人力资源管理师三级背诵笔记

人资规划定义：企业根据其战略目标发展及内外部环境以科学规范的方法进行人资供需分析，制定相应吸引留住人的方案提供需要员工完成企业发展目标的过程。（制度规划、组织规划、费用规划） 人力资源信息：数量，类别，素质，年龄（金字塔分布最好），职位结构 （数类素年职） 信息分析过程：①审核②分类③二次审核④形成资料⑤综合分析 记忆：神分二行踪 人资补救的技术措施：①取舍②补遗③复原④修正 记忆：复取修补（夫妻修补） 信息审核要求：及时性，完整性，准确性 记忆：几碗水（准） 分析 分析方法：定量（统计分组法） 定性（分析法，综合法）（定性是直接参与是方向，定量是补充） 撰写步骤：①提出明确问题②分析问题过程③分析问题结论④相应对策措施 撰写注意：①主题突出②论点论据一致③定性和定量分析结合④逻辑性⑤文字简单通俗 记忆：罗文主论双定 人力资源需求预测定义：根据企业的发展规划和内外部条件，选择适当的预测技术，对人资需求的数量，质量和结构进行的预测。 人力资源需求预测分为：①现实人力资源需求预测②未来人力资源需求预测③未来流失人力资源需求预测 人力影响因素：外部（劳动力市场、政府政策、行业的发展） 人资源内部（企业目标、员工素质、组织形式、高层观念变化） 力需求方法： 资预测 定性：①德尔菲法（专家，兰德公司提出的）②经验预测法③现状规划法（最简单的一种，什么都不变的）④分合性预测法源（自下而上）、⑤描述法⑥标杆法 记忆：德经现分描杆 预定量：①回归分析法②趋势外推发③比率分析法④工作负荷预测法⑤劳动定额预测法⑥计算机模拟预测 测法（最复杂最精确） 记忆：只需记住定性分析方法，其余的全是定量 步骤：1-11 人力资源供给预测定义：是对将来从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测。 影响因素： 外部（社会生产规模、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步） 人力内部（企业外部的“拉力”、企业内部的“推力”、内驱力） 资源方法： 供给内部（管理人员接替计划（最简单有效）、马尔可夫分析法、技能清单法、） 记忆：管马技 预测 马尔可夫分析法：过去人事变动的规律，推测未来人事变动的趋势。 外部（政府政策法规、经济环境、社会结构、技术进步、消费模式）PESTc 技能档案是预测人员供给的有效工具，含有每个人员的技能、能力、知识和经验的方面的信息。 人力资源供求平衡 人资制度建设 人力资源规划的目的：企业人力资源达到平衡（包括数量和质量） 影响因素：①业务高速发展②人员流动③培训与开发④绩效管理 动态平衡：①平衡（很难）②供不应求（工作轮换、内部晋升、加班、提高工作效率、聘用临时工）③供大于求（裁员、合并、提前退休、提高员工素质、加强培训、减少工作时间、多人分担一人工作） 人力资源规划 定义：是企业人资管理具体操作的规范体系，确保人资部门正常工作，以及各项工作运转的重要手段。 人力构成：①基础性管理制度（工作岗位分析、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动合同、社会保险） 资源 ②员工管理制度（工作时间，考勤，休假，女工，奖惩，差旅费，佩戴胸卡） 管理特征：①体现了人资管理的基本职能（录用、保持（关键词为保持）、发展（关键词培训与开发）、考评（关键词绩效）、制度调整（关键词奖惩、解聘））②体现物质存在与精神意识的统一。（先关注企业文化和精神，再去关注有形的） 概述 基本要求：①以企业具体情况出发点②符合企业实际需要③符合法律规范④重系统和配套性⑤保持合理性和先进性 人力资源管理制度概述 人资管理制度建设 建设原则：①促进企业与员工共同发展②紧密结合企业实际情况③严格遵守国家法律法规④不断变化调整 程序：总则，主文，附则 1-10 员工素质分析就是分析现有员工受教育程序和所受培训状况 步骤：①提出草案 ② 征求意见，认真讨论 ③不断修改调整充实完善。 工作设计与工作工分析 作分析 定义：也叫岗位设计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织中与其他岗位关系的过程。 