关键词:培训 内部 外部 检查与考核
近几年随着集团发展规模的不断扩大，集团财务工作也发生了很大变化。集团门不再只是简单的记账、报表。集团兼并重组、投资筹资、资本运营等事项增多，要求财务人员必须熟知这些新业务、新知识、新概念、新方法。而且我国的会计准则、会计制度及企业内部控制等管理制度不断更新出台，需要财务人员不断加强学习，以适应其不断的发展变化。集团近期新入职的大学生较多，由于缺乏实践工作经验及对集团财务工作制度、工作流程不熟悉，致使工作被动，出现差错较多。
为了不断提升集团财务人员整体素质，确保会计信息质量，满足集团业务不断扩展的需要，财务人员培训工作至关重要。
下面我就集团财务人员的培训问题谈谈自己的见解。
一、集团财务人员培训现状
(一)领导重视不够
集团财务人员全部参加的培训主要是每年例行公事的两天继续培训。从2010年开始增加了由百丞进行的培训，但由于百丞咨询人员主要工作不是授课，培训效果与专业老师讲解的相差较大。其他的培训一般会计岗位参与、学习的机会较少。
多数领导认为财务人员现有的知识足以承担现有的工作，对于一些新知识、新内容靠财务人员自学也能解决问题。没有把会计人才的培训工作列入议事日程和整体人才资源开发规划。
(二)财务人员自身主动性不强
多数财务人员仅限于干好自己的本职工作，不出差错万事大吉，对于自身的培训问题不够重视。平时发放的《企业会计准则讲解》、《企业内部控制规范讲解》等学习资料，基本上是束之高阁。财务人员的整体素质不符合集团大发展要求。
参加集体培训时，由于没有约束机制加上授课的针对性不强，吸引力较小致使大多数财务人员不够重视，接受培训的效果较差。
(三)没有针对新入职财务人员的培训
近几年新入职的大学生没有经过岗前会计培训，直接分配到各岗位顶岗工作，工作中出现差错较多，尤其是会计从业人员职业道德培训更是缺失。
二、集团财务人员培训建议
(一)领导要重视
为推进财务人员继续教育科学化、制度化、规范化，培养造就高素质的会计队伍，提高财务人员专业胜任能力，财政部于2006年专门下发了财会[2006]19号《财务人员继续教育规定》，从制度上对财务人员的培训工作进行了规范。企业领导要高度重视财务人员的培训工作，加大对培训的投入。把财务人员培训工作列入议事日程和整体人才资源开发规划。
(二)制定财务人员
制定财务人员培训计划，包括财务人员培训形式、时间、内容及监督考核机制等。财务人员的培训应以接受培训为主，在职自学是其重要补充。可以通过集中培训、外出学习、网络学习等多种形式进行培训学习，要求有相应的培训时间并制定相应的管理、考核机制。
1、对新入职财务人员的培训
首先，对新入职财务人员要进行岗前培训，其培训内容涵盖会计人员职业道德、公司内部控制制度、公司相关制度流程等等，由专业人员进行专题培训，培训结束进行结业考试。通过培训提高新入职财务人员的思想意识，让他们熟悉公司的有关规章制度和业务流程，尤其是干财务工作要明确保密制度，知道哪些话可以说，哪些话不能说，哪些事能做，哪些事不能做；明确会计人员职业道德标准，干干净净做人，兢兢业业做事。
其次，岗前培训后进行实际业务培训，集团财务分业务模块（现金银行业务、外汇业务、往来业务、税务业务、成本业务、在建工程业务、固定资产业务、收入业务、费用业务、库存业务、报表业务等等）进行培训，一个模块可以进行为期一天的培训，主要讲述实际业务操作流程，采取互动模式讲解，边讲边提问，对于新入职财务人员有不明白的地方现场解答，若有好的见解也可以提出，大家一起探讨。让新入职财务人员快速了解整个财务核算流程，为以后更好的工作打下坚实的基础 。
2、对在岗财务人员的培训
要提高整个集团财务人员的整体素质，要采取外部培训和内部培训相结合的方式。
外部培训就是参加一些国内知名会计学院或者专业培训机构举办的培训班。由于培训的主讲专家知识面广、授课经验丰富，平时自学半天参透不了的东西，经专家一点就通，培训效果好。这种培训对于提高财务人员的专业素质非常重要。 但外出培训费用高，派出人员有限，可以采取派出部分人员学成后回来给全体财务人员培训的方式进行。
