论述题
1、文化产业经营管理案例课程教学的意义与方法
意义：教学中既可以通过分析、比较，研究各种各样的成功的和失败的管理经验，从中抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，也可以让学生通过自己的思考或者他人的思考来拓宽自己的视野，从而丰富自己的知识。
方法：1.学员自行准备 一般在正式开始集中讨论前一到两周，就要把案例材料发给学员。让学员阅读案例材料，查阅指定的资料和读物，搜集必要的信息，并积极地思索，初步形成关于案例中的问题的原因分析和解决方案。培训者可以在这个阶段给学员列出一些思考题，让学员有针对性地开展准备工作。注意这个步骤应该是必不可少而且非常重要的，这个阶段学员如果准备工作没有作充分的话，会影响到整个培训过程的效果。 2.小组讨论准备 培训者根据学员的年龄、学历、职位因素、工作经历等。将学员划分为由3~6人组成的几个小组。小组成员要多样化，这样他们在准备和讨论时，表达不同意见的机会就多些，学员对案例的理解也就更深刻。各个学习小组的讨论地点应该彼此分开。小组应以他们自己有效的方式组织活动，培训者不应该进行干涉。3. 小组集中讨论 各个小组派出自己的代表，发表本小组对于案例的分析和处理意见。发言时间一般应该控制在30 分钟以内，发言完毕之后发言人要接受其他小组成员的讯问并作出解释，此时本小组的其他成员可以代替发言人回答问题。小组集中讨论的这一过程为学员发挥的过程，此时培训者充当的是组织者和主持人的角色。此时的发言和讨论是用来扩展和深化学员对案例的理解程度的。然后培训者可以提出几个意见比较集中的问题和处理方式，组织各个小组对这些问题和处理方式进行重点讨论。这样做就将学员的注意力引导到方案的合理解决上来。 4.总结阶段 在小组和小组集中讨论完成之后，培训者应该留出一定的时间让学员自己进行思考和总结。这种总结可以是总结规律和经验．也可以是获取这种知识和经验的方式。培训者还可让学员以书面的形式作出总结，这样学员的体会可能更深，对案例以及案例所反映出来各种问题有一个更加深刻的认识。 2、欧洲迪士尼对中国建设迪士尼的未来经营的启示
主题公园是一种人造旅游资源，成功的主题公园，围绕一个或几个主题创造系列体验项目，拥有时尚的接待环境，能够创造欢乐的气氛，从而来吸引游客。自1955年美国迪斯尼乐园诞生以来，主题公园已走过了半个多世纪的发展历程。二十多年以来，中国主题公园业风起云涌，20世纪80年代至今，全国已累计开发主题公园式旅游点2500多个，投入资金达3000多亿元，但是现在70%的主题公园长期濒于亏损状态。不过，与国内同行业相比，迪斯尼乐园的火爆，确实叫人眼热。同样是主题公园，差距怎么如此大，迪斯尼是如何走向成功的？ 一、迪斯尼的成功秘诀
迪斯尼成功的故事犹如一则商业童话。从一个动画影片小公司发展到巨无霸式的跨媒体集团。迪斯尼制作了童话，迪斯尼的成功也颇具童话色彩。
1919年，年仅19岁的穷画家兼动画制作者沃尔特?伊莱亚斯?迪斯尼和他的好友伊沃克用一架旧电影摄像机首次摄制了一部仅放两分钟的动画故事片。1924年，沃尔特?迪斯尼与哥哥创立“迪斯尼兄弟制片厂”，随后诞生的《米老鼠》、《三只小猪》、《白雪公主》、《木偶奇遇记》等一批影片先后获得成功，随着米老鼠、唐老鸭等经典形象的深入人心，“迪斯尼”也从一个姓氏摇身变为家喻户晓的品牌。1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园――洛杉矶迪斯尼乐园。1971年迪斯尼公司又在本土建成了占地130 平方公里的奥兰多迪斯尼世界。1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园。2005年9月香港迪斯尼乐园成为中国第一座迪斯尼主题公园。2009年11月，迪斯尼落户上海。迪斯尼已经成为世界上主题公园行业内的巨无霸级跨国公司。“迪斯尼”成功的秘诀何在？
