围内协调预算；在适当的条件下应用预算/计划软件；记住，预算只是一种工具；记住，利润来自机智的管理，而不是因为预算框住了它们。
9.比较甘特图和负荷图。 答：甘特图和负荷图都是一种排程工具，这两种图形都是一种样条图，但是甘特图是在整个期间监控计划和实际活动的执行过程，而负荷图则是通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。
补充（书P239）：⑴甘特图——是一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。甘特图直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。它使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了、可能推迟或者按进度计划在进行。甘特图可以作为一种控制工具，因为管理者可以从图上看到计划与实际的差异。⑵负荷图——是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使得管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。
10.管理者在计划工作中怎么构建和应用PERT网络？ 答：⑴PERT（计划评审技术）网络是是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。PERT使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必要时调动资源使项目按计划进行。⑵四个术语：①事件：是一个节点，代表了主要活动的完成；②活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，需要花费时间和耗费资源；③松弛时间：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟的最大时间；④关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。⑶估计每项活动的完成时间：期望的活动时间te＝（最佳时间估计to＋4×最大可能时间估计tm＋悲观时间估计tp）/ 6 ⑷开发PERT网络包括五个步骤：①识别完成项目的每一项重要的活动；②决定这些活动的完成顺序；③用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程；④估计完成每项活动所需的时间；⑤利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。
11.盈亏平衡分析作为一种计划工具的价值是什么？ 答：作为一种计算工具，盈亏平衡分析能够帮助公司设立它的销售目标。例如公司可能会先决定它所希望的利润，然后计算达到这样的利润需要多高的销售水平。盈亏平衡分析还可以告诉公司，如果它目前处于经营亏损状态，它需要增加多大的销售量才能够达到盈亏平衡；或者如果它处在盈利的状态下，它能够损失多大的销售量而不至于低于盈亏平衡点。
补充：⑴盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。⑵产品的盈亏平衡点（BE）是由产品的单位价格（P）、单位可变成本（VC）和全部固定成本（TFC）决定的：BE=TFC/(P-VC) 。⑶这个公式告诉我们：①当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。②销售价格与可变成本的差额乘以销售的数量等于固定成本。
12.线性规划适合于何种类型的计划情况？ 答：为了应用线性规划方法，资源分配问题必须符合下述条件：资源必须是有限的，一个追求最大化的目标函数，资源组合的多种可供选择的方案，以及变量之间的线性关系。 三、现代计划技术
13.为什么项目管理是一种普遍应用的计划技术？ 答：项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。越来越多的组织运用项目管理，因为这种方法更适合柔性和迅速响应市场机会的要求。 注：在典型的项目中，工作是由项目团队实施的，团队成员来自各自的工作领域，他们向项目经理报告，项目经理协调各个部门参与项目的活动。当项目团队完成了项目目标以后，团队就解散，团队成员又转移到其他项目上，或者返回他们原来的工作领域。
14.列出项目计划过程的基本步骤。 答：①定义项目的目标；②确定完成项目的活动和所需资源；③排序－决定活动的顺序；④对每项活动的时间进行估计；⑤编制整个项目的进度计划和完成日期；⑥将项目进度计划与目标进行比较，作出必要的调整；⑦决定附加的资源要求－如果项目完成时间太长，管理者可能需要分派更多的资源在关键活动上，以便它们完成得更快。
补充：项目管理者的角色：项目管理者的角色仍然具有挑战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其原来的部门。项目管理者唯一的影响力是他的沟通技能和说服力。更糟糕的情况是团队成员很少只属于一个项目，因此项目管理者的一个重要的任务是如何使成员把精力集中在他所管理的特定项目上。
15.脚本计划对今天的环境有哪些用途？ 答：脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。开发脚本可以看做是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。不同的假设会导致不同的结果，脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。脚本计划对于可预见的事件是很有用，但是要预测随机事件是很困难的。
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