原则：①专业分工②协调费用最小（一人多岗位）③不相容职务分离（内部牵制）④整分合原则（分工和合作） 工作内容：①工作内容（广度、深度、自主性、完整性、反馈性） 设计 ②工作职责（ 工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通） ③工作关系（协作、监督） 方法：①组织分析法（大）②关键使命法（关键）③流程优化法（新、小）④标杆对照法（不完整） 设置形式：①基于任务的岗位设置（任务目标）②基于能力的岗位设置（工作目标）③基于团队的岗位设置 定义：收集信息，确定职务的性质职责任务和要求，必备的知识技术和能力并提供与职务本身要求相关的其他信息。 主体：组织高层的角色：建立发布授权，确定时间，协调，持续发展，支持，审核 直线经理的角色：协助分析计划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析结构 人资部门角色：制定工作分析计划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，说明书 任职者：参与调查分析，面谈，参与说明书起草(最大特点熟悉工作任务、工作、技能和环境) 实施主体特点：①人力资源为主，其他部门配合 优点：节省成本 缺点：耗费大量的人力和时间 ②需求部门为主,人力部门支持 优点:收集全面 缺点：结果文件可能不专业 流程：①准备阶段 ②调查阶段 ③分析阶段 ④完成阶段 定义：正式文本过程 包括：工作描述和工作规范（又称岗位标准或任职资格，有最低要求，关注的是人的特质） 工作描述内容：①核心内容（工作标识、工作概要、工作关系、工作职责） ②可选择性内容 工作规范内容：①身体素质要求②心理素质要求③教育程度要求④知识要求⑤能力要求⑥工作技能要求⑦精力要求⑧道德要求 编制要求：准确、系统（所有职能 全）、完备（一项职能要全面）、普遍、实用、预见、逻辑、简约、统一

工作说明书编制 第二篇 招聘与配置

定义：组织根据部门的发展需求和人力资源规划的净需要，工作说明书的具体要求，对岗位，人数，时间等做出的详细计划。（招聘计划是招聘计划实施的主要依据） 制定过程：①用人部门制定②人力部门审核③人力部门签章同意后交上级主管部门审批 招聘计划：①调研分析（基础）②预测（前提和依据）③决策（核心） 计划 内容：①根本本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成任务所需人员情况。 ②分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况。 计划审批与实时控制：制定，修改以后，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘 内部招聘：组织采用职位公告，岗位竞聘或部门推荐在组织内部招聘新员工。（90%都是内部招聘） 原则：机会均等；任人唯贤，唯才是用；激励员工（发展）；合理配置，用人所长。 内部竞聘方法；内部晋升、内部竞争、岗位轮换、内部员工举荐、临时工转正 外部招聘：一定的标准和程序，从外部众多应聘者中选拔所需人员的方法。 原则：①公平公正（首要原则）②适用适合③真实客观（RJP）④沟通与服务。 方法：①广告②招聘会③校园招聘④专业机构招聘⑤网络招聘 招聘计划招聘与 来源实和渠施 道 设计原则：AIDA 吸引 兴趣 愿望 行动 招聘内容原则：真实，合法，简洁 广告 广告内容：①标志和广告性质②组织性质简洁③主责和任职要求④申请资料和联系方式 定义：通过纸笔测验的形式，对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。 最明显的特点：以书面试卷的形式对应聘者提问，即以笔试的测试方法，要求应试者书面作答，而不采用口头表述的方法。 知识优点：①大规模，成本低效率高费时少②题目信度、效度高③评判客观公平准确④压力小⑤多方面测测验 试⑥保存 缺点：①高分低能②无法对品德态度口头组织灵活测验③猜题舞弊④不能进行直接询问 编制：①编写要求1-7 ②题型 实施：①成立小组②制定计划③组织人员编制④实施⑤阅卷⑥运用 定义：通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特征。 特点：间接性，相对性，客观性（测验的标准化问题） 心理意义：①提高选拔效度②降低成本③提高招聘效率，实现批量测评 测验 类型：①人格测验（自陈式量表法，投射测验，仪器人格）②能力测验（能力概述，一般，特殊）③职业适应性测验（代表是霍兰德职业兴趣量表） 步骤：①工作分析②选择测试方法③实施测试④交叉验证 （不能选运用结果） 结构化面试：对职位的分析，确定面试测评要素，在每一个维度上编制好题目和相应分数，量化测评者保证公平合理性。