内部培训可以采取集中授课的方式，还可以采取互动交流的方式，可以利用周末的时间，选好课题（财务管理方面、会计制度方面、税务知识、内部控制知识、财务分析等等），聘请专家到企业来讲课，这样不仅传授面广而且费用低。也可以建立内部讲师制度，财务部领导、优秀分公司财务总监、财务部资深员工是内部培训师的主要力量。
(三)财务人员的培训内容
财务人员的培训内容主要包括会计理论、政策法规、业务知识、技能训练和职业道德等。
会计理论培训，重点加强会计基础理论和应用理论的培训，提高财务人员用理论指导实践的能力；
；
业务知识培训和技能训练，重点加强履行岗位职责所必备的专业知识和经营管理、内部控制、信息化、外语等方面的培训，提高财务人员的实际工作能力和业务技能；
职业道德培训，重点加强会计职业道德的培训，提高财务人员职业道德水平。
(四)财务人员培训效果的检查与考核
对财务人员培训的时间进行规定，并通过考试、写心得体会等形式进行考核，并把财务人员的培训情况作为财务人员任职、晋升的依据之一。
检查、考核机制跟上了，财务人员才会重视自身的培训学习，技能才能提高。
一、消防部队会计核算中心的重要职能
消防部队实行财务集中核算工作，充分体现了其合法性、科学性、可行性的特点。财务核算中心运行以来，为规范会计行为，提高会计核算质量和工作效率，加大对基层经费管理和监督力度，起到了积极的促进作用。
（一）按照国家财经法规和部队的各项财务规章制度、标准制度、经费预算，对核算单位经费收支情况实施财务监督。
（二）协助核算单位编制经费预、决算，做好日常经费计划管理工作。
（三）对核算单位的各项经费收支业务实施会计核算。
（四）及时、全面、准确、真实地反映核算单位的财务会计信息，定期向核算单位及后勤财务部门提供经费收支情况报告。
（五）做好票据的申领、稽核工作。
（六）负责会计档案的整理、装订和保管。
二、消防部队核算中心财务人员队伍建设现状
（一）财务人员业务水平低，综合素质参差不齐。目前基层财务人员大多数不是专业学校毕业，而是根据工作需要来担任，缺少系统的学习和培训，业务素质普遍不高。多种原因最终导致财务人员不注重对经费使用效益的分析和预测，不能对领导科学理财起到“参谋”作用，管家理财能力欠缺，存在“不会管”、“不善管”、“不敢管”的现象。
（二）财务人员流动性大，变更频繁。随着部队建设步伐加快，后勤部门所担负的工作任务逐年增加，财务人员配备明显不足。个别财务人员往往身兼数职，岗位多、任务繁重，大事小事，压在身上，往往出现顾此失彼的现象，无法适应当前部队开展的财务规范化建设要求。此外，随着财务管理标准化、规范化、精细化的不断提高，财务工作繁杂、不如从事其他工作容易出成绩，以及财务岗位职称评定较防、灭火岗位困难等现实，直接导致财经专业毕业生不愿到后勤岗位从事财务工作，己在岗财务人员要么不安心工作、要么岗位调整较快，甚或出现断层现象，时常出现刚刚培训完，岗位又调整了，财务工作的连续性得不到保证。
三、打造一支适应部队发展的财务队伍几点建议
（一）完善专业技术培养体制。加强财务监督关键在于人的素质，所以要积极探索后勤人员教育和培训新机制，制定后勤业务教育培训计划，通过上挂上级后勤相应岗位轮训、跟班作业、岗位培训、以会代训和观摩学习等方式，加强财务人员对财经法规、规章、规范和市场经济基础理论的学习，通过集中充电、查漏补缺，相互交流，熟悉相关法律、法规和规章，掌握有关标准、制度、纪律和要求。同时结合财务工作专业性强、人员构成较为单一的特点，积极与地方院校开展联合办学进行职称培训，鼓励财务干部走专业技术路线。全力打造学习型后勤队伍，保证高水平、高质量、高效益地服务于部队建设。
（二）加强财务人员的合理选配。除了人才的培养外，还要对从事财务工作的人员进行严格把关。总队可以结合每年向地方院校招收应届毕业生的契机，按照结构优化、层次合理和德才兼备、专业对口的原则，科学、客观而又公正地在地方院校招收一批财会专业的大学生，提高财务人员整体素质。同时，各级单位要进一步加强财务人员的管理，根据工作需要，科学合理的选配财务人员，杜绝随意更换财务人员，确保财务工作的连续性和稳定性。
