绩效考核体系在矿井经营管理中的应用

绩效考核体系在矿井经营管理中的应用　王欢（神华乌海能源公乌素煤业公司，内蒙古乌海０１６１３５）　摘要：为了提高职工行为的实际效果及其对企业贡献的考核和评价水平，经过对公乌素煤矿经营管理多方面的实践探索，应用　绩效考核对职工进行科学的定性和定量的考核，提出了分组考核、分层次考核、其他考核三种绩效考核方法，并介绍了各种考核方法　对煤矿安全生产工作所带来的变化。实践结果表明：通过开展五型绩效考核，提高了每名员工的工作效率和个人素质，逐步形成了具　有本矿特点的考核管理模式，促进全矿安全生产经营管理迈上一个新的台阶。　关键词：绩效考核；矿井管理；基准分；二次分配；考核挂钩　中图分类号：Ｆ２７２．５　文献标志码：Ｂ　文章编号：１００８—０１５５（２０１５）１０—００７３—０２　在企业人力资源管理与开发中，绩效管理处于核　室、保卫科与供应科放到同一组，分别计算每一组的平　心地位，建立科学的绩效管理体系已经成为当代企业　均分作为基准分，按照高奖低罚进行考核。　培育核心竞争能力、获取持续竞争优势的必然选择。　得分为基准分的单位，兑现月度绩效工资的　公乌素煤矿始建于１９７２年，其前身是内蒙古８６建　１００％；得分在基准分以上的单位，每提高１分，按月度　井处建设矿井。２００４年５月破产重组成立公乌素煤业　绩效工资的３％予以奖励。如果高于基准分５分的单　有限责任公司，公乌素煤矿隶属于神华乌海能源有限　位，每超１分，另按月度绩效工资的１％予以嘉奖；得分　责任公司。在乌海能源公司提出“三年调整期”的背景　在基准分以下的单位，每降低１分扣减月度绩效工资　下，公乌素煤矿各项管理体制和管理理念亟待改革，以　的３％。如果低于基准分５分的单位，每降低　１分，另　往粗放式的经营管理面临淘汰，主要体现在绩效考核　按月度绩效工资的１％予以扣减。　上职责不清、考核不严、考核指标的制定定性的比较　通过考核，各单位相互间形成比对，能及时发现问　多、定量的比较少等问题，导致同一个单位的员工在收　题，查找不足，提高管理水平，同时杜绝了在考核过程　入分配上，只会因工龄、工种、职务的不同而有所差别，　中打人情分现象的发生。　同一层级、同一工种的员工，虽然工作能力、工作业绩　１．２分层次考核　有很大差异，但是工资收入相差不大，员工的工作积极　管理人员和普通员工是处于两个不同层级的员　性不高。针对这些问题，公乌素煤矿多次组织各单位　工，如何让考核发挥作用，从而调动起所有员工的工作　职工对绩效考核管理反复讨论研究，不断尝试摸索，经　积极性，让每名员工都能发挥起主观能动性，分层次考　过长期的实践，最终建立了一套科学合理、完整高效的　核是一种最为可行的方法。　绩效考核体系，改变了以往粗放式的管理模式，使公乌　公乌素煤矿分四个层级进行了考核：一是对矿领　素煤矿连续两年在乌海能源公司各矿井单位绩效考核　导的考核。矿领导按照业务分工，根据公司对矿绩效　评比中取得了较好的成绩。　考核得分、考核权重等挂钩，进行工资二次分配，体现　１公乌素煤矿绩效考核体系的做法及特点　差距。考核以公司考核同类矿井平均分综合得分为基　公乌素煤矿在绩效考核管理的实施过程中，根据　准分，结合公司考核内容，根据业务分工不同进行挂　乌海能源公司五型绩效考核管理办法，结合本矿安全　钩，实行高奖低罚。　生产实际特点，针对各单位、管理人员、普通员工三个　二是对基层区队管理人员的考核。各区队管理人　层次采取了分组考核、分层次考核和根据实际情况灵　员工资按分配系数二次考核：得分为基准分的单位，按　活制定的其他考核相结合的考核方式，形成了一套完　管理人员的正常工资分配系数结算；得分在基准分以　整的考核体系，过程简单、易操作、可量化，体现了公　上的单位，每增加１分，单位正职的工资分配系数提高　平、公正的考核特点。　０．０３，最高不超１．８，其他管理人员的工资分配系数按　１．