“迪斯尼乐园”的成功之处不仅在于其由高科技所提供的娱乐硬件，更重要的在于其服务质量管理的经验和软件，核心部分是迪斯尼的经营理念和质量管理模式，具体包括：给游客以欢乐――营造欢乐氛围、
把握游客需求、提高员工素质和完善服务系统等诸要素。该乐园的生命力，在于能否使游客欢乐。由此，给游客以欢乐，成为“迪斯尼乐园”始终如一的经营理念和服务承诺。
（一）快乐文化
迪斯尼主题公园每年接待着数百万慕名而来的游客。人们来到这里，仿佛到了童话般的世界，人间胜景，美不胜收。人们对于迪斯尼的向往，是一种对于欢乐的向往。“迪斯尼乐园”的奠基人迪斯尼先生首先明确定义了公司的经营理念：即通过主题公园的娱乐形式，给游客以欢乐。所以迪斯尼乐园中囊括的不仅仅是美国文化，“它所传递的是我们每个人都拥有的喜怒哀乐，勇于探索、热爱生活、热情、友爱……这些情感与价值观不分老少，更无关地域，它坚强地存在于每一种文化之中。”迪斯尼的文化，也正迎合了这样的一个需求，从客观层面为游人们提供了一个可以享受欢乐的时间和空间。因此迪斯尼乐园在全球每到一处，都能掀起媒体、舆论和游玩者长期的兴趣和热情。
据报道，新加入迪斯尼的员工在“第一号传统”课上，将观看长达1小时的录像――《你创造欢乐》，以了解迪斯尼的文化真谛。当文化产品能够畅销全球的时候，不仅仅是因为这种产品的包装和市场推广，更因为迪斯尼的产品承载了人们太多的梦想和希望，符合人们对于完美世界和完美生活的想象。只要能走进迪斯尼乐园，人们都能在这里寻找到属于自己童年时代的梦想，或者回到童年生活无忧无虑的环境中。在今天紧张激烈的社会生活中，像迪斯尼这样的封闭空间其实并不多见，因为这个空间从主观上说是商业性的，从客观上说却可以成为人们的一个心灵家园。
（二）魅力服务
迪斯尼乐园提供“SCSE”服务，即安全（safe）、礼貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency），其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。长期坚持“SCSE”原则，是因为迪斯尼认为要推进企业文化建设，必须统一服务处事原则。一线员工所提供的服务水平，必须努力超过游客的期望值，迪斯尼懂得，不能让游客失望，哪怕只有一次。如果游客感到欢乐，他们会再次光顾。能否吸引游客重复游玩，恰是娱乐业经营兴旺的奥秘和魅力所在。其实，游客对欢乐的体验，客观上是对员工们服务质量的一种评价。所以，员工们提供的每一种服务，都是迪斯尼服务圈整体的各个“关键时刻”。公司“给游客以欢乐”的经营理念，必须转化落实到每一员工的具体工作中，成为员工们的工作理念和服务承诺。从而使“迪斯尼乐园”真正成为创造奇迹和梦幻的乐园。在共同营造园区氛围中，员工起着主导作用。主导作用具体表现在
