项目管理的发展历程

一、国际上项目管理的发展历程

现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。

1.传统项目管理发展阶段

从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会

（ProjectManagementInstitute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（ProjectEvaluationandReviewTechnique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2.现代项目管理阶段

80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十

年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，这一计划使公司获得了很大的发展。今天，项目已经成为我们社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要生产方式（以前主要是运营和生产），所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。

现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（AssociationofAmericanCostEngineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（RoyalInstituteofCharteredSurveyor—RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。例如，国际项目管理协会（IPMA）开展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A级是工程主任级证书、B级为项目经理级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或国际项目、一般项目、一般项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。现在，项目经理已经不再被认为是项目的执行者，他们拥有了正式的头衔和更大的权利与责任。他们不仅要实施项目，而且要他们参与项目决策，要与项目业主/客户一起高效率地工作，全面开展项目管理，并且要对项目的经济财务结果负责。现在的项目经理已经成为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。例如，项目管理现在已经成为美国的优选职业之一，根据统计数据，在美国从事项目管理工作的初级工作人员的年薪在4.5万-5.5万美金，中级人员在6.5万-8.5美金，高级人员为11-30万美金，比一般技术人员和管理人员都要高。

现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士（MBA）专业学位的趋势。在这一阶段有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge)、项目全面造价管理

（TotalCostManagement）、项目风险造价管理、已获价值管理（EarnedValueManagement）、项目合作伙伴式管理（PartneringManagement）等等都是在这一阶段创立和发展起来的。通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。另外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南(GuidetoProjectManagementBodyofKnowledge)等文件为框架，制订了关于现代项目管理的

标准（ISO10006）。所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。

二、我国项目管理的发展历程

我国对项目管理的理论研究和管理实践起步较晚，尤其是在现代项目管理方面，不管从现代项目管理的职业化发展，还是从现代项目管理的学术性发展，以及现代项目管理的实践方面，我们都与国际发达国家存在着一定的差距。 1.我国在传统项目管理方面发展历程

我国在传统项目管理方面的研究和实践起步早，但是后需的发展却十分缓慢。我国早在2000多年前就已经开始了项目管理的实践，并且创造了许多很好的传统项目管理方法。例如，我国战国时期的都江堰工程从工程项目设计和项目施工等各个方面都使用了系统思想，创造出了举世公认的都江堰分洪与灌溉工程项目。在工程项目管理方面，由于宫廷建设项目的实施管理，很早就有了自己的“工料定额”和“工时”、“造价”管理方法，并且许多朝代的“工部”都有相应的“国家标准”。但是，我国自宋朝以后开始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技与管理的快速发展，所以我们在项目管理的理论和方法方面开始落后于世界发达国家。尤其是从清朝以后到解放以前，我们与世界发达国家在科技和管理方面逐步拉开了距离，从而使我们在传统项目管理方面一直处于落后的地位。 2.我国现代项目管理在学术方面的发展

在现代项目管理的学术发展方面，尽管我国一些高校和研究机构在70年代末就开始做这方面的引进和介绍工作，但是现代项目管理作为管理科学的一个分支，到1997年国家教育部新修订的学科目录中还没有列入，至今尚未设立专门的学科。尽管有些高校已经在尝试开设现代项目管理的课程和培养现代项目管理的人才，但是国家至今尚未设立这样的高等教育本科和研究生专业。到目前为止，我国还没有一个正式出版发行的现代项目管理的专业刊物，我国现已出版的项目管理教材和书籍基本上都是针对工程建设项目或投资项目管理的，除了少数翻译的书籍，尚没有真正意义上的针对一般项目管理的现代项目管理教科书。我国到1991年才成立了全国性的项目管理协会——中国项目管理研究会，而且还只是一个挂靠在相关一级学会下面的一个二级学会，由于资金缺乏和缺少支持等原因，研究会到2000年总共开过三次学术年会和两次国际研讨会。