１分组考核　正职比例做相应调整；得分在基准分以下的单位，每降　公乌素煤矿在考核过程中，根据工作任务、工作性　低１分，单位正职的工资分配系数降低０．０３，最低不超　质等的差异，通过分组进行考核。将生产单位“三掘三　１．２，其他管理人员的工资分配系数按正职比例做相应　采”放到同一组；生产辅助单位运输队、通风队、机电　调整。　队、回收安装队和机修厂放到同一组；机关生产技术　三是对机关业务部门管理人员的考核。除了按各　部、动力科、通风科、信息中心、安质部、生产指挥中心　部门管理人员工资分配系数二次考核外，还实行部门　放到同一组；机关人劳部、党工部、工会、经营部、办公　责任人、部门业务人员与公司对矿绩效考核指标完成　收稿日期：２０１５—０６—２５　作者简介：王欢（１９８３一），男，内蒙古赤峰人，毕业于内蒙古大学机电专业，助理工程师，现任神华乌海能源公乌素煤业公司本安　办主任，从事煤矿安全生产管理工作。　７３　情况和全公司同类矿井单位同一指标对比与奖罚挂钩　４０％，辅助单位权重设置为５Ｏ％，突出安全在煤炭生产　的再次考核。矿考核得分与基准分（公司考核同类矿　中的重要性。　二是对区队及机关设有一级指标７个（逐步减　井平均分）进行比较，高奖低罚。其优点是管理人员系　在设置过程中充分考虑本安信息系统包含有煤　数工资与本单位得分高低挂钩，有效解决了管理人员　少），考核指标不好设置，设置了不好考核的问题，杜绝打笼　质、“一通三防”、工程质量及部分机电业务，不再另设　统分，同时让每个管理人员全方位重视本单位的管理　这些指标，解决了既不重复设指标，又能给需要重点考　核的业务（如安全考核）留出一些权重。　工作，促进矿各项指标的顺利完成。　三是在指标设置及权重既定的情况下，在考核内　四是对员工的考核。基层各区队、机关各业务部　尽量将考核内容量化，方便操作。如本安　门所有员工都应用五型企业绩效考核系统，按绩效考　容上下功夫，考核规定查不安全行为次数及隐患录入条数，如达不　核结果进行工资、奖金的二次分配。　以采煤队为例：员工每天根据个人表现进行考核　到规定，区队管理人员每少查一条隐患罚款１００元，并　打分，考核分为生产得分与绩效得分两部分，生产得分　反映的是当日的工作量，绩效得分反映的是当日的工　作质量。员工实际得分＝岗位得分Ｘ绩效得分％（例　如某天一名员工的岗位得分为７Ｏ分，绩效得分为９０　分，那么该员工当天的实际得分为７０　Ｘ９０％＝６３分）。　在员工日常考核时，严格按照完成的任务量和工作积　极性进行打分，拉开优秀员工与消极懈怠员工的工资　差距，多劳多得，少劳少得，工作质量直接和工资奖金　挂钩，从而调动员工的工作积极性。月底将全队每人　工分表、工资表、各类奖罚全部张榜公布，接受员工监　督，无疑义后签字确认。　分层次考核对于管理层而言：①利用五型绩效考　核平台，对矿机关部门和分管领导在业务上与同类矿　井进行比较，并根据考核结果的高低进行奖罚，解决了　过去机关部门之间互相对比，但又无可比性的问题，化　解了因部门之间相互打分造成的内部矛盾；②解决了　过去五型绩效考核人人都管、人人又都不管的粗放式　管理存在的问题，真正让责任明确到个人，人人头上有　指标，人人肩上担风险，各部门及矿领导齐抓共管，形　成安全生产经营风险共担的考核激励机制。　分层次考核对于基层而言：①应用分组基准分考　核有效杜绝了在考核过程中人为影响因素，提高考核　精准度，本区队、部门在做好自己每项工作的同时，要　时刻关注本组内其他单位的工作质量和效果，自己的　各项工作做好了但其他单位比自己做得更好，还得对　照高的标准找出差距，继续加以改进，在区队、部门之　间形成良好的学习和竞争氛围、有利于高标准、高质量　完成工作，充分体现安全、生产、经营、管理工作没有最　好、只有更好的理念；②管理人员系数工资与本队（部　门）得分高低挂钩，有效解决了管理人员考核指标不好　设置，设置了不好考核的问题，让每个管理人员全方面　重视本队（部门）的工作，促进矿整体管理水平的提高；　③在员工日常考核时，严格按照完成的任务量和工作　积极性进行打分，拉开优秀员工与消极怠工员工的工　资差距，多劳多得，少劳少得，从而调动员工的工作积　极性。　