摘要：文章指出转播台财务人员培训工作中存在的问题，并针对这些问题提出应采取的对策，对指导转播台财务人员培训实践具有积极的指导意义。人员素质制约了转播台财务工作的进一步发展。培训是对在职员工进行知识更新、补充和提高的一种教育制度，是转播台财务人力资源管理的战略核心。
转播台财务人员培训是转播台财务人力资源管理的战略核心，对推进转播台财务向纵深发展，以及转播台财务人力资本的增加都起着越来越重要的作用。随着经济一体化和市场经济的发展，国家财政改革力度不断加大，财经法规制度不断更新、完善，对转播台财务人员的业务素质提出了更高的要求，要求转播台财务人员具备更高的管理和技术水平。因此，应该持续深化转播台财务人员培训制度改革，建立真正有效的激励竞争机制，优化财务队伍的结构，提高转播台财务整体人员的素质。
一、转播台财务人员业务水平现状
由于历史原因我国的转播台财务长期处在计划经济体制下运作，普遍存在着学历结构不合理、观念不适应、业务知识老化等突出问题。加之员工的培训又是一个不断完善的过程，很多现代化的手段未能在转播台实际运行中发挥作用，在转播台财务人员培训方面还存着比较突出的问题。
（一）财务人员整体素质不高，对培训的认识不足
转播台财务人员参差不齐，整体素质不高，懂经济、善管理、熟悉计算机、法律知识的财务人员更是凤毛麟角。有的财务人员甚至是无证上岗，临时人员充当重要岗位。缺乏上进心，知识结构比较陈旧，缺少专业技术人员和高层次人才，缺乏相应的考核标准和岗位培训意识，满足于报账、算账、记账等基础工作，不具备过硬的业务素质和专业技能，很难在财务领域有所作为。存在不愿意参加培训、不能参加培训和不会培训的问题。认为没必要参加培训，不能学到什么东西；认为转播台财务就处理些琐碎业务，技术含量低，也不用学什么；认为部分培训师授课没有新鲜感，没新的资料加进去就不想接受培训；或由于转播台工作太忙脱不开身不去参加培训，也有的认为培训是在耽误时间，还不如自己在实践中摸索经验。因此，造成转播台财务所急需的经营管理型复合人才严重缺乏，可备用的人才库资源枯竭，总量构成上还处于低效率配置状态，存在着人力资源的相对过剩和绝对匮乏的矛盾。
（二）培训的观念、方法相对滞后
观念陈旧，养尊处优，缺乏竞争意识和忧患意识。长期以来，在转播台财务工作中，只用人而不育人，不愿在人员培训上下功夫。谈不上把转播台财务人员的培训与转播台的整体战略结合起来；存在着思想认识上的偏差，认为财务管理是财务处长的事，只要不出问题，就睁一只眼闭一只眼，听之任之，也谈不上对培训的设计和规划。此外，许多转播台还没有专门的人力资源管理部门，仅由办公室的同志兼管，管理手段上简单、陈旧，专业化、职业化程度低，其管理仍然停留在经验管理、人情管理上。平时工作注重在员工日常考勤等事务性操作层面，在培训、绩效考核、薪酬设计、生涯管理等方面的技术和方法还相当落后，管理更多靠人际关系而不是靠制度来维持，只是被动的适应领导的意志需要，听命行事。在教育培训等方面的技术和方法还相当落后，培训缺乏现代化的教学手段，只有少数的转播台财务开展了远程培训，绝大部分单位没有开展，或者是没有能力开展，多媒体教学设备在转播台财务培训中使用的不多。
（三）培训经费投入普遍不足
很多转播台领导认为财务人员培训可有可无，是一项昂贵且得不偿失的活动，认为转播台财务人员只要能办理基本业务，可以通过老同志的“传、帮、带”来熟悉业务流程就行，对财务人员培训的经费能省则省。同时，员工的培训必然导致生产成本的增加，对于那些遭遇资金“瓶颈”的转播台财务，尽管对员工素质的重要性有高度的认识，但巧妇难为无米之炊，投入经费较少，没有为财务人员培训提供必要的条件，没有标准的人员培训场所，无法实现规模，也无法形成良好的机制，不能完成设想的培训内容，狭窄范围内的运作导致培训效果大打折扣，导致转播台财务人员队伍知识更新速度过慢，知识老化现象较为严重，制约了人才的智力开发和创新能力的提高。
（四）缺乏系统的评价手段与激励机制