3.我国现代项目管理在职业化方面的发展

在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立起自己的职业项目经理职业资格认证的制度和方法。虽然我国现在已经有了自己的造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法，但是这些是由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的，主要是针对工程建设项目管理的职业资格认证和注册制度与方法，而不是面向一般项目管理的职业项目经理的认证制度和方法。综上所述可以看出我国在现代项目管理的职业化和学术发展方面与国际上还是存在很大差距的。现代项目管理这个学科和专业的重要性和现实意义还没有在我国的各个方面引起足够的重视，我们还需要在这一方面做进一步的研究和推动，以便使我国的现代项目管理职业化和学术发展能够尽快地与国际发达国家接轨，并逐步走向成熟。 4.我国现代项目管理在实践方面的发展

我国的项目管理实践也开展的非常晚，从80年代后期我国才在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多重大的改革，才开始借鉴和采用一些国际上先进的现代项目管理方法。最先开展现代项目管理实践的项目是我国的鲁布革水电站项目，它是利用世行贷款项目，它在1984年首先采用国际招标和项目工期、质量、造价等的办法所开展的现代项目管理的实践，结果是大大缩短了项目的工期，降低了项目造价，取得明显的经济效益。此后，我国的建设部、电力部、化工部、煤碳部等政府部门在许多政府性项目上先后采用了承包商项目经理管理体制，我国财政部、农林部等政府部门也结合世行贷款开展了一些项目管理的培训。我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立了项目管理培训网，至今举办国内外培训班20余期，培训了来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人。但是这些主要都是针对工程建设项目管理的，因为世界银行主要关注的是它们贷款投资的工程项目管理，而不是面向一般项目管理的现代项目管理。

我们必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距，不管是从学术研究和专业教育方面，还是职业化发展与管理实践方面，现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作，进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题，逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的职业化和学术发展道路。实际上现在的韩国、日本、俄罗斯、波兰、越南等国家都在积极探索、研究和发展自己的项目管理模式、项目管理理论和方法。另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨的同时，国际上现代项目管理的理论和方法还在迅速发展，还在不断地提出一些新的理论、概念和方法。我们迫切需要一个由官、产、学、研共同合作的体制和专业性与学术性的组织，以便从组织上保障我们能够与国际现代项目管理的发展保持一致，从而不断地促进我国现代项目管理的全面发展。

按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系的划分方法，现代项目管理知识体系主要包括九个方面，这九个方面分别从不同的管理职能和领域，描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能。 1、项目集成管理

项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功，而不是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。 2、项目范围管理

项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。 3、项目时间管理

项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与排产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。 4、项目成本管理

项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目成本管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。 5、项目质量管理

项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。这一部分的主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。开展项目成本管理的根本目的是要对项目的工作和项目的产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目产出物质量和项目工作质量的确定与控制，以及有关项目质量变更程序与活动的全面管理和控制。 6、项目人力资源管理

项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等内容。 7、项目信息管理

项目信息管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息，以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。开展项目信息管理的根本目的是要对项目所需的信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目管理决策等方面的内容。 8、项目风险管理

项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是要对项目所面临的风险进行有效识别、控制和管理，是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。这一部分的主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制等内容。 9、项目采购管理

项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。开展项目采购管理的根本目的是要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，以确保项目的成功。这一

部分的主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的管理、采购询价与采购合同的管理、资源供应来源选择的管理、招投标与合同管理和合同履行管理。

中国工程项目管理向何处去

自从2003年建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》的颁发，允许具有设计、施工、监理、造价、招投标代理企业都可以在自身资质范围内进行建设工程项目管理，一大批作为综合性、多职能的工程项目管理企业已应运而生。标志着我国工程项目管理正在进入一个全新的历史发展阶段。并在逐步适应加入WTO后是经济全球化发展趋势的要求。随着政府投资工程管理体制的改革及工程规模的不断扩大和技术要求的日益复杂，建设工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。这一发展历程反映了政府职能转变后业主对于平衡市场交易信息和专业化管理的需要，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发

