企业核心竞争力缺失原因及其防范途径

第２７卷第５期　科技进步与对策　Ｖｏ１．２７Ｎｏ．５　２０１０年３月　Ｓｃｉｅｎｃｅ＆Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｐｒｏｇｒｅｓｓ　ａｎｄ　Ｐｏｌｉｃｙ　ＭＲｒ．２０１０　企业核心竞争力缺失原因及其防范途径　余晓钟，解淑娟　（西南石油大学经济管理学院，四川成都６１０５Ｄ０）　摘要：核心竞争力缺失是众多企业面临的问题。在对核・心竞争力缺失的含义、状态特征、判断识另ｌｒ分析　的基础上，探讨了导致企业核心竞争力缺失的原因，提出了防范企业核心竞争力缺失的途径。　关键词：核心竞争力；缺失状态；缺失原因；防范途径　中图分类号：Ｆ２７０　文献标识码：Ａ　文章编号：１００１—７３４８（２０１０）０５－００９３一Ｑ４　０　引言　但关于核心竞争力缺失状态的研究较少。严格意义上讲，企　业能力与核心竞争力是不同的。国内外学者在对资源一能　企业能力理论认为，企业是一个能力系统，它是各种能　力一竞争力一核心竞争力的　系研究中指出：企业的资源是　力，如技术能力、管理能力、营销能力等多种能力要素的集　基础，资源是能力的载体；能力是企业职能性的能力，它是由　合体…。企业核心竞争力是在一定的环境条件下，最突出、　企业拥有的资源通过整合而成；竞争力是企业多个职能性髓　最具竞争优势、给顾客和企业带来最大价值而竞争对手难　力的有机结合与协调，它表现为一种市场界面能力，是一种　以模仿的能力，它是组织经过长期学习，将知识、经验逐渐　外在的能力表现；核心竞争力包括了市场界厩能力，居于企　积累而形成的，并嵌植于企业内部。核心竞争力是企业获取　业内核，是最高层次的能力　。所以，笔者认为核心竞争　竞争优势的法宝。目前，绝大多数学者已形成共识，认为适　力的缺失与企业能力缺失是不同的。　应环境的动态核心竞争能力，是企业持续发展并保持竞争　那么，什么是企业核心竞争力的缺失，笔者认为它包含　优势的源泉。然而现实的情况：一是许多企业的生命周期越　两方面含义：一是指企业核心竞争力的缺乏，即没有核心竞　来越短，超过２０年的企业已是长寿企业，我国更多的企业则　争力；二是指原有的核心竞争力流失、丧失。元论是哪种情　不到１０年．二是许多处于兴盛期的企业广夜之间风光不在，　况　都表现为核心竞争力的不足。因此。借用企业能力缺陷　昔日的成功企业逐渐失去竞争优势，甚至濒于死亡的边缘；　的定义　，笔者认为：企业核心竞争力缺失是指企业所认定　三是相同环境下，同行业的不同企业经营绩效会出现明显的　的核心竞争能力目标与其现有的能力状态之间的缺口。企业　差距，一些企业经营业绩显著，另一些企业则绩效不好或表　认定的核心竞争力是指企业为适应环境变化，实现经营目　现平平…。以上情况的出现，是企业核心竞争力的缺失使　标，培育持续的竞争优势，在企业众多的能力要素中，由企　然。　业的核心能力战略确定的，并重点进行培育与打造的能力要　大量理论研究与实际情况表明，并不是所有企业在任何　素　。它是企业能力系统中的最长板，如果说能力系统是　时候都具有核心竞争力或具有与环境相适应的核心竞争力：　一棵树的话，它是树杆。　一是因为核心竞争力的状态可能是变化的；二是不变的核心　１．２企业核心竞争力缺失的表现　竞争力所处环境是可能变化的；三是两者都在变化。如何认　透过实际中那些缺乏核心竞争力的企业，可以看出比较　识与评价企业在动态环境下表现出的核心竞争力状态，企业　明显的状态特征：一是竞争能力弱，竞争手段单一，除了降价　核心竞争力是适应匹配、短缺不足、还是刚性过剩，是企业　之外，别无选择；二是顾客和企业的价值双向低下，顾客满意　界与学者们共同关注的话题。本文就企业核心竞争力缺失　度与忠诚度不高，难以形成口碑传递放大的市场效应，企业　的状态、形成原因及防范途径进行探讨。　知名度低，重复购买者少，盈利水平与经营绩效低；三是经营　ｌ　企业核心竞争力缺失状态分析　模仿性，企业还未完全形成自身独特能力的发展路径与空　间，很大程度上依赖于跟踪、追随、模仿领先企业；四是无　１．