部分转播台财务部门鼓励员工提升学历层次，参与培训，但对经过培训、学成后的员工没有相应的激励措施，员工培训前和培训后在待遇、福利、晋级、岗位的调换和选择方面没有采取相应的措施，员工培训的积极性不高，缺乏对培训效果进行科学的考核、评估，对培训评估缺少必要的手段和方法，无法明确辨析培训的真正效果。同时，目前转播台财务的人力资源评价指标体系和组织程序缺乏有效的长期规划，在培训、分配等方面主要还是采取行政指令性管理，使评价工作流于形式，与实际情况需要脱节，随意性大，优秀指标按比例分配，轮流做桩评优秀，在很大程度上评价结果是领导说了算，不能达到真正的考评目的。
二、转播台财务人员培训应采取的对策
财务培训有塑造心理导向，实现知识技能建设的作用。转播台财务人员在培训方面存在的问题，束缚了转播台财务员工素质的提高，制约着转播台财务向更高层次的发展，无法实现员工培训后劳动生产率的提高。因此，转播台财务应对上述问题采取相应的措施。
（一）加强培训制度建设，规范财务人员管理体系
没有规范的制度就没有规范的培训。制定财务人员岗位责任制，明确财务人员岗位职责，制定符合转播台财务人员特点的培训模式，健全培训制度，是规范转播台财务人力资源管理体系的基础。要真正建立起面向转播台财务人员培训模式的一整套完善的规章制度和流程规范，进行培训需求分析，把员工培训工作常规化、规范化、制度化，从现有工作实际及岗位的需求出发，树立以人为本的培训理念，选择教育培训方式。努力适应新的经济环境和需要，认真做好市场调查与员工素质现状分析，找出差距，加强引导，为每个转播台财务人员提供重新认识与调整自己，充分发挥个人潜能并不断提高自身素质的机会。
（二）创新观念，改进培训方法
强调“以人为本”的培训理念，以人为中心开展各项工作，把人看作是转播台最具活力、最具能动性和创造性的生物性资源。努力用创新思维审视员工培训，转变观念，认识培训的真正价值，与时俱进，改变过去用人重使用、轻培训，一岗定终生的观念，使管理水平与效益跟上时代的步伐。各级领导及转播台财务人员必须清醒的认识到：现在的转播台财务工作必须既重视技术、管理能力的培养，也要重视员工对转播台的忠诚度、转播台精神、职业道德和职业健康的培育，把加强培训工作提上议事日程，并坚持不懈抓下去。
转播台财务人员在掌握财会专业知识，做好记账、算账、报账等基本工作的同时，还要认真学习财会法规，熟悉财政信贷、税收等制度。现在是网络信息时代，最重要的工具无疑是计算机，如果说在过去财务人员不会打算盘就算不合格的财务人员的话，那么在网络信息时代不懂计算机知识的财务人员无疑也很难算合格的财务人员。网络时代的财会人员除了必须懂得一些常规的计算机操作知识如录入、打印、查询之外，还应结合财会岗位的工作特点，学习经济学、市场信息学、财务管理学以及相关的电脑程序，进行有关财务软件的简单维护。
（三）领导重视，加大对培训经费的投入力度
高层决策者应重视并负责各部门的沟通和协调，实行超前培训，着眼满足财务人员未来的需求，制订系统性、实用性、可行性和成长性的培训计划。培训同其他教育一样，需要有一定的投人，培训的人、财、物的投人，是培训质量的“硬件”保障，树立培训是投资的观念，主动投入才能获取效益，它与产出成正相关。因此，要加大对培训经费的投入力度。转播台的各级领导要高度重视员工培训在转播台财务人力资源工作中的重要地位，把转播台财务人员培训作为工作一项长期的、重大的工程来看，每年有计划地投入一部分的资金，扩大培训经费列支渠道。如转播台每年按工资总额百分比提取教育经费，使教育培训工作有了充足的资金保证。也可以通过建立转播台台长奖励基金，奖励受教育培训的优秀员工，激发员工学习的自觉性和主动性，激发出员工的内在活力，提高工作效益和经济效益，增强转播台核心竞争力。
1.工作程序繁琐,影响了工作效率。现行的管理模式及岗位设置,基本上属于单一的纵向管理结构,并以岗位职能来划分部门机构。虽然各部门分工明确、职责清楚,但是相互配合不够。由于管理层次和环节多,信息反馈速度慢,导致工作效率较低。同时,还容易造成相互推诿扯皮的局面,不利于工作的迅速开展和问题的有效解决。
2.培训工作人员对培训要求理解不全面,影响了培训质量。传统管理模式下,各部门各行其责,各司其职。虽然对在培训班中所承担的任务能够尽职尽责地完成,.但由于对培训班的总体要求和安排、对学员的层次和水平、对培训场所所能提供的服务缺乏全面、深入的了解,.工作中很难形成配合默契、协调联动的状态,整体上影响了培训质量。