当前经济全球化日益发展的背景下，我国的工程项目管理将出现五大发展趋势

随着世界经济全球化的深入发展，项目管理将趋向集成化、信息化和国际化。结合中国建筑业实施项目管理20年来的实践，具体讲，它呈现出五大走向：

一是建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向。

大家知道，中国工程项目管理体制改革自1980年代中期引进学习借鉴鲁布革工程经验以来，已经有20多个年头了，从理论研究的深度和实践应用的广度都告诉我们，它既是国际化的产物，又是国际化的走向。

说它是国际化产物，体现在“鲁布革”工程管理经验的引进和冲击，打破了中国旧有固定行政建制的企业管理模式，进行了建筑业第一次生产方式的变革；说它是国际化的走向，体现在我国加入WTO后工程项目管理面临的挑战和它处在一个方兴未艾新的历史发展时期。

这就要求中国工程项目管理的深化和推进必须进一步加快管理方式的国际化，努力学习借鉴国际上先进的项目管理经验,不断提升项目管理水平的国际化，通过追求科学管理，真正体现“低成本竞争，高品质管理”的经营理念。

二是建筑业的项目管理由“三个一次性”的单一要求，进入了主体多元化和方式多样化的新走向。

“三个一次性”的组织形式是1980年代中期国有企业变革生产方式的创新产物。但随着改革的深化和中国社会主义市场经济的不断完善，项目管理已由原国有企业改革当中推行的生产方式变革，扩展到了其他经济成分，成为整个行业普遍采用的生产方式。

由于行为主体多元化，必然会导致项目管理方式的多样化。国有企业改革推行项目管理必须转换经营机制，冲击企业旧的管理体制。

而民营企业由于是市场经济的产物，并不存在对作业层分离的问题，从企业成立开始就采取市场化的方式配置资源。目前，在民营企业中项目经理部的组建、运行、发展又有趋向固化的现象，甚至不少企业提出了自揽项目、自筹资金、自我积累，自我发展。这种现象虽然与项目管理的内涵和运行规则要求不相符，但它又与当前建筑市场的现状相适应，它的存在意味着有一定的合理性。

所以我们说，在当前实施项目管理中呈现出多样性走势的情况下，如何更好地运用项目管理理论去研究企业优化施工生产条件和生产要素来提高自身的项目管理水平问题，如何针对工程项目类别的多样化来采用现代管理方法提高项目管理水平的问题，如何将多种经济成分企业从实施项目管理发展成为适应市场经济、与国际惯例接轨的、适用于各种主体的现代化生产方式的问题，仍需依靠我们继续在实践中去探索、研究、创造。

但是,不论项目主体如何多元，工程项目如何多样，实行项目管理的规范化和国际化则是共性的，因此我们必须在经济全球化这个大环境下，加快项目管理的国

际化进程，并不断学习借鉴国外先进经验，取其精华，做到在学习中借鉴，在借鉴中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中规范，在规范中发展，在发展中创新。

三是建筑业的项目管理由过去工程项目现场为主的施工阶段进入了以工程项目全过程管理为趋势的新走向。

我国工程咨询业具有起步晚、水平低，而且专业分散、职能分割、组织形式多样化的特征。虽然自20世纪80年代初世界银行的贷款项目开始实行国际招投标，工程咨询业在建设项目可行性研究方面有了些尝试，但真正意义上的工程咨询是80年代后期建立工程监理制才开始的。但工程建设全过程的管理和咨询服务仍长期被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位或工程设计院提供，勘察设计由工程设计院进行，招标代理由专门的招标代理公司组织，工程监理由监理公司承担。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。

监理公司改建为国际型项目管理公司

1、回顾我国基本建设管理体制的发展历程

第一阶段：国民经济恢复时期，多为建设单位自营式。

第二阶段：第一个五年计划开始大规模经济建设以后，学习苏联模式，实行甲、乙、丙三方协作制。

第三阶段：20世纪60年代中期，从三线建设开始逐渐形成工程建设指挥部的形式。 以上三个阶段在经济管理上的共同特点：一是投资供给制，二是国家（各级主管部门）直接组织基本建设，三是孤立的分割式的建设程序。

