员工离职原因分析及对策浅析

骨干的管理人员、专业技术人员离职往往会　别是核心员工的流失，很大程度上反映了企　到绩效考评，只有台理的考评才能达到真正　给正常的生产经营带来不利的影响。　业管理水平的低下。作为人力资源工作人员，　的“同工同酬“。可通过“企业离职率”、　岗位　离职在性质上可以分为员工自愿离职和　要通过离职管理探究出企业管理的问题所　离职率”、“部门离职率”来衡量。　非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休：　在。离职率是重要的衡量工具。其计算公式　２工作融合度、非正式沟通和正式沟通　非自愿离职包括解雇员工和集体性裁员。这　为”离职率＝期间离职人数／期间员工总人　工作融合度越低时，离职率越高。而这　里，我只讨论关于辞职员工的相关内容。因　数“。其中，”期问员工总人数“可用“期初员　是员工离职行为发生的最直接原因，也是最　为，这才是企业真正需要关注的，其他三种情　工总人数”或“（期初人数＋期末人数）／２”来　主要的原因。当企业的运作体系／运作环境　况则可以通过企业人员需求预测技术来消除　计算。　让人感到压抑、不满，对企业的领导人没有信　其影响。　影响离职的决定因素主要包括工作满意　心、对他不满时，会导致离职，甚至会产生连　从离职员工的重置成本构成来看，人力　度和个人发展机会两项。此外，还与岗位性　锁流动效应，即离职员工同时带走其他员工　资源重置成本（Ｈｕｍａｎ　ＲｅＳ０Ｕｒｃｅ　质、企业的绩效考评政策等相关。　或其他员工受其影响也提出辞职。尤其是微　ＲｅＰ１　ａｃｅｍｅｎｔ　Ｃ０Ｓｔ）包含了人力资源获得　工作满意度　观上的工作环境，即员工每天所面对的工作　成本、人力资源开发成本、人力资源离职成　氛围和管理风格，往往是产生离职的直接因　本。其中，离职成本《Ｓｅｐａ　ｒａｔ１　０ｎ　ＣｏＳｔ）除　工作满意度越低的员工，其离职率比工　素，因为对工作环境的不满意会直接影响员　了因离职所产生的直接费用支出外，其间接　作满意度高的员工的可能性越高。而影响工　工情绪、工作效率和积极性，影响员工对企业　成本不仅仅包括知识产权的流失成本（重要　作满意度的因素则包括了工作报酬　工作融　以及在企业中的发展的信心。而员工的直接　的资料文件、知识和技能等）、有关客户、供应　合度、非正式沟通、正式沟通、权力集中度等。　主管不适当的管理方式、部门内部不完善的　商因员工离职而中断，其维持和恢复成本（建　１．工作报偿　交流机制、员工缺乏授权和参与决策的机会、　立一个新客户的成本比留住一个老客户的成　工作报偿不仅仅包括了薪资水平，福利　同部门工作技能和效率不同的员工之间待遇　本要高５倍左右）、岗位空缺成本（Ｖａｃａ　ｎｃｙ　也是很重要的内容。当前员工中普遍流行对　和机会不均是其主要原因。此时可以用“部　ＣｏＳｔ），还包括了因员工辞职所引发的连锁　外企与国企薪资的综合比较。诚然，外企的　门离职率”来检验工作融合度，也可以用作考　流动成本，即“磁铁效应”离职员工同时带走　薪资比国企的要高出许多，但国企在福利上　核主管业绩的一项重要指标，当然要剔除，必　其他员工或其他员工受其影响亦提出辞职而　的投入一般都远高于外企。所以，现在的员　然离职人员和因企业宏观员工政策而导致离　产生的一系列成本和生产效率损失成本　工不再单纯地认为外企待遇一定比国企好，　职的因素。非正式沟通与正式沟通程度越高　（ＬＯＳｔ　ＰｒｏｄｕＣｔ１　Ｖ１ｔｙ　ＣｏＳｔ），并严重影　这在一定程度上使国企吸引了不少优异的人　时，离职率越低。企业、部门内的交流机制不　响了士气和工作氛围。　才。此外，企业的薪酬体系、福利政策、休假　完善，人际关系不融洽会导致工作环境恶劣，　目前，从国内的情况来看，企业离职率相　制度是否台理，要在企业内部以及与同行业　极大地影响员工的工作热情和信心。　对较高，而且不少企业都有“该走的不走，不　比较。这里，必须说明企业内部薪资比较的　当因为工作融台度导致的离职增加、员　该走的却走了　、　为什么有能力的人总留不　重要性。员工对薪资的不满，往往不是因为　工的士气下降或部门的气氛压抑时，人力资　住”之类的抱怨，人力资源部门也难以对离职　外部不公平（行业、地区公平），而很大程度上　源部门应与部门主管联合起来，从企业或部　人员进行控制和预期。离职率的下降能够降　是因为内部薪酬的不公平性。因此，无论薪　门的工作氛围、领导的凝聚力、工作强度、上　低管理成本，表现为对企业利润的增加。但　酬数目公开与否，都要保证内部员工的“同工　级对其重视程度，有未给其发展空间、是否可　所谓“存在的就有其合理性”。员工流失，特　同酬“，才能确保士气。这不可避免地要涉及　以共享资源、团结合作，各部门的重复工作是　衄　ＲＥＮＣ６Ａ＿０Ｉ　３Ｚ¨　ＫＡＩ　ＦＡ　维普资讯 http://www.cqvip.com