3.对培训工作人员要求比较单一,影响了人的全面发展。现行的管理模式,由于各部门有明确的分工,因此对培训工作人员的要求比较单一。如教务人员只负责重复性、事务性的会务工作,对如何针对不同的学员进行课程设计、选聘教师等工作都知之甚少。在现行模式分工下,没有一个人可以对培训班进行全程策划、组织与协调,每个人都局限于自己的岗位职责。这在某种程度上制约了工作人员的积极性、创造性,不利于形成一支适应新形势要求的专业化培训队伍。推行项目管理制,将先进的管理模式和管理理念引入教育培训工作中,是解决上述弊端的最好方法。
二、项目管理制的基本内容
项目管理作为一种现代化的管理方式,最早出现于美国。它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生的。所谓项目管理,就是以项目为对象的系统管理方法,.通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。在教育培训中引入项目管理制,就是把每个培训班当做一个个项目来运作,对它进行策划、组织和控制等。
(一)基本工作流程。
1.确定项目类型,明确项目主管。对于项目主管,.确定的方式有多种:其一,指定的方法。即由有关领导指定某人为项目主管。通常,项目的开发者会被指定为项目主管。因为,项目开发者必定对该项目有一定的了解和研究;另外,这样做也有利于调动大家开发培训项目的积极性。其二,竞争的方法。就是让所有竞聘者拿出竞聘方案,在论证会上进行公开的演讲、论证,由评审团根据每个人的表现投票决定。这种方法为全体人员提供了均等的机会,也体现了客观、公平、公正的原则,有利于将有能力、有管理素质的人选。到底采用哪种方法确定项目主管,要视当时的内外环境因素和项目的具体内容而定。
2.制定策划方案。策划方案是项目的设计蓝图,是保证项目实施的基础性工作。项目能否有声有色地开展起来,能否达到预期效果,与策划方案有直接关系。。
3.组织实施。有了好的策划方案,还要有一个好的组织落实方式,否则再优秀的策划书也只能是一纸空文,.没有任何意义。首先,要组建项目小组。项目小组是一个综合性临时机构,根据项目的特点和要求及项目主管的提议,临时从相关部门中抽调部分人员组成。项目主管负责安排项目组成员的工作,细化管理,强化责任,把任务逐项分解,明确责、权、利,做到事事有专人,个个要操心。接下来,按既定方案一步一步地实施,确保每一项任务、每一条措施都能落到实处。如遇特殊情况,由项目.722011年第5期(总第2349期).主管直接向上级领导报告。
4.总结、考核、评估、归档。没有总结与考核、评估,.项目管理制就会流于形式。考核分两方面:一方面是项目组内部的考核,由项目主管对小组成员的工作量、工作态度、工作效果进行考核、评价;另一方面是单位对该项目的完成情况、收益情况、创新情况、各方面的满意程度作出整体评价,考核结果同个人及项目组的奖金直接挂钩。最后,把所有材料进行整理、归档。
(二)项目主管的职责。
项目主管作为项目的核心人物,通过协调项目小组成员的活动,使他们作为一个和谐的整体,按时完成各自的工作。其基本职责是为实现项目目标而进行的计划、组织和控制工作。
1.计划。项目主管要明确项目的目标,并就该目标与项目小组成员进行沟通交流,使大家对顺利完成项目目标应做的工作达成共识。项目主管作为负责人,领导项目组成员制定实现项目目标的计划。
2.组织。组织工作的目的是为开展工作获取相应的资源。首先,项目主管应对工作进行合理分工。另外,.还要授予责任人相应的权力。最后,也是最重要的,要在组织工作中应营造一种氛围,使所有成员轻松愉快地投入工作。。.3.控制。为了实施对项目的监控,项目主管需要设计一套项目管理信息系统,跟踪实际工作进程,并将其与计划进程进行比较。。另外,项目主管还要做好项目收支预算,严格控制各项开支,在预算范围内,支配相应的费用。
三、教育培训工作中引入项目管理制的优势