第四阶段：80年代至今，新旧模式同时存在，在1982年以后，逐渐推行国际通行的工程建设管理模式。

1982年，日本大成建设公司承包了我国鲁布革水电引水隧道工程，推行项目管理，促进了施工管理体制的改革。

1982年，原化工部印发了《关于改革现行基本建设管理体制，试行以设计为主体的工程总承包制的意见》，积极推行工程总承包，促进了设计管理体制的改革。

1984年原化工部发文将化工部几个大院如寰球、天辰（一院）、五环（四院）、成达（八院），由设计院改造为具备咨询、设计、采购、施工管理、开车指导为一体的工程公司，这是国内最早出现的工程公司。

1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确提出要使工程承包公司“逐渐成为组织项目建设的主要形式”。

1984年11月，国务院批转国家计委《关于工程设计改革的几点意见》，指出“承包公司可以从项目的可行性研究开始，直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包”。

1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于《工程承包公司暂行办法》的通知。 1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物质局联合印发了《关于设计单位进行工程承包试点有关问题的通知》。1989年4月，又发出了补充通知，以扩大试点范围。

1990年10月，建设部、国家计委等五个部委联合颁发了《关于进一步做好推广鲁布革工程管理经验，创建工程总承包企业，进行综合改革试点工作的通知》。

1997年11月，我国颁发了《中华人民共和国建筑法》，提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位。

1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》。 1999年，国务院国办发（1999）101号文）批转了建设部等六部委联合制定的《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》，提出了咨询设计单位改企建制并向国际通行的工程公司、工程咨询公司、设计事务所、岩土工程公司转化的指导意见。

2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》。

2003年2月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。

国务院及有关部委颁发的上述指导性文件、规定和办法，对深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承包和项目管理的发展起了重要作用。

2、内外工程公司和项目管理公司的差距 2.1国内现状

我国现有设计单位11500多家，约77万人，有咨询单位3000多家，约50万人，有监理单位6000多家，约25万人，还有数千万施工从业人员。 在2002年，我国有43家企业进入了美国《工程新闻记录》杂志评选的世界最大225家国际承包商行列，有8家企业进入了世界最大200家咨询设计公司行列。

2.22002年，进入全球最大225家国际承包商行列的我国43家企业的境外营业额为71亿美元，仅为当年排名第一的瑞典斯勒斯卡公司国际承包营业额（约115亿美元）的61%，当年我国国际承包总营业额为112亿美元，也不及斯勒斯卡一家公司的营业额。差距是全方位的，主要有：

2.2.1组织结构不健全，咨询设计单位的体制和机制尚未转变，没有建立完善的项目管理体系、工程公司体系和项目管理公司体系。

2.2.2技术创新能力不足，技术与管理上差距较大，公司规模小，综合实力明显不足。

2.2.3缺乏复合型的国际工程承包管理人才。

2.2.4资金上的差距巨大，融资能力差，大多数的咨询设计单位基本不具备国际工程总承包的条件。

2.2.5在国际承包市场上的知名度不够，在竞争中处于不利地位。 2.2.6在国际承包市场占有份额较小，业务领域和区域范围较窄。 2.3监理公司与国内工程公司或项目管理公司的差距 2.3.1工程公司概念

工程公司是以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理的能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润的企业。国际型工程公司一般具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化等主要特征。 国际型工程公司应当具备的具体条件是：

具备项目咨询、工程设计、设备采购、施工管理、开车指导、培训、售后服务等工程项目总承包的综合功能。

具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例。

拥有先进的工艺技术和工程技术。具有获得专利技术并进行工程设计的能力。

拥有一支数量相当、层次合理、专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍。

拥有先进的计算机系统、信息集成系统和现代化的通讯办公设施。具有完备的工程数据库、标准库及软件系统。

建立了适应国内外工程建设需要的标准体系，包括企业标准、行业标准、国家标准、通用国际标准和规范。 具有国际上认可的质量管理体系。

具备健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制。

具有完善的服务体系，包括建设项目全过程的服务和售后服务。 具有较强的融资能力。 2.3.2项目管理公司概念

项目管理公司是以项目管理技术为基础，以项目管理服务（pm）或项目管理承包（mpc）为主业，具有与工程项目管理相适应的组织结构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务、创造价值并获取合理利润的企业。