对游客的服务行为表示上。这种行为包括微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定角色的表演，以及与顾客接触的每一细节上。引导游客参与是营造欢乐氛围的另一重要方式。 （三）经营管理 迪斯尼的管理者努力使员工们懂得，这里所做的一切，都将成为世界娱乐业的主流和里程碑。迪斯尼制定5-10年中长期的人力资源规划，并每年更新一次。在经营管理中，每年都拨出足够的经费预算，进行人员培训。
“迪斯尼乐园”中的每一工作岗位，都有详尽的书面职务说明。工作要求明白无误，细致具体，环环紧扣，有规可循。同时强调纪律、认真和努力工作。每隔一个周期，严格进行工作考评。迪斯尼认为，服务质量应是可触摸、可感受和可体验的，并且游客掌握着服务质量优劣的最终评价权。公司指出，游客们根据事先的期望值和服务后的体验，加以比较评价，然后确定服务质量之优劣。
“迪斯尼乐园”的服务支持系统，小至一架电话、一台电脑，大到电力系统交通运输系统、园艺保养、中心售货商场、人力调配、技术维修系统等等。这些部门的正常运行，均是“迪斯尼乐园”高效运行的重要保障。管理者对园区的服务质量导向有重大影响。管理者勤奋、正直、积极推进工作，员工们自然争起效仿。在游园旺季，管理人员放下手中的书面文件，到餐饮部门、演出后台、游乐服务点等处，加班加点。
这样，加强了一线岗位，保证了游客服务质量。与此同时，管理者也得到了一线员工一份新的友谊和尊重。 为了准确把握游客需求，迪斯尼致力研究“游客学”。其目的是了解谁是游客，他们的起初需求是什么。在这一理念指导下，迪斯尼站在游客的角度，审视自身每一项经营决策。在迪斯尼公司的组织构架内，准确把握游客需求动态的工作，由公司内调查统计部、信访部、营销部、工程部、财务部和信息中心等部门，
分工合作完成。
3、横店影视产业试验区的体制与模式、运行效益分析
一、横店影视产业实验区的体制
1、政策方面的体制创新，在实验区实行统一规划管理，统一协调建设，统一影视文化产业方面事项审批，统一招商引资，统一人事管理。实验区管委会将统一编制并组织实施实验区总体规划，统筹协调实验区内相关规划编制工作，对横店镇、湖溪镇、马宅镇相关规划进行审核把关，尤其要做好镇街建设规划与影视文化产业规划的无缝对接。
2、带动文化产业发展全域化模式
今后将逐步建立全市统一的外景地管理服务模式，以影视文化拍摄来带动整个市域内影视、山水、建筑、工艺美术等文化资源的统筹保护、开发利用，将横店的文化产业优势向全市进行融合。并落实一系列改革举措，来构建大文化发展格局：充分发挥优势，吸引更多市内外文化企业到横店注册，享受优惠政策，借助影视作品宣传推介东阳特色文化品牌；要积极开发电视节目类产品，探索承包购买时段的方式，向省内外电视媒体推介“横店秀”等品牌节目，最终开通横店影视频道；组建国有影视文化发展投资公司，探索对实验区内企业开展产权担保、版权保护、节目译制等服务，对优秀影视剧和有前景的项目进行投资；筹建横店中国影视文化产业研究院，建立一支研究团队，争取多出研究成果，营造更好的文化发展环境。 实验区还将打造“企业服务、信息交流、统计分析、投资融资、人才培育”五大平台，为入区企业提供完善的公共配套服务。
二、横店影视产业实验区运行效益分析
首先，从外部环境来看横店具有得天独厚的本土资源和积极有效的政策扶持。横店具有的自然文化和经济环境为其发展提供了根植性的各类网络基础。随着横店集团高科技工业产业和横店影视城的快速发展，横店镇的区域面积达到一百多平方公里，本地及外来人口共计二十万人。这些基本的土地、人口和资源条件为横店影视旅游产业的发展提供了强大的支持系统。当地政府正在积极用好“两区”（国家影视产业实验区和浙江横店影视文化产业实验区）政策，努力在体制机制、土地、人才、资金等要素保障上实现新突破。同时，积极争取设立国家级文化产业示范园区，即在横店影视文化产业成为省级战略的基础上，以浙江横店影视文化产业实验区365平方公里区域为核心，抓紧对东阳文化产业全域化进行研究和规划，明确产业发展定位和方向，使横店影视文化产业上升为国家战略，争取国家层面的优惠政策。