1.中间环节少,工作效率高。项目管理制打破了传统的直线职能式组织结构的局限,在水平工作流程中引入项目主管的职责,从而把单一的纵向管理结构变为矩阵式管理结构。项目主管可以直接调度项目组内不同工作部门的人员,而不论其职务如何。也就是说,即使项目主管是培训部一名普通职员,而项目组成员包括教务处处长,他照样要听从项目主管的安排和指挥,并对项目主管负责。这就把过去培训工作人员之间松散的、各自独立、互不干涉的关系变为有共同利益和目标的、荣辱与共的、密不可分的统一体。同时,由于项目主管可以直接与办公室、财务部协商有关事宜而不必经过部门负责人、主管领导的层层批示,管理层次大大减少,运行效率大大提高。
完善管理体系，明确办学定位
理顺培训管理职能。按照企业管控体系建设和培训管理体系要求，集团公司成立由主要领导任主任、班子其他成员任副主任、职能部门负责人为成员的员工培训管理工作委员会，负责集团公司员工培训重大问题的研究、决策和协调。各专业公司（能化公司）、基层单位成立相应工作机构，组织、协调员工培训管理。
完善分级管理体系。建立集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位、区队车间班组四级培训组织，实施集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位三级管理，形成集团公司组织协调、专业公司（能化公司）负责实施、基层单位具体落实的员工培训管理体系。
理清培训办学思路。集团公司党校以党建、经营管理人才培养为重点，专业公司所属安全技能培训中心以专业技术人员继续教育、技能人才岗前培养、岗位技能在岗培训和安全技术培训为重点，基层单位安全培训机构和其他办学单位以安全技术、岗位技能培训为主，区队车间班组以现场“手指口述”、必知必会、技术技能、现场操作和业余学习为主。
实现实训资源共享。重点完善国家级、省级实训基地培训功能，充分发挥实训基地作用；优化整合实训资源，避免资源浪费，采取校企合作办学、协议代培等方式，实现资源共享，优势互补；加快建设新产业实训基地建设，服务相关行业的员工培训。
规范培训流程，提高培训质量
做好需求调查，规范培训立项。做好培训需求调查分析，是提高培训质量的首要环节。一要做好企业培训需求调查，二要做好员工培训需求调查，三要做好培训需求分析，四要做好培训立项。
强化过程管理，规范培训实施。培训项目由立项部门牵头组织，培训主管部门予以协调、指导并进行考核监督，确保培训规范实施。一要规范培训计划制订，二要做好培训前准备，三要加强学员管理。
健全考评体系，规范培训评估。健全培训考核制度，完善办学机构、培训项目、师资队伍“三位一体”的综合评价考核体系。一要规范办学机构的考核，二要规范培训项目的考核，三要规范师资队伍的考核。
创新培训手段，提升管理水平
开发应用信息化培训资源。根据企业远程教育网课件征集管理办法，利用好集团公司录编室，有计划、有步骤、按产业组织制作远程教育培训课件。鼓励广大专兼职教师积极参与，利用企业远程教育网络平台，为学员提供学习菜单，实现学员个体弹性学习、柔性学习、个性化学习，提高自主学习能力。
开展理论实践相结合的教学活动。。
推进以团队学习为特征的学习型组织建设。研究制定实施方案，以部门为单位，组织团队学习。通过系统思考、知识共享、自学机制等，构建善于自我修正、自我超越的学习型组织。
强化基础建设，增强培训实效
强化师资队伍建设。多渠道、多形式加强专兼职教师培训，提高师资队伍整体水平。坚持内部培养、外部选聘，多措并举，建立并动态充实集团公司师资库，实现优秀师资共享，充分发挥优秀教师的引领作用。
强化实训基地建设。集团公司推广多媒体、多功能、系统化、现代化煤矿实训基地建设经验，对照国家级、省级实训基地申报验收标准，加大新产业实训基地建设。基层单位结合生产经营实际和现有办学规模，分类、分步建立完善与企业发展相适应的培训机构。