项目管理公司应当具备以下条件：

具有工程咨询、设计、施工、监理等一种或多种相应的资质。

具有与工程项目管理（服务）范围相适应的配套的项目管理专业人员和项目管理能力。

具有与工程项目管理相适应的组织机构，项目管理体系和项目管理技术及手段。

能用科学规范的项目管理方法，现代信息技术进行工程建设项目管理服务。 具有一定的融资能力。

作为工程项目建设的重要一方，项目管理公司在我国建筑业中也处于十分重要的地位，对提高我国项目管理水平和项目建设投资效益起重要作用。

项目管理公司受业主委托，在项目建设中负责项目的协调、管理和监督，对提高工程质量、加快建设进度和控制建设投资起重要作用。

项目管理公司作为专业化公司，可促进业主和承包商进一步提高项目管理水平，从而有助于提高社会投资效益。

有助于加速解决长期以来我国非专业机构和非专业人员管理建设项目的落后现状。

2.3.3监理单位概念理解：

建筑法：第三十一条进行监理的建筑工程，由建设单位委托具有相应资质条件的工程监理单位监理。建设单位与其委托的工程监理单位应当订立书面委托监理合同。

第三十二条 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。

监理规范gb50319-2000：3.1.1监理单位履行施工阶段的委托监理合同时，必须在施工现场建立项目监理机构。项目监理机构在完成委托监理合同约定的监理工作后可撤离施工现场。

2.3.4国内监理单位与国内工程公司及项目管理公司的差距：

1）发展历程的差距：国内工程公司及项目管理公司已经与21世纪初就初开始了改革，发展历程已经20余年，而国内监理单位至今还未有一家监理公司向工程公司及项目管理公司转型；全国22个行业236家工程公司和设计院自1993年至2001年，完成国内总承包3409项，合同金额2550亿元人民币，完成国外总承包123项，合同金额25亿美元。其中化工、石化、石油、冶金、机械、电力、轻工等行业的设计单位都在项目管理和工程总承包方面取得了成效。 2）公司规模和人员结构的差距：

例如：寰球公司本部人员1370人，教授级高工115人，高级工程师372人，工程师266人，助理工程师242人；硕士、博士103人，在国外工作和培训2年以上的人员128人，经验较丰富的高中级项目管理人员100多人，其中经过pmi认证的pmp18人，96%的技术人员具有英文工作能力； 3）组织结构的差距： 4）信息管理系统的差距： 5）质量管理体系的差距；

6）承接项目业务量和在国际上的声誉的差距：

在10多个国家和地区承担工程咨询、设计、epc和pmc任务。九五期间的境外合同额4.02亿美元，占公司业务量的60%以上，共有2300多人次出国工作，在国外高峰人数达600多人。近几年，境外营业额在4000-5000万美元/年。 7）贯标体系的差距：宏业公司仅进行了iso9000的贯标，而寰球公司、成达公司等已经通过了iso9000、iso14000和ohsas18000三位一体的贯标； 3、项目和项目管理及其特点 3.1项目及其特点

什么叫项目？项目一种一次性的工作

，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。

在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：

3.1.1项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；

3.1.2通常是为了追求一种新产物才组织项目； 3.1.3可利用资源预先要有明确的预算； 3.1.4可利用资源一经约定，不再接受其他支援； 3.1.5有严格的时间界限，并公之于众；