（考官人数必须在2人以上，适用于大批量和初步面试筛选） 特点：①程序过程结构化②考官结构化③标准结构化 优点：①应聘者感到公平。 ②招聘公开公平公正。 招聘③统一标准，评价客观公平准确。便于掌握，操作简单。 面试 缺点：①不能发挥面试官的智慧知识经验能力； ②不能给应聘者足够才华展示空间； ③缺少交锋；缺少沟通 ④不能针对性提出问题。（适合大批量，不适合中高层）。 实施要点：吸收标准化的优点，融合传统面试的优点，比较准确可靠。 ①根据工作分析设计面试问题②全部人员同一面试流程③评价有规范和标准④考官组成结构 招聘与配置 招聘选拔 面试流程的管理： 第一：准备阶段 确定面试方式：普通职位（两轮），特殊岗位和管理职位的招聘都有不同的方法。 组建面试考官团队 一个人的，5-7人的。 好考官十项全能：修养，正直，专业知识，经验，自我认识能力，善于人际交往，熟练各种面试技巧，控制面试进程，公正客观的评应试者，掌握测评技术，方法和技巧，了解组织需求。 设计面试提纲与实体： 拟定面试的评价表。 面试场所安排：场所合适、宽松、独立、双方不能太近、不能太远、不宜平行。 面试评价指标的确定：考察招聘职位所需要的KSAO（知识、技能、能力和其他特点）。 准备面谈资料与道具：简历或申请书，心理测验报告，其他结果资料，面试题本，记录和评价表，其他道具培训面试考官， 制定面试的实施计划和进行面试通知。 第二：面试实施阶段 ： ①关系建立阶段 ②导入阶段 ③正题阶段(STAR情景，任务，行动，结果） ④深入阶段 ⑤结束阶段。 第三：面试评价阶段（一结束马上进行）(打分式，评语式，综合式） 录用原则： ①录用流程公平竞争原则 ②录用决策择优录用原则 ③员工安置人岗匹配原则 ④劳动关系符合法律原则 人员录用的要求：（注意事项） 人员①所获应聘者信息准确可靠（年龄，性别，学校，专业，成绩，工作经历，岗位业绩，背景资料，以录用前同人评价，各种证书和体检的结果）。 概述 ②信息分析正确（对能力，道德品德，特长潜能，个人社会资料，学习和成长背景，现场表现等的分析）。 ③录用标准设置合理（能力与组织匹配与岗位匹配）。 ④录用招聘程序科学。 人⑤明确决策主体。（谁用人谁决策，基层的人力部门或用人部门主管单独决定即可，关键部门由用人员部门报批，总经理或董事会审批，少而精，尽快做出决定） 录⑥尽快做出决定，留有备选人员。 用 人员录用的决策：指的是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适应其岗位，岗得其人的合理匹配的过程。同时好几个人出现，无法抉择的时候 P99图 人员录用决策的方法： 一是在应聘者之间选择。二是在应聘者和标准之间选择。 人员如果没有符合条件的人选，也有两种选择： 录用一、 重新招聘 二、在原来招聘的人员里选择 决策 第一：决策方法： ①按决策周期安排（过关淘汰式，汇总评估式，混合式）②按照决策过程（单轮测试，汇总评估决策）。 第二：录用决策模型：（补偿性模型， 非补偿性模型，混合模型）。 第三：录用决策步骤：① 测评结果整合，得出胜任力的综合评分 ②比较应聘者胜任力与职位胜任素质模型要求的标准③使用统计程式进行甄选录用。 人员录用通知： 一种是录用通知 : ①通知录用者要及时，录用决策一旦做出，就应该立即通知被录用者。 ②录用通知书中，应该说清楚报到的起止时间、地点、程序等内容，欢迎新员工加入组织。 ③录用通知书中，要让被录用的人员了解其到来对于组织发展的重要意义。 ④对被录用人员要一视同仁，以相同的方式通知被录用者，一般以信函的方式为佳。 一种是辞谢通知： ①一些组织以工作太忙为由，对于未被录用者的应聘者不予回应，对组织品牌是一个不小的损害。 ②真正以人为本的组织，不会粗暴地对待任何一位哪怕是与组织要求相差很多的求职者。 ③向落选者发出辞谢通知，感谢其对组织的关注，是招聘环境中一个不可缺少的环节。 最后一种是拒聘： 人员①无论组织者如何努力吸引人才，都可能发生接到录用通知的应聘者不能来组织报到的情况。那些组录用织看重的优秀应聘者拒聘，是组织不期望发生的事情。 实施 ②组织的人力资源部甚至最高层主管应该主动致电询问，并表示积极的争取态度。 ③如果应聘者提出需要更多的报酬，应与其进一步谈判，组织有什么妥协最好有所准备。 ④ 若在招聘活动中，组织被许多应聘者拒聘，从中也可获得一些有用的信心。 