强化教学案例建设。教学案例可按类别分为道德文化教育、经营管理活动、技术创新实践、技术攻关活动和安全事故等，也可按行业分为煤炭、化工、电铝、机械制造、建筑安装等。编选的案例要具备真实性、典型性、浓缩性、启发性。以教学案例库建设为依托，推行案例教学法，把各种现实的典型问题展现在课堂中，让学员身临其境，激发学习兴趣，培养学员分析问题、解决问题的能力，初步建成具有集团公司特色的教学案例库。
严格管理考核，建立激励约束机制
严格职工教育经费管理。集团公司职工教育经费实行“分级切块”管理，专款专用，按照规定的程序、范围和预算额度开支，严禁挪用和超预算列支。各级人力资源部门、员工培训管理部门、财务部门对职工教育经费承担管理责任。
严格培训工作考核兑现。按照培训管理考核相关规定，严格培训考核，认真运用培训考核结果，促进培训质量的提高。对办学机构的考核结果，作为培训经费结算、评选先进单位的直接依据；对培训项目的考核结果，作为学员培训费用报销和下年度是否继续立项的依据；对师资队伍的考核结果，作为后续项目是否聘任的直接依据。
据2005年党委工作会议要求，为更好地服务于集团公司新一轮创业发展，加快企业技能人才队伍培养步伐，全面提升职工队伍整体素质，结合企业实际，特制定《某矿集团2005～2007年职工技能振兴计划》。
一、指导思想
坚持“科教兴企”、“人才强企”战略，制定并实施职工技能人才培养工程；按照分类指导、针对性培训的原则，多渠道、多层次、多形式，加快培养企业急需的技术技能型、复合技能型及知识技能型人才步伐；进一步完善技能人才“培养、考核、使用、待遇”一体化机制，努力营造技能人才快速、健康成长的学习和
工作环境，为集团公司创业发展奠定坚实的技能人才基础。
二、培养目标
通过三年的努力，即从2005年到2007年底，实现中级工占生产工人队伍的60%、高级工占中级工队伍的15%、技师和高级技师占高级工队伍的50%的培养目标，缓解技能人才特别是高技能人才短缺的矛盾。按2005年至2007年集团公司在册生产工人平均人数2.4万人计算，到2007年中级工人数将达到14000人、高级工人数达到2100人、技师和高级技师1000人。每年须完成中级工5000人、高级工800人、技师及高级技师300人左右的培训、鉴定或考评任务。
三、具体措施
㈠采取自培、委培、自考和技能大赛等多种形式加快技能人才培养
1.充分发挥集团公司和矿（厂、处）两级培训基地的作用。有计划、有步骤地组织职工参加脱产或半脱产培训班，不断提高职工的岗位专业理论和操作技能水平。矿（厂、处）重点开展中级工和部分工种高级工的培训；集团公司重点开展高级工、技师、高级技师的培训，同时承担职工技术等级职业资格考核、鉴定及考评工作。
2.实施“职工技能等级达标培训工程”。普及中级工等级培训，凡现在岗的综采支架工、矿井维修电工、地面电工、值班电工、液压支架（支柱）修理工、矿井维修钳工、井下电钳工（综采维修电、钳工）、矿井通风工、瓦斯检查员、防爆电气设备检查员、主提升机司机、采煤机司机、掘进机司机、救护队员、采掘班组长、电（气）焊工、车工、钳工、锅炉操作工、起重机械作业、企业内车辆驾驶作业、营业员、餐饮服务员、客房服务员、通讯机务员、通讯设备检修工及其它特种作业人员，应在2007年底达到中级职业技能水平，取得国家《中级职业资格证书》。
3.实施“职工学历达标培养工程”。；晋升技师的高级工在晋升前必须达到高中（或中专）或以上学历。
4.推行“自学考试”模式。职工根据国家制定的工种岗位技术等级职业资格标准和规定的教材，通过自学、自主钻研或拜师学技等途径获得的知识、技能，集团公司将采取国家自学考试模式，于每年7月份的第一周和11月份最后一周，组织岗位技能应会和专业理论应知考试、考核。对成绩和鉴定合格者，报上级有关部门批准，可直接发给相应的国家技术等级《职业资格证书》。
5.推广“以师带徒”等传统培养方法。倡导已取得高级工、技师、高级技师资格的高技能人才，通过“传、帮、带”等方法，积极主动向周围职工传授专业理论知识和操作技能，努力营造工作学习化、学习工作化的氛围。各单位应将高级工、技师和高级技师带徒工作列为评聘条件之一，并纳入薪酬分配考核内容。