其次，从企业集群内部资源看，就是其旅游产品开发、营销管理、品牌形象等方面所具有的战略性资源，具有强大的财富创造能力。演艺产品行业领先。横店影视城的旅游演艺从陆续开发出来到深受游客欢迎，从一定程度上来看，这是一种从观光性旅游产品到参与性、体验性旅游产品的成功转型，意味着横店影视城已由影视拍摄基地成功转型为影视旅游主题公园，成为横店影视城彻底告别静态观赏性旅游的一个重要标志。这些旅游产品运用了大量影视特技手法，融高科技表现手段与真人秀表演于一体，集观赏性、娱乐性、参与性于一身，是目前国内影视旅游中的高端产品。
再次，营销体制不断创新。横店影视城是在全国所有旅游景区中，最早成立专业的旅游营销公司的。现已在全国各地设立了46个市场部，实行“一城一策”的营销策略，最大限度地保证了代理商、合作伙伴的利益。横店影视城还大举进军现代电子商务，取得了可喜的网络销售业绩。代理商形成的庞大网络，客观上构成了一个进一步发展横店影视旅游产业的战略性资源。
最后，品牌形象日益提升。作为影视文化类的主题公园，横店影视城非常注重大型旅游活动的策划，以此提升品牌形象，扩大市场的影响力。连续不断的各类活动，极大地提高了横店影视城的品牌形象，使横店影视城成为中外媒体的一个热词，成为社会公众广泛关注的一个成长性很高的优质旅游企业，这些都已形成了一种战略性资源。当然，在另一个方面，上游的影视制作产业也获得蓬勃发展，这主要体现在横店影视产业实验区的发展上。实验区成立以来，完成营业收入近200亿元，上缴国地税收20多亿元，累计为中外影视剧组提供群众演员380多万人次，带动旅游等第三产业收入150多亿元。
三、横店影视产业体制与模式的变迁过程
横店影视产业实验区体制与模式的发展主要经历例如下的几个过程。
1、起步探索阶段。横店集团已经完成了最初的工业化积累，集团创始人徐文荣积极筹划进入文化这个朝阳产业。在横店集团的鼎力支持下，著名导演谢晋执导的电影《鸦片战争》在横店拍摄成功，不仅仅造就了这部香港回归祖国的献礼影片的诞生，更重要的是最终实现了“中国好莱坞”的梦想———横店农民建设起来的影视城。
2、产业初步形成阶段。2000年3月，横店集团公开宣布：在横店影视城拍摄，场景使用费免收。场景使用费向来是影视拍摄剧组的主要开支之一，也是各家影视拍摄基地的主要营业收入来源。横店集团的这一非凡举措，在影视界产生了重大反响，也使得横店影视城与全国其他影视城展开了差异化发展的格局，竞争的激烈程度由此加大。
2001年11月，浙江横店影视城有限公司成立。该公司整合了横店集团旗下的各个影视旅游关联企业，实现了资源的融合与管理体制的创新，从而释放出了影视旅游产业集群发展的爆发性能量。横店影视城演员公会也在这一阶段成立，受到剧组的广泛欢迎。目前，演员公会注册演员达到1.38万余名。随着剧组和游客的增多，逐步带动了影视旅游产业链的发展，并日趋成型。