3.1.6项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中；

3.1.7项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 3.2项目管理及其特点

与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。 项目管理具有以下基本特点：

3.2.1项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。

3.2.2项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。

创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。

3.2.3项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种 可预知的寿命周期。

4、监理公司改造成工程公司或项目管理公司的可能性及迫切性 现代工程建设市场的特点：

工程规模越来越大，工程承包风险不断增加。 技术越来越先进和复杂，技术创新要求越来越高。 国内市场国际化的趋势越来越明显，市场竞争更趋激烈。 我国加入wto以后，适应国际规则的要求更加迫切。

投资多元化，中外合资、外资独资和民营企业业主越来越多。

对工程建设的专业化、科学化、市场化、信息化管理的要求越来越迫切。 为了适应上述市场特点，国际上一般将一个建设项目分为四个阶段来进行。第一个阶段叫概念阶段，即项目的机会研究、可行性研究、评估、决策、立项阶段。第二阶段叫项目定义阶段，即从项目实施策划至签订epc总承包合同的阶段。第三阶段叫项目执行阶段，即执行epc总承包合同至项目建成交付使用的阶段。第四阶段叫收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。建设项目的业主一般不直接管理项目建设，而是委托专门的工程公司或项目管理公司对几个阶段工作进行项目管理承包（pmc），再由项目管理承包商代表业主通过招投标，择优选定一个或几个（大型项目）工程公司对项目的第三、第四阶段的工作进行总承包建设。 可能性

近20年的改革实践为创建工程公司和项目管理公司创造了有利条件。我国条件较好的咨询、设计，施工和监理企业都有改造成为工程公司或项目管理公司的强烈愿望。我国政府对创建工程公司和项目管理公司给予大力支持和指导。我国有关行业协会和高等院校加强对国际工程公司和项目管理公司的研究和推广，为我国现有企业培育和改造为工程公司和项目管理公司奠定了较好的理论基础和社会环境。良好的市场环境，难得的市场机遇，为我们创建国际型项目管理公司和工程公司提供了可能。 迫切性

培育并重点扶持一批具有国际竞争力的从事工程总承包和项目管理的企业的重要意义：

是深化我国工程建设管理体制和工程项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；

是咨询、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入wto后新形势的必然要求；

是贯彻落实中央关于《走出去》的发展战略，积极开拓国际工程承包市场，带动我国机电设备出口，促进劳务输出，提高工程建设企业国际竞争力的有效途径。

创建一批工程公司和项目管理公司是继续贯彻落实国务院有关文件精神，深化我国建设管理体制改革的客观需要，是适应市场经济发展的必然选择。 面对我国加入wto以后的新形势，国外工程公司全面进入我国工程建设市场，市场竞争、人才竞争日趋激烈，迫切要求我国咨询企业应有对策，加快变革，才能立于不败之地。

5、监理公司改造成工程公司或项目管理公司的形式和具备的优势及劣势分析：

5.1监理公司改造成工程公司或项目管理公司的形式

5.1.1将监理公司改造成工程公司：建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质

的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”取消工程总承包资质管理，在原有资质基础上由市场选择。

也就是说：单纯的监理企业还是无法开展工程公司的业务，因此，必须通过购并具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业才能开展业务。

工程公司的基本特征

（1）专营或主营工程建设项目

（2）具备mepct全功能。（m—management项目管理。e—engineering设计。p—procurement采购。c—construction施工。t—test开车服务。） （3）专长工程技术的集成能力。 （4）项目管理人才齐全。 （5）有科学的项目管理体系。 （6）以项目管理为中心。 （7）实行矩阵式管理。

（8）有完善的项目管理基础工作。 （9）具备项目融资能力。

5.1.2将监理公司改造成项目管理公司：建设部建市[2003]30号《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：

“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”项目管理公司不设置单位资质管理，也在原有资质基础上由市场选择。 5.1.2.1项目管理公司的基本特征

（1）专营（或主营）工程项目管理服务，是专业化的工程项目管理服务组织，根据协议的约定，为业主提供工程建设全过程或阶段性的项目管理服务。

（2）工程项目管理专业人员齐全、配套，项目管理专业人员具备相应的资质，通常来自工程实践，有丰富的工程项目管理经验。

（3）专门设计和建立为工程项目管理必须的工程项目管理体系。 （4）掌握先进的工程项目管理技术，拥有先进的工程项目管理软件。 （5）工程项目管理的基础工作雄厚，拥有完善的工程项目管理的程序、作业指导文件和基础数据库，项目管理有序、规范和高效。