6.借用社会教育培训资源优先培养紧缺人才。煤矿紧缺专业技能人才的培养，可借助有关高等院校、高级职业技术学校力量，采取“校企联合办学”、“委托培养”等形式，立足实战、实用、实效，缩短培养周期，加快紧缺专业高级工、技师、高级技师等方面技术技能人才的培养。
7.通过技能竞赛培养、选拔高技能人才。技能竞赛是提高和检验职工技能水平的有效手段和方法。集团公司和矿（厂、处）两级职工技能竞赛要与职工技能等级鉴定工作相结合，对基础理论扎实、操作技能拔尖，在技能竞赛中成绩优秀的职工，除了给予表彰奖励外，经报上级有关部门批准，可直接授予中级工或高级工职业资格，特别优秀的可破格晋升技师或高级技师资格。
㈡完善考评管理机制，不断提高技能人才培养质量
1.建立“职工技能等级CBA递进培训模式”。“职工技能等级CBA递进培训模式”就是职工技能逐级培训和递进考评机制，即C代表中级工，B代表高级工，A代表技师、高级技师。各单位要运用CBA递进培训模式，结合职工职业生涯设计和素质教育，制定职工技能人才培训、考评递进目标规划，按照中级工、高级工、技师、高级技师序列，使他们普遍每两年上一个台阶，优秀的一年上一个台阶。各单位要将每年评选出的“劳动模范”、“六好职工”以及热爱煤炭事业、有培养前途的青年职工，优先纳入技能人才培训和递进考评目标规划。
2.改进技师资格考评制度。在不断完善技师考评机制的同时，积极争取上级支持，促进集团公司技师考评工作规范化、制度化建设。坚持每年开展一次技师考评、鉴定工作，打破工龄、年限、资历等限制，使具备技师、高级技师素质和能力的职工及时晋升技术职业等级，取得国家《技师职业资格证书》。对评聘在岗的技
师、高级技师，坚持“一年一考核”和优升劣汰制度，不搞技术等级终身制。
3.完善“技术能手”和“首席职工”评选机制。集团公司和矿（厂、处）每两年开展一届“十佳技术能”、“百名优秀技术能手”评选活动，对被评为集团公司、矿（厂、处）级“十佳技术能手”的职工，报上级批准，分别授予技师和高级工技术等级职业资格；对各单位产生的“首席职工”、“首席技术工人”、“专
业工种（岗位）带头人”和“内聘技师”，符合条件的，可通过相关程序，纳入高级工鉴定和技师、高级技师申报评聘范围，并优先授予较高一级技术等级职业资格证书。
㈢不断完善技能人才“培养、考核、使用、待遇”一体化激励机制
1.鼓励各单位建立技能人才业绩与政治待遇、薪酬分配和职业生涯发展“三挂钩”的激励机制，既要营造用事业、感情、待遇留人的社会环境，也要完善制度留人的约束机制，参加高技能人才培养的要签订培养服务协议。
2.落实中级工、高级工、技师、高级技师的岗位津贴待遇，
高级工、技师、高级技师岗位津贴分别不低于50元、100元、200元。还可通过技术创新奖励、岗位津贴、协议工资等多种形式，提高技能人才的待遇；贡献特别突出的，实行重奖。
3.保护技能岗位职工的学习积极性，经费投入要向技能人才培养倾斜，妥善处理工学矛盾，及时帮助技能人才解决在实习和学习中遇到的困难。
4.足额提取使用职教经费。职工教育经费按职工工资总额的2.5%提取，且用于工人安全和岗位技能培训费用的比例要占60%以上。各单位要按照职工操作技能特点，配备必要的现场生产设备、多媒体教室，添置投影机、摄像机等教学设备，提高教学实验、模拟操作设备和实验室的装备水平，推广现场教学和实际操作模块化教学的现代化教学手段和方法。
四、加强组织领导和考核工作
㈠加强领导
集团公司成立“2005年～2007年职工技能振兴计划”领导小组。某某同志任组长，某某同志任副组长；成员由组织人事部、工会、人才培训中心、生产技术部、安全监察部、劳动工资部、财务部、经营管理部等部门负责人组成。办公室设在人才培训中心，某某同志兼任办公室主任。基层各单位也要成立相应的领导小组。
㈡明确责任
组织人事部、劳动工资部负责专业技能人才需求预测和培养规划的制定；生产技术部、安全监察部、工会负责职工技能专业技术知识、安全知识培训及文化学习的指导和检查；人才培训中心负责日常事务工作和协调、处理年度培训计划的汇总拟订和组织实施，并负责目标管理责任制的年度考评工作。
㈢强化考核
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