3、产业规模发展阶段（2004年至今）。2004年，横店影视城接待剧组73个，接待游客269万人次，实现了新跨越。此后，一直保持良好的发展态势。2004年，国家广电总局批准的横店影视产业实验区成立，横店的影视旅游产业集群迈入新的发展阶段，无论是发展规模、发展水平，还是对外辐射效应、国际化程度等，都有更高的质的飞跃。2012年，浙江省委、省政府批准设立了浙江横店影视文化产业实验区，文化产业全域化成为省级战略。上游的影视制作产业与下游的影视旅游产业的对接发展，使横店成为观光与休闲的梦幻之城、快乐之都。
四、运营分析及其特色经营
1、主题明确：广州街香港街、明清宫苑、秦王宫、清明上河图、梦幻谷、屏岩洞府、 大智禅寺、明清民居博览城等八大景区主题鲜明，并各具特色，以此来营造不同感受的旅游体验 ，处处给人以耳目一新的感觉。
2、主力突出，全面覆盖：主力客户群定位在18-35岁之间的年青时尚簇群，以此为核心消费群覆盖整个消费群体，并形成人人参与、老少皆宜的大众消费群体。
3、错位经营，全天营销：全方位吸引并充分利用游客在横店的全天候时间，这种错位不仅体现在内容上，更是体现在时间上。白天游客们可参观各大主题景区，下午四点钟开始直至夜晚十一点则在梦幻谷等开始游玩，以此将游客在横店期间的时间全部利用起来，增加了时间利用率。
4、观光为主，娱乐互动：在影视基地观光旅游的基础上，集休闲性、娱乐性、参与性为一体，通过大型表演《暴雨山洪》、《梦幻太极》、《梦回秦汉》等大型演艺节目与形形色色的刺激性游戏，如：翻天覆地、摇滚排排座、海盗船等增加了景区的娱乐性、参与性、趣味性，最大限度地吸引并调动起了游客的游玩情绪，让游客感受到极其忘我的“高峰体验”，从而期待着再次光临。
5、免费效应，以舍获得：自2000年起就开始全面实施对影视拍摄免收场租费，因而吸引了更多的海内外剧组前来横店影视城拍摄，并因此为时时更新的崭新体验来吸引源源不断的客源奠定了基础，从而形成独具特色的“免费效应”。舍去的影视摄制组的场地租赁费，得到的却是更大的持续人流量与消费量。
五、横店模式成功对于我们的启示 1.科学规划、合理定位
横店正是找到了定位，大力发展影视旅游业，以影视参观为其最大特色，每年吸引数以百万计的游客前去观光、旅游。人气来了，自然酒店业、餐饮业、娱乐业和商业都得到了长足的发展。 2.创新营销、先进管理
从2000年以后，横店实行对于影视拍摄免收场租的策略，这是横店影视基地成长的一个转折点，此举极大促进了影视产业的发展；同时的转折点在于2001年成立横店影视管理中心，统一管理运营制景、道具、服装、化妆、车辆、设备租赁、演员队伍等配套服务，成为国内影视拍摄基地中管理和服务最规范者之一。整合各景区营销队伍，成立统一的旅游营销公司，此举为业内首创，营销体制的创新为游客量的大幅上升准备了条件。
3. 吸引外来资本和人才，提升当地经济和文化素质
这是一个创新的年代，是一个推崇管理的年代。营销模式和策略直接决定到旅游地区能否吸引到足够的人气，然而人气也是旅游地能否得到发展的首要前提。同时一个公司当规模达到一定程度的时候，规范化的管理将会变得非常有必要，这样能够保证各个部门和产业的同时发展，不会顾此失彼。
横店集团拥有极大的资本优势，其资本有很多来自方方面面，大部分来自民间，这些资本都得到了合理的安排和使用，开发了很多有文化价值和旅游价值的景区和配套设备和设施。旅游产业属于第三产业，其服务行业的性质决定了从业人员要有较高了综合素质和成熟服务意识。在横店影视城，近几年的发展通过内部培养和外来吸收，切实建设一支具备影视旅游经济与文化、有关政策法规、旅游管理、外语、旅游电子商务、等专业知识的人才。这批人走在了经济的第一线，起到影响和带头人的作用，同时也带动了全地区学习相关知识的热潮，因为才出现了全国最大群众演员基地，为影视的发展提供了人员支持。 4、湖南广电集团的娱乐产业化研究