１　企业核心竞争力缺失的含义　领先技术或产品，企业无专利技术与产品，科技含量低，所有　目前，有些学者对企业能力缺陷的情况进行了研究　４　，　能力平平，无异质性特点；五是经营范围难以拓展，企业没有　收稿日期：２００９－－０５—１２　作者简介：余晓钟（１９６１一），男，西南石油大学经济管理学院教授，研究方向为市场营销；解淑娟（１９８４＿－），女，西南石油大学经济管理学院硕士　研究生。研究方向为市场营销。　科技进步与对策　２０１０矩　可以完全依赖的以此为支柱的核心能力发展路径，没有一项　强大的竞争能力延展与辐射企业的经营范围，帮助企业做大　做强；六是环境适应性差，企业提供的产品与服务长期不变，　组织集体学习能力弱，不能对环境的变化作出快速反应，环　境适应能力差，对环境变化反应不敏捷；七是明显的刚性惯　性与路径依赖，企业核心战略缺乏创新与柔性，企业所经营　的是惯性能力的复制或强化，表现出倦怠、缺乏动力和进取　精神　，不愿向新业务领域渗透，视野狭窄，只满足于已取　得成功的产品与市场，因循守旧，怕冒风险，只相信过去成功　的经验，极力维持已有核心竞争力。　１．３企业核心竞争力缺失的识别　按资源一能力一竞争力一核心竞争力的关系，显然，一　个不具备资源、能力和竞争力的企业是不具备核心竞争力　的。但是如果一个企业具有资源、能力和竞争力的企业，是　否具备核心竞争力呢？从资源、能力、竞争力属性分析，具　有资源说明企业拥有或通过交易市场可得到维持企业生产　的机器、人员、技术、原料等资源；具有能力说明企业拥有　知识与技术，可以对资源进行整合与合理应用，完成来料加　工、储存运输、产品销售等活动；具有竞争力说明企业市场　盈利性和获得顾客价值与企业价值的双向实现性。这还要　看企业资源、能力与竞争力是否相互协调形成企业的核心　竞争力，在企业的能力系统中是否具有独特性、领先性、延　展性。如果竞争对手只需花较少的时间与成本就能学得到、　换得来、拆得开，带得走、易解读、易模仿，企业拥有的这　种竞争力不能固化于企业的内部，容易溜掉或丧失，这就意　味着核心竞争力不存在。顾客价值与盈利性的核心竞争力　特性表现，只能说明企业可能处于一个稀缺、垄断或不完全　健全的特殊市场环境中。　２　企业核心竞争力缺失的原因　２．１　企业核心竞争力的形成过程　企业核心竞争力不是在短期内形成的，它需要有一个较　长的过程，有一个周期。ｃ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ＆Ｇａｒｙ　Ｈａｍｅｌ　认为，　核心竞争力是企业内部的长期积累性学习，尤其涉及如何协　调多种生产技能和整合多种技术流的问题。因此，对于那些　处于成长期的企业或新开办企业来说，要在短期内形成嵌植　于内部和相对稳定甚至固化的独特竞争能力是极其困难的，　核心竞争力的缺乏也就成为必然。　目前，一些学者对核心竞争力的形成过程及其生命周　期，从动态能力的视角进行了研究，认为企业核心竞争力的　形成过程包括企业核心竞争力的确定、培育、应用、评价　几个环节¨。。。核心竞争力有其生命周期，这个周期沿着无　竞争力一一般竞争力—初级竞争力一成熟的核心竞争力这　一路径逐渐上升而形成，并在成熟期稳定…　。　２．２核心竞争力的动态周期性　企业环境的快速变化，即使处于成熟期的企业，核心竞　争力的变化也难以跟上环境的变化，并与之匹配和保持一　致，从而形成核心能力缺口。在知识经济时代，企业面临技　术日新月异、产品更新换代频繁、消费者需求偏好多变、　竞争对手竞争手段不断创新的动态环境之中¨　。这客观上　要求企业不断创新，建立适应环境变化、与环境协调匹配的　核心竞争力，使企业长期立于不败之地。核心竞争力的过程　论也表明：核心竞争力在应用后，要进行评价，而且每次评价　之后，核心竞争力管理进入新的确定、培育、应用、评价循　环，只要企业存在，这种循环就会周而复始，每一次循环都会　使核心竞争力的内涵与价值得到提升、更新，并不断推进企　业向更高阶段发展¨引。核心竞争力的这种循环就是为了更　好地适应环境的变化。