案例一：
软件公司的项目进度管理
某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员卖软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式。
现在此软件公司要实施的一个项目，因为这个项目属于该软件项目实施中最大的一个，此公司是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多。离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是一下几个问题： 第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项主要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进行度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。
第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90%不能按计划执行、因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作。
第三：每次讨论阶段内的计划，基本上是用户安排阶段内的事情所以该公司的主动权很少。
第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般假日的前后15天之内基本上也做不成事。中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。
案例问题：
请问类似这样的软件实施项目如何管理进度?
（1)制定合理的进度计划。所谓进度的延迟，很大程度上都是计划本身与实际有较大出入，导致后期执行时完全没法按照计划走。做某个行业的项目，应该对这个行业有比较深刻的了解，他们的做事方式，经过分析也能逐渐清晰。在制定计划时，多考虑异常情况，留些缓冲时间。
（2)给关键客户灌输风险管理的思想。一方面是要让客户知道项目有哪些风险，会造成什么样的影响，发生概率有多大。然后跟他们讨论对应的应对措施。这样，当真正发生问题时，客户也早就知道会有这样的问题，就不会过多怪罪到实施团队头上。这一点很重要，因为涉
及到客户对项目团队的信任。
（3)改进组织架构。在特定行业内，做事风格是很难改变的，只能尽可能的去适应。在这种工作效率不高的情况下，最好改进内部组织结构，采用矩阵式的管理方式，当项目难以推动时，只保留部分核心人员，其余人员都抽调到其他项目中去，减少人力资源成本。当然，提前要先跟被抽调的人员说明情况，尽量让大家觉得自己是同时负责多个项目，而不是在不同的项目间跑来跑去。
案例二：
神州宇信项目经理管理问题
神州宇信是一家小型软件公司，从原来的公司创业初期的几十个人慢慢发展为几百个人的上市公司。公司虽然上市，但是公司的管理方式并没有太大的改变，仍然延续之前人数较少时候的管理方式，所以企业管理中的问题也逐渐凸显出来。
公司任命的很多项目经理从严格意义上说只能称为项目负责人，因为项目经理没有实权，不能进行人员调配，不能进行项目其它成本支配，甚至连项目组人员去留自己也说的不算。项目经理在项目上几乎所有的实权都有部门经理掌握，但是部门经理除了项目启动、验收时候参加，其它时间根本就不在项目，仅仅靠所谓的项目经理周报了解项目进展。 这种管理模式下最常见的现象就是：
项目上除了项目经理外，其它人员几乎都是流动的。
往往比较闲散的项目组人员多，而真正需要人员的项目组没有足够的人员。 项目组人员的多少某种意义上取决于项目经理与部门经理之间的私交关系。
在这种管理方式下，若项目成功验收则皆大欢喜，若项目失败，则责任必定落到没有实权的项目经理头上。 案例问题：
请问这种管理模式下项目经理应该怎样做才能保证项目顺利完成？ （1）要让部门经理的领导支持你，了解您的项目存在问题； （2）做好项目组职责划分，风险评估；
（3）做好自身的管理，做好客户关系管理，对项目上的每个政令要仔细斟酌之后公布，不要朝令夕改，然后全力贯彻跟踪，要非常重视；
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