近几年来，湖南广电旗下的湖南卫视、湖南经视在收视率、观众期待度、观众满意度、栏目竞争力、人气指数、广告经营收入等方面的指标在全国电视媒体中一直名列前茅，甚至有时仅次于中央电视台，以至于一度在国内电视界有“一个西瓜（央视），两个苹果（凤凰卫视和湖南卫视），一地芝麻”电视格局的说法。湖南广电也被业界称为“电视湘军”、“湖南广电现象”。湖南广电经过十几年卓有成效的建设、运营，已经发展成为中国最具影响力的省级广电媒体之一，许多品牌栏目更是创造了令业界瞩目的收视佳绩和产业价值。湖南广电发展至今，各媒体高达十六亿元的年广告经营额、近八十亿元的总资产在国内各省级广电媒体中名列前茅，而这些成绩是建立在湖南这一中部地区经济并不十分发达的省份，更是显得难能可贵，尤为耀眼。
一、大胆创新带动集团发展
湖南广电在没有绝对的政策优势，也没有北京、上海、广州等大都市的区位优势的情况下，为什么能取得如此令人瞩目的突出成绩呢？除了其电视经营理念先进，大胆改革创新，在全国广电系统最先实行全员聘用制、按劳分配的薪酬制度、率先进入资本市场，成为国内传媒业的“第一股”等重大改革创新举措外，与其在娱乐节目上、制作上的创新也是分不开的。作为一家地方电视媒体，湖南广电认识到，在新闻制作上是无法与中央电视台相比，于是转而针对“中国大陆传媒的娱乐功能长期被忽视甚至被弱化的状况”，“率先改变观念，强化传媒的娱乐功能” ，以敢为人先的精神，赶在同行之前，借鉴西方和港台地区电视娱乐节目的制作形式和技巧，全力打造电视娱乐节目。1997年创办的大型综艺节目“快乐大本营”， 2004年创办的选秀节目“超级女声”等红极一时的娱乐节目，都是借鉴西方或港台地区的电视节目形式和制作技巧而创作的令大陆观众眼前一亮的娱乐节目，一经推出就获得了观众的青睐，火遍中国大陆，创造了一个个收视奇迹，也赢得了滚滚而来的财源。
湖南广电在“克隆”西方、港台地区的电视娱乐节目取得成功之后，也引来“克隆”一片。“超级女声”就是湖南卫视在其主打的娱乐节目“快乐大本营”和“玫瑰之约”被其他台大量仿制、观众吸引力下降的情况下而创办的新节目。然而，“超级女声”成功之后，又一次在全国兴起了一股克隆风潮，全国各地电视荧屏上很快出现了一个又一个“超女”孪生姐妹。各种各样的“超女”，“超男”如雨后春笋般出现在电视观众的视线中，其节目形式如出一辙，都从“海选”开场、都在全国设若干赛区、都采取晋级制、都是观众短信参与互动形式、都有几个评委在那儿随心所欲、说三道四。这样，雷同的节目越来越多，人们早已失去了当初的新鲜感。到了2006年，“超级女声”的收视率就明显不如2005年，湖南广电2007年的“快乐男声”虽然已经想尽办法做了各种创新，但仍然无法再创辉煌。电视娱乐节目克隆之风盛行，使国内竞争达到白热化，对湖南广电旗下的一些电视娱乐节目形成了巨大的冲击，一些曾经红火一时的节目逐步走向衰落。加之随着近年来各省电视台也纷纷解放思想，大胆借鉴日韩、港台地区的节目制作形式，制作娱乐节目，使湖南广电在娱乐节目创新上的优势一步步丧失。
二、传统体制下的成长烦恼
从更深的层次上看，湖南广电的产业化经营，是在特殊的市场条件下和垄断的市场环境中取得的，很难证明是事业、产业分营的结果。从国内文化传媒业历史变迁来看，在经历上世纪90 年代中后期至今的逐步