（6）与政府部门、金融机构、银行、保险公司等关系密切，资信度高，能为业主提供融资及项目立项等服务。

（7）善长工程建设项目的策划、计划和控制、监督。 5.1.2.2项目管理公司的业务范围

（1）工程项目管理公司的业务范围涉及工程建设项目的全部内容，根据业主的委托，可以是全过程的项目管理服务，也可以是分阶段的项目管理服务；可以是全方位的项目管理服务，也可以是某个单项内容的项目管理服务。 （2）工程项目管理公司的业务范围主要包括下述内容： 1）投资项目的机会研究。 2）编制项目建议书。 3）编制初步可行性研究报告。 4）编制可行性研究报告。 5）项目定义。 6）招标代理。 7）业主代表。

8）工程造价咨询。 9）采购管理服务。 10）施工管理服务（cm）。 11）工程监理。 12）开车服务。

13）项目管理服务（pms）。 14）项目管理承包（pmc）。 5.1.2.3项目管理公司的运作模式

1）咨询型项目管理服务（projectmanagementservice—pms）系指业主委托项目管理公司提供项目管理咨询，目管理公司不直接管理项目实施业务。项目管理公司根据业主提供的信息，组织项目管理专家，利用专家的知识和经验，经过智力加工，向业主提出咨询建议或报告。业主接受建议或报告之后，经过审查决定是否全部采纳、部分采纳或不采纳，然后由业主组织实施。咨询型项目管理服务的工作内容通常根据业主的委托决定。

2）代理型项目管理服务（projectmanagementagency—pma）系指业主委托并授权项目管理公司对工程项目的全过程或某阶段，代表业主对项目实施过程进行管理和控制。代理型项目管理服务在项目中的地位，通常以“项目管理部”、“业主代表”、“建设管理代理”等型式存在。

代理型项目管理服务比咨询型项目管理服务对项目实施效果应负更多的责任；同时业主支付给代理型项目管理公司较多的报酬。

3）项目管理承包（projectmanagementcontractor—pmc）系指业主委托并授权项目管理承包商对工程项目的全过程和全方位进行策划、管理和控制。

全过程是指项目管理承包商提供项目生命周期的全过程的服务，通常包括项目定义阶段和项目实施阶段。项目定义阶段的工作包括（但不限于）选择工艺技术和专利商，组织或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案，确定主要设备、材料的规格和数量，编制准确度约正负10%的估算，确定epc承包方式和编制招标书，最终确定承包商，协助业主签订承包合同。必要时，业主也可能委托pmc协助业主提供融资服务。项目实施阶段的工作包括（但不限于）设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理。全方位是指项目管理承包商负责项目实施全过程的进度管理、费用管理、质量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力资源管理、she管理、it管理、地方关系管理等。项目管理承包的范围由业主与项目管理承包商协商确定。项目管理承包的酬金设计：成本+利润+奖罚。

4）施工管理（constructionmanagement—cm）指业主与施工公司签订施工合同之后，委托并授权项目管理公司对施工过程进行管理和控制。项目管理公司提供的施工管理服务，性质上与项目管理服务相同，也可分为咨询型和代理型。 5）业主与项目管理公司联合组成项目管理组（projectmanagementteam—pmt）的形式。业主管理人员与项目管理公司的专家联合组成项目管理机构，各方发挥优势，统一组织管理和指挥。优点是便于业主与项目管理公司之间的协调和合作，缺点是业主与项目管理公司之间责任难于区分。

我们相信，在各方面的共同努力下，在三至五年或更短的时间内，一定能够在我国培育发展一批与国际接轨的工程项目管理公司和工程公司

，我国必将会有更多的工程公司和项目管理公司屹立于世界先进工程公司之林