番很多，有无配合等方面综合分析，广泛征求　和力度　员工意见，积极进行制度上的改进、组织各种　活动以改善工作环境。企业文化往往是吸引　和留住人才的软因素。同时，企业的领导风格　也是制约企业离职率高低的一个重要因素，　他隶属于企业文化中。在企业中人际关系是　两者的平衡。主观上，要从员工的角度看问　题，从员工的年龄、家庭状况等信息分析，帮助　企业的培训制度是否健全、完善直接关　系到员工的职业生涯规划，尤其是新人的八　职培训和平时绩效考核后有针对性地培训。　企业要努力营造学习型组织，在发展中形成　了持续的适应能力和变革能力。当然，企业在　招聘人员或员工度过职业倦怠期，通过感情留人、事业留　人等方式可以避免下　次的人员流失。　新雇员在试岗位性质　人力资源部定期综合考虑地区和同行业　薪资以及企业的经营状况决定年度加薪的比　例和幅度，而不同岗位的员工政策不尽相同，　否融洽很大程度上取决于企业的领导层。包　括领导能力和其人格魅力。　３．权力集中度、个人在企业的发展空间　权力集中度是指权力集中在某一个人的　培训的前中后还得加强培训的效果评估，通　过绩效考评综合衡量。对核心员工进行薪资　和职位的适当调整，否则企业只是变相地成　公司在离职为外面的培训基地。般来说，大企业有更多　的发展和培训机会，而小企业因为财力、精力　的限制，不能也不会重视员工个人的发展要　求。　所要求的人员定期淘汰率也不同。因此，要通　过“岗位离职率”与企业设定的期望离职率和　人才储备计划作比较。若某岗位离职率未达　到企业期望的水平，一般说明该岗位的员工　淘汰机制未能有效建立：反之，则说明企业对　此类岗位的管理政策存在问题。而企业更要　关注核心员工，建立合理的岗位评价与薪酬　程度，权力集中度越高时，离职率越高。集权　般在企业领导人是经营管理全才、企业规　模较小、业务活动简单稳定时才适应；现代企　业通常需要集权和分权相结合，即使在部门　中，部门主管也需要适当的分权。因为专业　化分工需要通过分权实现高度专业化，更可　以明确权责，同时可以为员工提供在企业的　发展空间，提高员工的工作积极性和主动性，　也可以为企业创造机会培育新人。　企业还可通过岗位轮换机制使员工得到　更多的锻炼、增强其应变能力，同时改善各部　门的人际关系，更利于部门问的合作，也能形　客户、供应成企业内人才的合理流动。也可以使管理者　全面掌握企业的业务，从更高层次理解和执　行企业的战略。　等级的关系，使核心员工更积极安心地工作。　此外，需要关注特殊岗位。有些企业的离　职率逐步上升，但导致离职率上升的始终集　岗位空缺成个人发晨机会　个人发展机会包括了学习机会和企业对　培训的重视程度和力度、企业未来的发展、对　员工的职业生涯规划等。若企业给个人的发　展机会不是很多时，若员工能在企业外得到　其他的工作机会时，员工的离职可能性会大　大增加，因此，也要考察竞争对手的情况。　１．学习机会和企业对培训的重视程度　２．企业未来的发展　对企业的发展空问感到迷茫、对企业的　未来发展缺乏信心，很容易导致员工离职。此　时，企业需对员工进行沟通、引导。　３．对员工的职业生涯规划　中在某几类岗位。此时，需要客观地从岗位　分析找出利弊，进一步完善岗位性质。因为这　些岗位对于企业的发展在短期内不会有明显　生产率损失的绩效，因此其薪资不会太高，企业对此类岗　位的工作人员缺乏信任，这些岗位留不住人，　员工也不会有积极性。　通过结合员工的个人意愿／个人定位、员　工的发展潜力、组织需求（组织发展、职务、能　力、资格要求等）制定员工的职业生涯规划，将　员工的个人生涯和组织的生涯结合起来，达到　绩效考评　由于考评政策或是考评结果利用不合　理，存在许多无效甚至失败的续效考评，造成　企业员工的不正常流动。此时，可以通过离职　人数的结构来分析。　人力资源重置成本　人力资源获得成本　人力资源开发成本　人力资源离职成本　企业一般会根据绩效考评的结果将员工　分为ＡＢＣ三类。比如，Ａ类约占员工总数的　２０％，代表优秀员工：Ｂ娄占７０　，代表工作表　直接成本　ｌ间接成本　ｌ直接成本ｌ　ｌ　间接成本　现良好，是员工中的主体：其余的１０％代表表　现差或工作态度不端正的那部分。若大部分　离职人员为Ｃ类员工，则意味着企业对Ａ类和　人　贝　录　用　安　置　成　太　培　培　招　募　训　训　学　师　、　离　离　职　职　管　的　理　经　知　识　产　权　贝　成　盘　的　工　资　源　、　资　管　和　理　福　成　利　本　费　济　用　补　偿　成　本　离　雇　职　员　前　辞　离　职　职　引　Ｂ类员工的奖励政策有效，同时通过降薪、不　予其发展机会等形式暗示其离职，形成有效　的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的　方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职　率，配合企业发展战略和规划。　此外，人力资源部门还可以从同类员工　的性格特质来分析，看具有哪一类心理特质　的人最容易跳槽，那么在以后的招聘中就要　提前避免了，把人才流失从源头斩断。在时　间控制上，可以根据长期统计的数据图表来　分析，根据曲线的升降，掌握离职情况多发时　期，提前针对重要人才做些投资，将离职可能　扼杀在萌芽状态。也可以在时间到来之前各　相关部门做好应急准备，防患于未然。■　的　流　失　成　本　者　发　工　的　作　连　效　锁　室　流　损　动　成　本　失　成　本　图１　人力资源重置成本模型　编辑牛励耘　Ｍ　ＡＮ　ＫＡＩＦ．２００６ｏ．Ｏ洄３—一