但是快速多变的环境与企业核心能　力开发与培育的较长过程往往是矛盾的，如果这种矛盾不能　解决，原有的核心竞争力沿着成熟的核心竞争力—初级竞争　力～一般竞争力一无竞争力这一路径衰退…　。核心竞争力　不足状态的出现就在所难免。　一些学者对环境变化引起的企业核心竞争力状态变化　进行了研究。王毅等¨　运用能力适应性图像，对某一个时　期企业的战略能力、技术能力、组织能力、市场能力进行　分析时发现，这些能力状态与前期相比，都处于不同的状态，　有的处于波谷，有的处于波峰。核心竞争力的演进过程的复　杂性，使核心竞争力状态随时可能处在不足的波谷状态。　乔治．戴维和大卫．瑞伯斯坦从企业间的竞争环境，研究　了企业核心竞争力不足的状态，认为企业间的高强度竞争，　使每个竞争对手都企图建立自己的竞争优势而削弱对手的　竞争优势。因此，任何一种竞争优势都是暂时的，不可能长　期保持。企业过去的专长构成的核心竞争力随时都可能被　取代与模仿，导致企业核心竞争力随时消失…　，企业核心竞　争力的缺乏成为企业经常可能出现的状态。因为环境的瞬　息万变与复杂性，人的有限理性，纵使优秀的企业也难以对　复杂的环境变化作出百分之百的准确判断，在环境变化到来　时，推出与之相适应的核心竞争力。　２．３核心竞争力的刚性化　核心能力刚性是阻止企业获取持续竞争优势的惯性系　统，使企业原有的核心竞争力因刚性化过剩而逐渐丧失，成　为能力陷阱。关于核心竞争力刚性及其形成的研究文献较　多　¨　，在此不再赘述。就企业核心竞争力状态而言，核心　能力刚性的出现，是一种核心竞争力缺失的表现，它意味着　企业资产闲置、沉淀成本增加，昔日的“英雄”今日已成为“英　雄无用武之地”。　形成核心竞争力刚性的原因是多方面的，主要有：　（１）路径依赖，企业核心竞争力的培育是通过选择某种　特定的发展路径形成的，这种发展路径是企业长期的知识、　经验、技术、技巧、专用性资产的积累形成的，并深深留在　组织的记忆中，它是企业的“历史遗产”，也是企业最熟悉的　领域。当企业面临新的决策，确定未来企业发展的路径时，　组织往往会遵循于过去的发展，形成路径依赖。这种长期以　往的循环发展，自我强化的反馈机制，导致核心竞争力发展　路径选择被锁定，而其它核心竞争力的发展路径则无效。　（２）认知能力的局限和线性思维。西蒙认为，人的认知能　第５期　余晓钟，解淑娟：企业核心竞争力缺失原因及其防范途径　９５　力是有限的，在面对信息不完善、环境不确定时，人们增加　了对风险的警惕，风险厌恶的倾向明显，表现出的认知思维　是线性刚性的。总是倾向于从过去熟知的方法中，采取逐步　的试错搜寻过程，寻求新的答案。在这个搜寻过程中，搜寻　总是从“边际”开始，即在原有的方案附近寻找新的方案。另　一互融合、能力的相互提升、相互促进发挥作用，形成独特的　核心竞争力，加速企业核心竞争力的快速形成。　（２）进行超前预测，保持创新以适应不断变化的环境。在　这个市场环境变化万千的时代，企业应居安思危，保持创新　的意识，通过科学的分析和预测，再结合企业的现状，防范一　切可能发生的变化，尽量做到核心竞争力与环境相匹配，保　方面，认知能力的线性思维还受组织惯例的影响，企业难　以摆脱长期形成的既定发展路径的组织惰性行为，约束了企　持自己持续的核心竞争优势。动态核心竞争力理论也要求　企业具有超前的创新意识，具有捕捉与预测环境变化的能　力，要在环境变化到来前着手于新的核心能力的培育与打　业的创新激情和创新能力。这样，企业只有在原有的基础上　进行一点一滴的改进与完善，原来的核心竞争力被加强，形　成核心刚性，但新的核心竞争力却难以形成。　（３）过分关注目标与资产专用性。Ｂａｒｔｏｎ　认为，核心竞　争力容易形成刚性，最普遍和最容易忽视的原因是过分强调　目标。因为企业对某些目标的过分强调，会围绕这些目标投　入大量的人力、物力等专用性资产。如果企业现在要放弃　这些专用性资产，不仅意味着放弃原有的核心竞争力、原有　的市场与顾客，还会使企业已有的知识、技术、设备变得无　用，成为沉没资产，这将极大地阻碍企业的资产更新，阻碍核　心竞争力的更新。　