办理入职手续： ①入职条件（已经辞职，转档案，体检合格） ② 协商薪酬 （低于下限20%，组织给应聘者强烈信息，暗示只要其真正展现工作热情，薪酬会有很大提升空间；高于上限20%，组织做好仔细筹划，提供相关资料，并给与其一定时间了解和思考） ③入职手续。 ④签订合同：一年以下3个月试用期，1年到3年是2个月，3年或者无固定期限是6个月。 新员工培训：目的是有社会人转变成组织人。 试用期管理：试用期以后可以转正 人员配置原则：公平，动态，计划，科学。 人员配置的匹配原理：①个人与岗位匹配（气质性格，能力，价值观，兴趣）②个人与团队匹配（知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补）。 能力分为：①一般能力（注意力、观察力、记忆力、思维能力）②特殊能力（数学能力、音乐能力、绘画能力等） 人员人员配置的类型： 配置 第一：人员调配：水平变动 改变职位或职务，工作单位或隶属关系的人事变动。①调配的因素（晋升，教育，技术革新，再分配）②调配程序（本人申请，组织审核，出入单位洽商，调入单位通知，办手续）。 进行人员调配的注意（目的明确，计划成熟，新上岗人及时适当的岗前培训，事后检查评估） 第二：人员晋升：垂直变动 ①原则（德才兼备，选贤任能；机会均等，用人所长；有系统有计划） ②晋升方式（选任制，委任制，聘任制，考任制）。 离职管理：员工意愿，单位同意的，解除劳动关系的行为。 ①通过离职管理得出结论指导人资管理工作②每一环节都有相应表格②依据之前的各种表格④减少人员流失和规避相关风险。 离职离职原因分析： 个人原因，组织内部原因，组织外部原因。 管理 离职面谈：①面谈目的（了解员工，树公司形象，揭示问题，找出措施纠正，最后挽留） ②面谈流程（方案准备，和员工沟通并了解信息，离职信息处理，做出决定） 离职手续：书面申请；组织审查；组织审批或转报；办理移交工作手续；离职面谈；办理相关手续。

人员配置与离职管理 第三篇 培训与开发

培训需求分析的定义：就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 分类：培训需求调查和调查结果分析。 培训需求分析的作用：①确认差距（理想状态和现实状态的差距） ②前瞻性分析 ③保证人资开发系统的有效性 ④提供解决问题方法 ⑤分析培训价值和成本 ⑥获取内外多方支持 层面：组织分析：① 明确组织战略导向 ②了解组织氛围 ③ 了解组织资源 任务分析：两个因素①重要性 ②水平 任务分析结果决定了培训的内容（KSAO 知识、技能、能力、其他素质） 培训人员分析：确定谁应该接受培训、需要什么培训、何时需要培训。 找出哪些不愿 哪些不能 需求培训需求分析的时机： 概述 通用性规律性： 培①已经或经常出现的 训②新员工导向培训 需③新设备新程序引进 求④ 员工提升晋升 分⑤ 组织重组和变革 析 常见误区：①注意力集中在个人绩效差上 ② 一定从培训需求分析开始做起 ③ 进行问卷调查 ④ 只采集软信息或硬信息 准备：①理解组织使命和战略 ② 了解组织整体能力和绩效 ③ 做好分析前动员 调查： 访谈法（面对面） 、问卷法（成本低）、观察法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、书面资料法 培训确认：①绩效面谈确认 需求 ②主体会议确认 实施 ③正式文件确认 需求报告撰写：①背景 ②目的和性质 ③方法和过程 ④ 陈述表示阐明结果 ⑤解释结果 ⑥附录 ⑦ 报告提要 培训目标的定义：培训活动的目的和期许效果，培训对象在培训后应该表现的行为，组织可以接受的业绩标准。 构成要素：内容要素（知识的传授、技术的培养、态度的转变）、标准要素、条件要素 确定培训目标的意义：①是内容和方法的依据 培训 ②效果评估的依据 目标 ③引导受训者集中完成学习的任务 设计 培训目标的确定： ① 培训成果的类别（认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率）记忆：认技情绩投 ②设置培训目标注意事项（和组织长远目标吻合，考虑员工接受力，评价员工对培训的准备情况） ③编写培训目标和方法 培训计划定义：按照一定逻辑顺序排列的记录，从组织战略出发，全面客观培训需求分析上做出对时间，地点，对象方式内容的预先设定。 分类：长期3-5年 中期1-3年 短期1年 内容：5W1H 为什么、谁、内容是什么、时间、地点、如何进行 ① 明确培训的意义②目标③对象④负责人⑤内容形式⑥预算 选择培训对象考虑因素：学员接受和掌握培训内容的能力、学员的岗位工作是否有机会使用培训给予的知识和技能。 