联想公司实施ERP感想

关于联想集团实施ERP的感想

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万日元、11名科技人员创办。然而，就这样一个小企业，在成立之初，就有了非常明确的目标：为中国用户提供与计算机相关的信息产品，在世界信息化的浪潮中打造中国信息产业的名牌。企业成立之初，联想的业务主要涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电Internet接入端产品，但今天联想集团已经成为我国信息产业领域内名副其实的领头羊，已经发展成为一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，坚持在信息产业内多元化发展的大型企业集团。它的成功不仅仅靠先进的技术，还有不断吸收的先进管理思想，实施企业ERP计划，促进了联想向更高端发展。

ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，简单的说ERP就是将企业的物流、资金流、信息流进行整合管理的管理信息系统。

联想集团实施开始强调一把手工程，通过高层执委会的认识与推动，来完成ERP的实施，而且在实施前后对于业务流程及系统的持续优化使ERP真正成为企业业务运做的核心

ERP项目之所以能够在联想实施成功，将其归结为以下几个方面的原因：

1、联想集团高层领导的重视

2、战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键

3、归功于联想良好的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的

雄厚积累

4、充分证明了联想文化的力量 5、得益于SAP、德勤顾问的通力合作

从联想的成功中可以得到，企业想要ERP实施成功须注重以下几

方面：

一、高层领导重视，企业部门管理思想的转变

ERP系统是高度集成管理信息系统，需要利用ERP系统先进的管理理念来改善和优化企业的组织管理和业务流程。高层领导要重视，管理人员的思想更新很重要，而以往的传统管理往往是部门职责不清，销售部门销售策略没有针对性，业务不流畅，采购部门采购成本控制不力，财务部门没有起到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用等等。ERP实施中，领导要起到决策和推动作用，通过实施ERP使各部门明确核心职能。

系统的实施过程不结合流程的优化，没有高层领导的支持和重视，单纯视为工具的使用是不会获得成功的。 二、对企业流程进行优化

企业信息化管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理;利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理;即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。

企业决策管理方面：决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应，即：市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整，没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一，在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询，管理人员相互间的沟通更加有效和及时，使决策正确而迅速。公平与效率的均衡，传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班，而有的部门经常没有事做，实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源，解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。 企业战略管理方面：通过实施ERP系统实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据，使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来，用充分的时间来考虑战略管理和决策，这是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。 三、做好实施前和实施中的需求分析

一般总是认为企业对自己存在的问题和需求是很清楚，许多的ERP实施顾问也是这样认为，企业怎样说顾问就怎样做，其实这恰恰是错误的。举个比较明显的例子：当一个顾客到商场去买电脑时，往往并不知道自己究竟需要什么功能的电脑，需要听从营业员的介绍，在营业员的帮助下选择正确和适用的产品。这也许比原先计划的预算要有明显的出入，可能多花钱也可能少花钱。我们的用户往往也同样面临这个问题，他们需要上ERP，但投入多少资金?从何做起?

怎样做等等都需要由咨询顾问提供有价值的参考建议。通过对企业的初期调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标明确。目标不明确也是导致项目失败的重要因素，因此，在进行实施规划时对需求的调研和分析都是尤为重要的。 四、编制详实的实施方案

每个成功的ERP实施都要有全面合理的方案做保证。如联想就在实施方案上结合企业的发展和系统的分步实施来确定，总体上应该有四个方面的内容：实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。 五、做好实施过程中的培训

顾问为企业实施了ERP还要帮助企业做好ERP的知识传递，因此培训就尤为重要。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。包括ERP在内的所有管理信息系统的实施都有四个阶段：不适应、逐步适应、熟练使用、扩展使用。培训就是知识传递的过程，而知识也是有价值的，与国外相比我们国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不重视培训，片面压缩培训经费和时间因而导致项目失败或脱期。因此，我们建议企业在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，除了技术骨干方面的培训外，例如在实施采购部分时可以培训类似\"如何控制采购成本?\"方面的内容，在实施

销售部分时可以结合\"营销体系的诊断与改进\"方面的培训，实施人力资源部分时可以培训\"如何建立一支高效团队?\"方面的内容，对于中高层领导要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验、学习型组织的优势和建立、ERP如何给企业带来效益等等方面的内容。在培训方式上，我们主张打破传统的从头至尾都是一人讲众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。

实施ERP系统成功与否，人的因素第一。培训所要达到的目的就是要使员工能够主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合，对于通用化软件与实际流程有出入的地方能够积极主动地想方设法尽可能通过变通来配合计算机管理的实现。没有全员积极地参与，ERP实施是不会成功的。以往有的企业由于对此认识不足，认为实施工作全部都是软件商的事情，经常听到\"你们说要什么数据，我们就提供，系统调整好了我们用就行了\"。以往的实践表明：ERP系统的实施需要管理信息系统知识与企业管理思想和实际的紧密结合，这一点单靠软件公司或企业哪个单方面都不能独立完成的，必须是双方的紧密合作，在系统实施的同时企业必须注重培养自己的技术骨干和队伍。

总之,企业在实施ERP前要有明确详实的实施规划,不仅要从整个企业的管理制度和思想上更新和重视,而且要做好业务需求和流程的全面梳理,同时做好实施的方案和各实施阶段的缜密计划,最后做好实施中和实施后的不断调整准备,保证实施的完整和准确,达到真正让ERP成为企业高效运作平台,做到实施ERP成功.