２．４盲目的多元化扩张　企业盲目的多元化扩张，不能集中使用有限的资源能　力，使企业核心竞争力难以凸显。在核心竞争力理论中，核　心竞争力的范围扩展性往往被一些企业错误利用，认为什么　赚钱就干什么，大量铺摊设点、兼并收购，用去了企业大量　的资源与财富，使企业背上沉重的债务。主要表现为选择了　与企业核心竞争力相关性不强的多元化扩张模式，当多元化　发展成为他们的美丽期待时，其带来的却是难以摆脱的“陷　阱”。多元化将企业做大了，却没能将企业做强，反而失去了　核心竞争力，做垮了企业。易行键等¨　在分析我国一些上　市企业多元化经营失败时发现：资源的分散，使企业顾此失　彼，疲于奔命，常常处于被动的地位，企业核心竞争力不但没　有培育出来，反而使原有的核心竞争优势丧失殆尽。　３　企业核心竞争力缺失的防范途径　（１）缩短企业核心竞争力的构建时间。对于新生的企业，　以最快的速度构建核心竞争力是其工作的核心。企业在确　定了核心竞争力的发展战略后，应对已拥有的所有能力加以　详细分析，找出企业尚不具有的构成要素，然后采取适当手　段获取这些要素，并对其加以有机整合。为了快速形成核心　竞争力，企业可以通过外部的培育模式来实现，因为内部的　培育一般花的时间较长，短期内难以形成。企业通过并购和　战略联盟等方式，从外部获取企业所需要的核心竞争力构成　要素，进而与已有的内部要素加以整合，从而形成企业核心　竞争力¨　。该模式是一种突变的企业核心竞争力构建模式，　它可以在较短的时间里构建起企业核心竞争力、降低成本，　是大多数企业构筑核心竞争力的首选模式。该模式成功的　关键，是并购和结成战略联盟的企业选择，一定要与本企业　核心竞争力战略相匹配，并对结盟后双方企业的资源、能力　进行有效整合，通过资源与能力的相互补充、企业文化的相　造，以实现核心竞争力的对接和跃迁，使企业顺利完成核心　竞争力的更替，永续竞争优势…　。具体可从以下几方面着　手：一是设计柔性组织，实现企业的组织创新。传统的企业　所采取金字塔式的组织机构设置，不利于组织内部的沟通及　交流，同时使企业对外部的变化反应迟钝，容易让企业走入　刚性化，现代企业在组织结构上应向扁平化、弹性化、网络　化方向发展，以便及时了解技术动态和市场需求，快速真实　传递各类信息¨　，增强企业对环境的适应能力。二是完善　企业技术创新体系。为了适应技术和产品的生命周期，适应　人们需求的变化，企业需要进行不断的技术创新，特别是核　心技术的创新，这是企业在行业中保持领先地位的关键。与　此同时，企业还应时刻把握同行业技术革新动向，重视技术　资源的储备、技术人才的培养和使用、技术优势的转化以　及技术组织体系的建设。三是倡导以学习和创新为主的企　业文化。知识经济和全球化浪潮的到来，企业文化应该逐步　转向开放式和积极型，以适应开放式的经济环境¨　。　（３）勇于打破陈规，超越企业核心竞争力刚性。超越核心竞　争力刚性是企业防止核心竞争力从有到无的重要途径，为了保　持和提升核心竞争力，企业必须努力克服核心能力刚性。　首先，企业需要从战略高度提倡创新。企业的战略思想　影响着整个企业的发展方向，如果领导者的思想保守，抵触　新的思想和方法，那么企业只能按照原来的发展路径走下　去，最终形成路径依赖，无法超越核心能力刚性。如果领导　者崇尚创新，鼓励每一个员工发挥其特有的学识和技能并不　断地学习新知识，那么企业就能形成具有浓厚创新氛围的企　业文化，有利于打破路径依赖。另外，企业应充分发挥中层　和低层管理者的作用，由于中、低层管理人员一般更接近对　创新结果起关键作用的企业信息，因此，由他们所创造和推　动的竞争行动，也许是最有效率的战略更新过程　。企业　应广泛吸纳外部员工，让各种外部知识流人企业，使企业变　成一个不断吸收新知识的开放系统。　其次，要勇于建立新的核心竞争力。当企业发现旧的核　心竞争力不能给企业带来更好的收益时，就要彻底打破它，　建立新的核心竞争力。当然，这是需要付出成本的。