培训计划制定 培训计划的编制 培训方法培训方法的比较：从学习成果、学习环境、培训成果转换、成本等进行比较选择。 的选培训方法的选择：①把培训目标的考量放第一位②根据受训者特点采用不同方法培训③方法为内容择与服务④根据预算成本进行选择（经济紧张使用讲座法）⑤考虑不同方法的优缺点，适用范围和效果。 运用 培训师的特点：①教学愿望②知识丰富③表达力 耐心 幽默 热情 尊重（培训师的选择是培训目标实现的关键） 培训师的能力：观察与捕捉、分析与总结、策划与组织、引导与应变、表达与沟通、学习与创新 培训师的类型：卓越型、专业型（缺魅力）、技巧型（缺知识和经验）、演讲型（缺培训技能）、肤浅型、讲师型、敏感型、弱型（防止聘用肤浅型、讲师型、敏感型、千万不能聘用弱型） 培训师的选择：组织内部（各级管理人员业务骨干，易于员工接受熟悉的语言和案例还有针对性） 组织外部（选择性强，不同需要不同讲师，费用高，对组织不熟悉，沟通困难） 卓越师途径：参加各种培训班、去高校、熟人介绍、协会介绍、培训公司接触 选外部方法：试讲、索要简历、面谈、提供一份培训大纲 培训师的培训：内部(喜欢培训、有知识、有实践、沟通、心态积极、善于学习、表达） 外部（配备助手、反复沟通、集中介绍组织章程、战略、文化、核心价值观、产品和服务、问题和挑战） 选择步骤：①确定培训目标，收集信息 ②初步联系机构，发出征询建议书，并要求其提供培训方案（组织需要的服务类型，所需要资料的类型和数量，受训人数，项目资金，评价满意度，服务水平的标准和流程，预期完成培训的时间，组织接受建议的截止日期） 注意问题：①多少类似经验②对自己员工任职资格要求③曾经开发和培训的客户有多少④提供过的参考和授课资料⑤好培训项目的证明⑥对本行业的了解⑦时间⑧口碑⑨名气是否名副其实⑩是针对本企业还是套以前模式⑪是否了解本企业的实际需要⑫外包培训及其所提供的服务价值是否对等。 构成：场地费、食宿费、器材，教材、工资或讲课费、交通差旅费 原则：速度、准确性、合作 流程：①年末总结下年计划②分解培训方针，分析确定初步年度计划③部门制定培训预算总额④检验并改正部门预算⑤实施 确定预算的方法：比例预算（上年度和今年的比例）、零基础预算（一切从头）、比较预算（同行比较）、人均预算、需求预算、费用总额 预算工作要点：①统计培训对象信息②培训预算的分配③确定内外培训比例（内部的培训是企业发展方向）

培训的组织实施 培训师的选择与培训 培训机构的选择 培训预算的编制 第四篇 绩效管理

定义：根据公司战略和总目标层层分解，组织和员工沟通协商制定的绩效目标，评估指标和实现绩效实施方案的过程。 绩效计划最终落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表。（内部协议） 作用：①明确的目标性，组织和个人目标 ②将组织目标和员工发展结合在一起 ③ 助员工适当工作方法突进 ④体现沟通承诺 ⑤ 是员工绩效评估和培训的依据⑤关于工作目标和标准的契约 内容：①员工在周期内的工作内容，职责重要性 ②结束后，员工达到的目标与标准 ③分阶段实现目标的具体时间限定 ④员工实施中的障碍和解决⑤员工必须的培训帮助 ⑥ 绩效方法途径 相关主体：①组织中的人资专员 ② 管理者 ③ 员工 制定原则：目标导向，全员参与，流程系统化，可行性原则 制定流程：①准备阶段（组织信息的准备，部门信息的准备，员工个人信息的准备）②沟通阶段③审定和确认阶段（内容是否包括了员工主要职责，指标值的设定是否合理，权重设置是否合理，周期是否合理明确） 绩效目标：①来源企业战略，从企业最高层开始层层分解绩效目标 ② 绩效目标要用格式化的形式来表示，用绩效标准+目标值来表示 ③ 绩效目标 绩效标准：数量、质量、成本，时间周期或日期及其它标准 设定原则：SMART (Specific)明确具体的，(Measurable)可以衡量的，(Attainable)可达到的，(Relevant)高度相关的，(Time-based)时限性 分解：分解总目标； 目标分解到部门（可控目标，影响目标，横向联系）； 目标分解到个人（人员可控，影响目标，检查目标是否与上级的目标一致） 确定：①绩效目标中的职能分工 ② 绩效目标确定流程（了解，准备，讨论，承诺，认可） ③ 绩效目标承诺 绩效及其影响因素：员工技能，外部环境，内部条件，激励效应 绩效指标要素：指标名称， 定义，标志， 标度 绩效指标的类型：①根据内容分类（业绩，能力，态度）②根据方式（定量，定性）③根据形态（特质，行为，结果）④根据角度（任务，周边，管理） 