１．３其他考核方式　一是在指标设置上，坚持使用本安信息化管理平　台，将生产单位（采掘区队）本安考核权重设置为　７４　在本安考核中扣０．１分，机关每少一条隐患罚款５０元　扣０．５分，每少查一起人员不安全行为罚款４００元；成　本考核比规定定额消耗节约１％加２分；矿领导督办一　次完不成扣２分等。　四是设置直接扣减指标。结合上一年度工作短　板，将“一通三防”管理、科技创新、小改小革设为直接　扣减项，增大考核力度。　五是成本控制动态考核。在成本控制中采用的考　核方式是事前计划、事中把控、事后考核。矿经营办每　月初将生产任务、区队材料消耗控制、机关资金使用计　划统一下发到各区队、各部门，并作为当月考核依据。　机关部门如发生费用，使用内控流程审批表进行审批，　当实际大于或小于计划到一定程度，导致计划不准确，　浪费考核指标时，经营办会及时给出考核结果，让各区　队注重材料消耗与节约、部门高度重视成本计划的准　确性，通过过程严格控制，大大提高资金使用效率。　２应用效果分析　通过开展五型绩效考核，广大员工收入水平明显　提高，工作积极性与员工工作效率大幅提升；井下质量　标准化水平进一步提高，不安全行为得到有效控制，逐　步形成党政工团齐抓共管、全员上下比学赶帮的良好　局面，促进全矿安全生产经营管理水平迈上一个新的　台阶。　一是通过分组考核，在各组中引入竞争机制，使得　各单位管理人员工资与本单位管理水平挂钩，从而调　动管理人员工作积极性，执行力明显提高。以２０１３年　考核结果为例：采煤三队全年考核结果在本组中最差，　职工全年人均工资比标准降低８２７９元，队领导二次考　核后全年人均降低３３４３３元。通过考核结果可以客观　地评价各单位管理水平，为选用人提供参考。　二是通过分层次考核，落实了各级管理人员的责　任，促进矿井整体水平的提高。在２０１２年、２０１３年乌　海能源公司矿井单位绩效考核中，公乌素煤矿均排名　靠前，受到了奖励。同时，促进了井下现场工作的大幅　提升，乌海能源煤矿井下质量标准化现场会连续两年　选择在公乌素煤矿召开。　三是通过其他考核方式，将矿井安全生产的重点　突显出来，同时使制约矿井发展的短板得到有效提升，　矿井管理得到了均衡发展。　（下转第７８页）　维护措施。　３．１．３成立技术监控区　在作业面上成立技术监控区及时、全面地掌握作　业面情况并根据实际状况制定安全、有效的改善计划　和提供技术援助，在实际工作中实现煤炭质量技术监　控工作。　３．２加强销售层面的管理力度　供的解决方案，从不同层面对煤质进行全程及时、精　细、全方位管理和控制，保证煤炭控制和管理工作的成　效，提高煤质管理工作的经济效益。　参考文献：　［１］郑铁骑，等．加强煤质管理提高企业效益——记灵北煤　矿开展煤质管理“一一三”工程［Ｊ］．煤质技术，２００３，０３．　［２］赵亚臣，等．加强煤质管理提高企业效益［Ｊ］．黑河科　技，２００３，０４．　３．２．１强化经济利益最大化的销售理念　在销售层面上要注意主次之分，坚持运营调度为　主、产品增值为辅的经营原则，实现经济利益的最大　化，减少销售成本从而他提高煤质管理的预算比例。　［３］王纬伯．狠抓全过程煤质管理提高经济效益［Ｊ］．煤质　技术，２００４，４．０　［４］汪兆清，贾金贵．强化煤质管理提高企业效益［Ｊ］．煤炭　３．２．２提高磅房过磅的监控力度　严格把控磅房过磅环节以防止重大失误的出现，　设置规范的过磅流程和齐全的手续办理制度，严禁过　磅单据有出现手写情况。