企业可　以在确定了新的核心竞争力之后，对目标企业核心竞争力进　行层层分解，以确定企业核心竞争力的构成要素，把这些要　素准备好之后，企业就可以构建新的核心竞争力。　再次，构建知识联盟，降低沉没成本。为了把企业放弃　专用性资产的损失降到最低，可以将其中一部分转给其它企　业，例如新生企业，另一部分作为新的核心竞争力的构成要　科技进步与对策　２０１０年　素，继续发挥其价值。另外，在构建新的核心竞争力时，企业　李庆华，王翔．企业能力缺陷：权变分析模型与相应的路　［４］　李东，可以和其它企业分割技术占有权，用联合方式搞创新，以分　摊成本，分担风险，分享成果，摆脱路径依赖，克服核心能力　刚性　。　径解释［Ｊ］冻南大学学报：哲学社会科学版，２００５（５）：５２—５５．　企业核心能力的系统性识别［Ｊ］．中国软科　［５］　吴价宝，达庆利．学，２００２（１０）：５１—５５．　Ｃｏｒｅ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ：ｗｈａｔ　ｄｏｓｅ　ｉｔ　ｍｅａｎ　ｉｎ　［６］　ＪＡＶＩＤＡＮ，ＭＡＮＳＯＲＥ．（４）重视做“强”，而不是盲目做“大”。企业要想具有持续　的核心竞争力，必须专注培养自己的竞争优势，但是现在很　ｐｒａｃｔｉｃｅ？［Ｊ］．ＬｏｎｇＲａｎｇｅＰｌａｎｎｉｎｇ，１９９８，３１（１）：６０—７１．　马亚男，李泊溪．几个竞争力概念的内涵及其相互关系　［７］　汪应洛，综述［Ｊ］．预测，２００３（１）：２５－２７．　坎贝尔，等．核心能力战略：以核心竞争力为基础的战　［８］　安德鲁・多企业在并未掌握市场需求的情况下，盲目扩张，有的甚至　进行海外扩张，这是不可取的，ＩＢＭ、三星、索尼的全球扩　张模式并不适合每一个企业。对于中国企业而言，立足于已　有的市场，凸显出自己的核心竞争力才是生存和发展的关　略［Ｍ］．大连：东北财经大学出版社，１９９９：７＿８．　冯绍彬．企业核心能力刚性的产生及其克服［Ｊ］．科　［９］　冯进路，研管理，２００５（２）：１２ｏ＿１２５．　键，而不是盲目扩张，有的企业甚至需要缩减规模。例如国　内餐饮知名企业小肥羊餐饮集团近几年放慢了扩张步伐，把　运营体系和平台还很不完善，／Ｊ、肥羊的这种策略不仅满足了　竞争力。另外，企业要专注于自己的产品和服务，不要盲目　高的公司，但就是这家公司，打败了众多国际知名品牌，成为　丰集团的总经理徐风云回答说：“我们的优势就是专注和勇　专注于构建并保持自己的核心竞争力，才是企业长盛不衰的　关键。　核心竞争力动态管理［Ｄ］．北京：中国社会科学院，　加盟店从六七百家缩减到三百多家，因为目前全国性的餐饮　［１０］　黄继刚．２００２：９３．　谢科范．企业核心竞争力的生命周期［Ｊ］．科研管理，　市场需求，也没有造成企业负担，形成了小肥羊独特的核心　［１　１］　桂萍，２００２（３），２０－２４．　涉足很多行业，实行多元化扩张。锐丰音响是一家知名度不　［１２］　王核成．基于动态能力观的企业竞争力及其演化研究［Ｄ］．　杭州：浙江大学，２００５：１－３．　吴贵生．基于复杂理论的企业动态能力理论研究［Ｊ］．管　北京奥运会主会场鸟巢的音响设备提供商。问其原因时，锐　［１３］　王毅，理科学学报，２００７（１）：１８＿２６．　敢”¨引。可见，对现在企业来说，合理有效利用已有资源，　［１４］　殷方华．核心能力刚性的维度、机理与超越［Ｊ］．南京师大学　学报：社会科学版，２００６（９）：５６—６１．　［１５］　易行键，杨碧云，聂子龙．多元化经营战略、核心竞争力框架与　股权结构［Ｊ］．南开管理评论，２００３（２）：５５—５９．　参考文献：　【１　Ｊ　ＨＡＭＥＬ．Ｇ，ＰＲＡＨＡＬＡＤ，Ｃ～Ｋ　Ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｆｕｔｕｒｅ　，，　陈洪渡．企业核心竞争力生命周期研究一以格兰仕为例［Ｄ］．　昆明：昆明理工大学，２００６．　［Ｊ］．Ｈａｒｖａｒｄ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｓｃｈ。。