绩效指标设计原则：客观公正；明确具体；可操作性；界限清楚；可比性；数量少而精；相对稳定性；差异性和独立性 绩效指标设计流程：①确定评估对象②进行职责分析③指标体系设计④指标提取⑤指标筛选和确定⑥指标评估⑦指标修正和审核 定义：对员工在工作过程中表现出来的绩效进行评价，判断员工与工作岗位要求是否相称的方法 方法：①相对（直接排列，间隔排列，配对比较，人物比较，强制分配）②绝对评价法（目标管理，关键绩效指标，等级评价，平衡计分卡，行为锚定法）③描述法（360度/全视角评估法，关键事件法） 目标管理法：定义：重视和利用员工对组织的贡献，是一种潜在有效的评价员工绩效的方法，用于对专业人士和主管的评价上。 步骤：①确定企业目标②确定部门目标③讨论部门目标④对预期目标界定⑤工作绩效评估⑥提供反馈 优点：成本低，较公平，符合绩效管理目的 缺点：重结果轻过程，目标定位不准确，短期效应 行为锚定法：定义：以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效评估方法，使用工作维度。 （基层） 步骤：①主管和员工确定维度②为维度编写多多的行为锚定③主管和承担者对每一分值的锚定达成一致意见 绩效计划的制定 绩效计划 绩效管理 绩效目标的设定 绩效指标的设计 绩效评估实施 绩效评估方法 优点：①等级评价法通过双方参与制定出来，增加了该方法被接受的可能性②锚定由实际员工制定③可作为员工工作绩效的具体反馈 缺点：设定需要相当多的时间和工作，需要为不同的工作制定不同的表格 关键事件法：定义：通过观察，记录工作，不管好坏，六个月讨论一次（基中高）（常用于补充） 步骤：①工作分析②面谈（5个有效和5个无效事件，1h内完成一次面谈，至少需要30个人） 优点：①事实证据②依据的是整个年度的表现③有保存如何消除不良证据的具体措施 360评估法： 定义：全方位评估法，上级（最有发言权），下属，同事，客户（中高层）（会有偏差） 步骤：①准备阶段(领导支持，小组，宣传）②设计阶段（问卷法，5/7分制评估法，开放式）③实施阶段（发放问卷，回收统计）④评估反馈 优点：①总结交流②强化客户中心③全面判断被评者④持续改进工作参考⑤增加员工自主性 缺点：①难涉足绩效中最重要任务②主观化③效率低不适用大规模④人为影响结果⑤成本高，难度大 绩效评估组织 主体的选择：上级，同级，下属，自我 周期： 定期（阶段），不定期（平时） 培训的实施：对管理人员 和 对员工培训 结果的评定：①人资部发放评估表②进行评分：（对照绩效协议、工作结果和表现评分；对各种指标进行打分；给下属写评估总结（准确公正完整，不使员工意外，具体描述、依原则进行）；报送人资部门） 定义：评估者与被评估者通过沟通，评估者将评估结果告知被评估者，并向其解释评估结果，使评估者能够了解自身的绩效水平 意义：评估结果反馈是评估公正的基础，是绩效改进的前提，是传递组织期望的手段 原则：具体全面原则，坚持互动原则，坚持对事不对人原则，坚持正面引导原则 内容：①个人整体评估结果②工作表现优秀地方③不足地方④未来目标⑤目标执行的资源，流程⑥激励机制⑦内部支持⑧外部障碍 方法：①语言沟通反馈，暗示方式反馈，奖惩方式，指令式反馈，指导式，授权式。 正确行为（社会性懈怠，笨蛋效应）错误行为BEST描述 绩效面谈定义：对表现打分，然后一对一的沟通，以便以后做的更好 准备：①主管人员准备（收集资料，计划，说明书，评估表，工作记录） 拟定面谈计划（内容，面谈表（重视未来），地点，时间（共同商议），发通知书） ②被评估者准备（填写评价表，回顾绩效，工作描述，自我评价，准备好下一个周期计划，提前安排好工作，准备好个人提问） 技巧：①双方信任②积极有效倾听③语言表达技巧 流程：①提起诉讼②投诉受理③投诉事项查证④召开投诉处理会议⑤评估成绩调整 注意：①具体分析投诉内容②处理过程互动③处理结果让员工信服 制度：①范围②目标控制③主要控制点④特定政策⑤申诉流程⑥绩效评估申诉表 运用原则：①以人为本，提员工促职业发展②双赢共荣辱共成长③结果利于人资管理和决策 防范问题：①没有及时反馈被评估者②没用到与员工利益相关的地方③没针对员工需要进行改进④方式单一，形式化严重 应用范围：①制定绩效计划改进②提供针对性培训③薪酬奖金分配④职务调整⑤职业生涯规划⑥进行人资规划⑦处理内部员工关系 改进管理步骤：①分析结果找出问题②针对问题，改进方案③下一个阶段落实 改进管理方法：分析工作绩效差距，水平比较法，横向比较法，绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