此外在经手人的确认上要毫　无失误，明确每个人职责，做好签字工作，并且要有专　门人士对地磅进行检查和维护，保证地磅的精准性，这　才能有效保证煤炭数量和质量的良好程度Ｏ　３．３完善管理层面的工作章程　３．３．１加强流程化督促，做好过程化管理　煤质管理工作必须从头做起，加强各项工程的监　督力度，例如对综合挖掘的作业面要实行顶板层管理，　监控顶板情况，防止顶板脱落情况的出现。同时也必　须严格控制零星工程的数量和质量，及时制止各种违　反作业流程的行为，做好过程管理工作。　３．３．２完善煤质控制体系，建立完备的机制　做好煤质控制的一个重要环节就是要集中搞好煤　质控制体系的建设工作，成立一套有效的管理机制，制　定完整地管理控制手册，健全各项规章制度。此时企　业应向优秀的同行看齐，吸取优秀单位先进管理模式　的精华，学习同行如何从源头对煤质进行控制，如何实　行高效有用的制度考核工作，弥补自身不足，加快煤质　管理工作的开展。　３．３．３灵活应对复杂的地层结构　不同煤炭其储存的地层结构不同，煤质管理一个　重要的方面即为根据不同的地层结构灵活、及时、快速　地选用不同的挖掘、监控和管理手段。因此在现场作　业时，严抓管理工作，即针对实际情况采用断层分析手　段做好顶板管理工作，减少断层震动、岩面破坏和破碎　数量。在使用分运手段的期间，煤仓必须腾空，留有足　够空间应对一天的分采量，同时早班的生产线需停止　生产以接受检查而晚班则需及时提运以弥补早班停产　造成的产量下降情况。还要做好现场的排水工作，控　制煤仓的水位，在开采挖掘时需及时排水，但当水位低　于作业面最低处时开机加水，灵活应对现场水位变化。　煤线管理对不同岩层结构而言同样重要，所以要重视　煤线考核工作，将原煤线的评价工作与相应人员的绩　效挂钩，引起各方兴趣，吸引关注，提高煤线管理水平。　要做好煤质管理工作则需煤炭企业采取一系列高　效、科学的应对措施，通过本文以上几点的建议和所提　７８　技术，２００４，１１．　［５］贾金贵，汪兆清．西二采２８＃复合顶板回采方案的煤质　论证［Ｊ］．煤质技术，２００５，０６．　［６］汪兆清，贾金贵．ＳＤＡＣＭ一２０００自动量热仪的使用［Ｊ］．　煤炭技术，２００５，０１．　（责任编辑：张春玲）　（上接第７４页）　以“一通三防”工作为例，在２０１４年未将“一通三防”管　理作为直接扣减指标前，全矿全年无计划停风５次，　２０１５年上半年仅１次；ＣＯ超２４ＰＰＭ报警次数由２０１４　年全年ｌ０次降低到２０１５年上半年３次。　３结语　绩效管理是人力资源管理体系中的重要内容，它　不但关系着员工薪酬水平的高低，还关系着企业生产　运行的优劣。一个良好的绩效考核管理体系，不但能　够为工资分配、职称考评以及后备人才培养提供必要　的甚至是重要的基础信息，还能够充分调动职工工作　的积极性和主动陛。　公乌素煤矿从科学的视角出发，通过四年的实践　和总结，本着公平、公正的原则，制定出了一套科学合　理的绩效考核管理体系，使广大干部员工从思想上达　成共识，激发了员工工作的积极性，形成了区队与科室　之间上下联动，全员关心考核的良好氛围。促进了乌　海能源公司人力资源管理水平和绩效管理的提升。　随着矿井管理体制的不断深化和改革，考核管理　体系也应与时俱进、不断创新，跟上企业发展的步伐。　在绩效考核管理体系的建立过程仍有一些不足之处亟　待完善，如绩效考核部分业务指标设置重复，在分组考　核过程中，处在同一组考核的区队因业务不同而考核　结果出现较大差异；粗放型管理在向精益化管理过渡　的过程中，员工没有形成新的文化理念等。针对上述　存在的问题，我们要继续研究指标、权重及内容的科学　合理性，进一步完善考核体系，让绩效考核在煤矿企业　中得到更充分的应用。　参考文献：　［１］郝睿娟．绩效考核在矿山企业人力资源管理中的作用　［Ｊ］．煤，２０１０，１０．　［２］李江峰．企业绩效考核有效性研究［Ｊ］．学术交流，　２００６，３．　（责任编辑：张春玲）