ｌ　Ｐｒｅｓｓ，ｌ９９４（１　１）：４６—４９．　ｌ　２］王锡秋．席酉民．企业能力缺陷研究［Ｊ］．财经理论与实践，　２０Ｏ２（６）：１７Ｏ一１７４．　史春风．企业核心竞争力变迁研究［Ｊ］．世界经济与　［１７］　张春华，政治论坛．２００６（４）：１０９－１１３．　［１８］　陈振烨．动态塑造企业核心竞争力［Ｊ］．经理人，２００８，１６（１）：　６４＿＿６８．　［３］Ｄ．ＬＥＯＮＡＲＤ－ＢＡＲＴＯＮ．Ｃｏｒｅ　ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ　ａｎｄ　ｃｏｒｅ　ｒｉｇｉｄｉｔｉｅｓ　ａ　ｐａｒａｄｏｘ　ｉｎ　ｍａｎａｇｉｎｇ　ｎｅｗ　ｐｒｏｄｕｃｔ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｌ　Ｊ　Ｊ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　（责任编辑：赵贤瑶）　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｎａｌ，１９９２（１３）：１　１　１－１２５．　Ｔｈｅ　Ｓｈｏｒｔａｇｅ　ｏｆ　Ｃｏｒｅ　Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　ｉｎ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ａｎｄ　Ｉｔｓ　Ｐｒｅｃａｕｔｉｏｎｓ　Ｙｕ　Ｘｉａｏｚｈｏｎｇ，Ｘｉｅ　Ｓｈｕｊｕａｎ　（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　ｏｆ　Ｓｏｕｔｈｗｅｓｔ　Ｐｅｔｒｏｌｅｕｍ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｃｈｅｎｇｄｕ　６　１　０５００，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ　ｓｈｏｒｔａｇｅ　ｏｆ　ｃｏｒｅ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　ｉｓ　ａ　ｐｒｏｂｌｅｍ　ｔｈａｔ　ｍａｎｙ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｈａｖｅ　ｔｏ　ｆａｃｅ．Ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｔｈｅ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｆ　ｃｏｎｃｅｐｔ，ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃ，ｒｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｊｕｄｇｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｓｈｏｒｔａｇｅ　ｏｆ　ｃｏｒｅ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ，ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ　ｔｈｅ　ｒｅａｓｏｎ　ｗｈｉｃｈ　ｃａｕｓｅｓ　ｔｈｅ　ｓｈｏｒｔａｇｅ　ｏｆ　ｃｏｒｅ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｐｒｅｃａｕｔｉｏｎｓ．　Ｋｅｙ　Ｗｏｒｄｓ：Ｃｏｒｅ　Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ；Ｄｅｌｅｔｉｏｎ　Ｓｔａｔｕｓ；Ｒｅａｓｏｎ　ｏｆ　Ｌａｃｋ；Ｗａｙ　ｔｏ　Ｇｕａｒｄ　ａｇａｉｎｓｔ