绩效反馈与结果运用 绩效反馈 绩效申诉 绩效结果运用 第五篇 薪酬管理

岗位评价概述 定义：又叫职位评估工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格进行评价的过程 用途：确定职位级别的手段，薪酬分配的基础，员工确定职业发展和晋升的参照体系 原则：①对岗不对人 ②员工参与岗位评估 ③岗位评估的结果应当公开 ④要体现公司的战略发展方向 流程：①工作分析（确定战略目标，选择方法，确定具体分析方面，形成系统的说明书）②成立岗位评价小组③选择方法④信息收集整理分析⑤确定岗位等级 方法名称 分类 操作步骤 ①获取岗位信息②选择报酬要素并对岗位进行分类③对岗位进行排序④综合排序结果 优点 快速，简单，费用低容易与员工进行沟通 缺点 没有测量岗位价值的标准，夹杂个人主观意志及偏见，无法显示差异，使用难度高15种为上限 排序法（非量化） 定限排序法成对排序法 把岗位按照一系①确定合适的岗位等级数量②编写每一岗位等级的定义③根据岗位等级定义对岗位进行等级分类 简单，容易解释，执行起来速度快，对评估者要求少。 容易范围过宽或过窄修改或歪曲工作说明书来操作结果，很难说明等级岗位差距。 运用起来比较难，花费时间较多，结构复杂，成本高，实践中不常用 分类套级法（非量化） 岗位评价 要素比较法（量化） 列事先确定好的等级进行分组和归类。 ①选择适当的报酬要素②选择在要素相互比较的基础上完成岗位评估的 15到20个岗位排序③以报酬为基础排序④建立要素比较标尺⑤岗位与关键性比较，赋予相应数值。 一旦确定了岗位中各要素的等级，①确定待评岗位的报酬要素②精确，量化和系统的方法，详细，可靠 薪酬管理 要素记点法（量化） 只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值 指导图表-形状构成法，有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定③确定每一个报酬要素在岗位评估体系中权重④确定每个报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。⑤运用这报酬要素对每一个岗位进行评估⑥将所有被评估岗位根据点值高低排序建立岗位等级结构。 较为详细的，有数字表示的，分析性的方法，提供了精确的评价标准，不容易受人的主管影响。用于白领和蓝领。 设计和应用耗费时间在报酬要素界定，等级定义和点数权重确定存在一定的主观性 海氏评价法（量化） 薪酬水平 薪酬调查 定义：岗位评价的结果确定了岗位间的价值，解决内部公平，继续进行的薪酬调查就对外具有竞争力了。 目的：通过各种正常的手段来获取相关企业个职务的薪酬水平及相关信息 市场薪酬调查遵循：调查准备，调查实施，数据分析等模式化的技术规范 薪酬调查注意：①自愿②资料准确③资料随时更新 调查范围：内部，外部 渠道：①企业间相互调查②委托专业机构③公开信息中④应聘人员处⑤政府部门，职介机构 薪酬水平 程序：①确定目的②确定基准岗位②确定范围对象④确定内容项目⑤选择方式⑥整理修正数据 制约因素：法律规定，劳动力市场价格，劳资协商谈判结果，企业效益和支付能力，岗位价值，员工个人技能与能力，部门和个人绩效 策略类型：①市场领先策略②市场跟随策略③成本导向策略④混合薪酬策略 策略选择：①创业阶段选择②高速增长阶段③成熟平稳阶段④衰退阶段⑤再造阶段 调整方法：①降工资（短期是工资冻结，延缓，暂停生活补贴。长期解雇，缩短假期，延长工作时间，降福利，调奖金)②提工资（奖励效益调整，工龄性调整，生活指数调整）③指数化：与物价挂钩 外部竞争力体现：①吸引保留和激励员工②控制劳动力成本③增强企业的实力④塑造企业形象 定义：在企业能各项工作相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。 步骤：①对职务评价，获得相对价值分数②回执评价分数和实付工资的坐标图③利用线性回归找出结构线④调整调整结构线的薪酬点 目的：让人才脱颖而出，喜迎关键人才，基本安全保障，岗位价值肯定，员工与公司结成利益共同体 原则：①贯彻内部一致性原则②兼顾外部竞争性③动态调整④按工作流程支付⑤与组织目标相符 流程：①确定最小最大值②设计工资职等数目（企规模和组织结构，岗位工作性质，复杂程度，企业薪酬策略）③设计工资职等中位和增长率④设计幅度，数目薪级差 个体员工薪酬组成结构设计：一名员工的薪酬是由固定薪酬和浮动薪酬组成。 ①稳定薪酬模式 ② 弹性薪酬模式 ③ 折中薪酬模式 不同岗位员工之间的薪酬结构设计：①同一岗位不同员工(一岗一薪制，一岗多薪制，宽带薪酬）②工资分级③工资分等 海氏薪酬制。对多个薪酬等级整合，变成较少的薪酬等级。带就是薪酬级别，级别越少，差距越大 特征：①等级少，浮动大②最高和最低值变动比率高③为员工提供更多的横向发展空间 作用：①支持扁平组织结构②应到员工重视个人知识和技能③利于职位轮换④利于推动良好的工作绩效 应用条件：良好的绩效管理，尤其是技术性创新型企业更适合 设计：①调查确定适合使用②薪资调查确定职位相对价值③确定级别基础和宽带数量④确定薪资互动范围⑤做好任职资格评级⑥做好方案控制调整 注意问题：①明确人资战略规划是基础②深入了解行业和对手③和企业管理方式结合④确定合理工资带⑤广意见不断完善⑥做好任职评级⑦传统企业不适合

概述 薪酬结构设计 薪酬结构设计 宽带薪酬 第六篇 劳动合同

定义：企业人资体系中，各级管理人员凝定的各项管理行为和管理手段调节员工之间相互关系和影响，为员工为社会增值。 内容：①劳动关系管理②员工纪律管理③员工人际关系管理④沟通管理⑤员工情绪管理⑥企业文化管理⑦服务与支持 必要性：①利于协调改善企业内部人际关系②利于树立员工团体价值③利于增强企业对员工凝聚力 员工手册：文本形态，是员工关系管理主要载体。企业各方面的劳动规章制度，传播企业文化，有效工具，员工指南。 手册编写原则：①依法而行②权责平等③讲求实际④不断完善⑤公平公正公开 手册内容：企业概况，企业文化，组织结构，人事制度，行为规范，附则 概述 员工关系管理 劳动合同 劳动规章制度制定和实施 劳动纪律制定和实施 含义：也叫企业内部劳动规章，单位依法制定的劳动和进行劳动管理的规则，保劳动者权利，义务涉及劳动者的规章制度。 内涵：①是单位规章制度组成，是双方的行为准则②是职工与单位在劳动中的行为规则 特点：法定授予性，准立法性，特定性，契约性 内容：劳动条件，劳动纪律，人事程序管理规定 制定：法定和非法定环节。法定环节包括 员工参与，报送审查或备案，公示或告知劳动者 法律效力：①单位制定内容程序都合法②公示明确告知劳动者③不得违反劳动法等④不溯及以往 定义：单位依法制定的，全体职工在劳动脏哦能遵守的行为规则。按规定的时间地点方法程序标准进行。 内容：时间，组织，岗位，职场，安全卫生，品行，其他/纪律 原则：合法，全面系统，公平平等 注意：①不得抵触法律②要合理③表述清楚无漏洞④适用实际工作⑤民主程序制定⑥要公示 实施：思想教育方式， 职工表现与经济利益挂钩，将成重要 限制：惩戒在劳动关系中，单位基于员工违纪行为的惩罚。①关于单位规章制度的规定②劳动者过错导致单位解除合同 定义：也叫集体谈判，是单位工会或者职工代表与相应的单位代表签订集体合同进行商谈的过程 主体：一方是职工利益代表。另一方是单位。 过程：①准备 ②集体合同协商与定力 ③集体协商的终止 ④争议的协调处理 注意：①加强认识，转变观念②选好代表明确责任③突出重点依法协商④灵活协商要求增进合作⑤监督检查保证质量 技巧：①做好准备工作②制定谈判策略③语言的运用④增强耐心和自信 含义：相对个人合同而言。关于休息休假工作时间环安卫培训，通过集体协商签订的书面协议 特征：①当事人是特定团体②性质是劳动协议③权利义务不对等④要是合同⑤效力高于个人合同 内容：劳动报酬，工作时间，休息休假，环安卫，保险福利，女工，未成年工 原则：合法性，自愿性，合作性，双赢性，和谐型 管理：①订立 ②变更解除③终止④审查⑤公布 争议：①协商②仲裁③诉讼 集体协商与集体合同管理 集体协商 集体合同管理 职工民主管理 职工民主管理概述 职工代表大会 定义：也叫企业民主管理，是劳动者直接或间接参与管理所在企业内部事务，是通过工会，审议重大决策，监督等来实现劳动者当家做主的企业管理制度。 形式：组织参与，代表参与，岗位参与，个人参与 性质：①广泛的代表性和充分的民主性②企业内部重要组成③是企业实行民主管理的基本形式 职权：依法行使审议建议，审议通过，审查监督，民主选举，民主评议 权利义务：选举权，被选举权，审议权，表决权，知情权，建议权，参与权，监督义务，学习宣传 定义：职工自愿结合的工人阶级群众组织，保护职工合法权益 职能：参与，协助 原则：民主集中制 系统：基层工会，县级以上，各级总工会，中华总工会 程序：建立程序，撤销及合并 权利义务：①经费获取权利②监督权力③劳动合同指导④建议权⑤调查权⑥其他 工会