放开管制和产业化运作之后，市场化程度有了显著提高，但在相当程度上仍是一个以权力为中心的行政体系内核。在发展初期，通过栏目创新以及机制的有限改革，行业实现了快速发展，然而，随着产业发展的深入，这种以行政、事业为基础的体制、机制无法适应产业化的进程，已成为影响行业未来发展的最大障碍，面临突破的选择。这是因为: 湖南广电成功的背景性的条件首先是政策性、地域性垄断局面的维持，通过垄断性经营，湖南广电实际上垄断了湖南省媒体市场。另一个就是我国实行的特许经营，媒介的进入壁垒很高，这些垄断性因素，使湖南广电实力也大打折扣。从内部建设来看，集团内存在大量关联交易，影响到市场融资和企业盈利能力。以上是湖南广电产业化道路中的一些限制因素。但更为明显的是组织架和机制运作中事业、产业难以分界的矛盾。从组织结构上看湖南广电受到两个重要限制。一方面是“强制婚姻”形成的“强局弱台”。湖南广电的集团化改革采取强制性兼并，把无论在地域上还是构成上都比无锡要复杂得多也分散得多的地方广电资源一并收罗。为产业化的进一步发展埋下了隐患，导致其后许多广电集团出现的“强扭的瓜不甜”的现象。另一方面仍然管理体制上的“政企不分、政事不分”。湖南广电集团与总台的高层领导班子合一，所有的管理权和决策权由集团说了算。因此，这一体制层面上的问题直接限制了产业化运营中的市场主体等问题的解决。湖南广电过去十余年的超常规增长，是建立在超前的产业化意识、领先的节目创新以及较强的资本运作基础之上的，然而，随着管制放松以及产业化程度的不断提高，中国娱乐传媒产业的竞争已经由初级阶段的栏目竞争、频道竞争逐步提升到系统的竞争。
三、打造新的经济增长点
为了从娱乐节目克隆之风盛行中突围，从2002年起，湖南广电就未雨绸缪，及时调整集团发展战略，并在金鹰节首次成功设立“影视剧本交易暨高峰论坛大会”。而由湖南电视台和长沙电视台联合摄制的《恰同学少年》2006年在中央电视台黄金时段热播，创造了“收视奇迹”，获得社会好评如潮，可以这么说，作为湖南广电在大片制作上的一次重要尝试，取得了意想不到的成功，这坚定了湖南广电大片战略的实施。原中央电视台台长、中国电视艺术家协会主席杨伟光曾经指出，“湖南广电既不具备中央台的资源配置优势，也不具备沿海省份的经济优势，但是他们却突破了种种局限，创造了令人瞩目的成就”，“主要是凭着他们解放思想，实事求是，不断改革创新的精神”。与以往通过借鉴西方和港台地区娱乐电视节目的形式和制作技巧来进行电视节目改革创新，并把它打造成新的经济增长点不同，湖南广电的娱乐化战略，是立足于其集团人才资源优势和湖南本土文化资源优势的一次改革创新。
首先，湖南广电在电视剧制作方面拥有成熟的人才队伍和丰富的电视剧制作经验。早在1987年，湖南电视台就制作了电视剧《乌龙山剿匪记》，并在全国一炮打响。1998年，湖南经济电视台拍摄的电视连续剧《还珠格格》红遍全国，为电视剧的生产和营销积累了宝贵的经验。2006年在全国引起巨大反响的电视剧《恰同学少年》，从编剧到导演、摄影等主创人员都是清一色的湖南广电职工，说明湖南广电具有一支非常成熟的大片制作队伍。湖南广电的新战略的提出首先是立足于湖南广电在电视剧制作方面的人才优势和经验优势。其次，湖南得天独厚的大片题材资源优势也是湖南广电提出大片战略的重要原因。湖湘文化是一种经世致用的文化，忧国忧民的文化，湖南人才辈出，英雄人物数不胜数。因此，湖南广电提出的大片战略，不但是指电视剧的投入大，制作大，效益大，而且特别强调题材重大，影响大，这正是考虑湖南本土得天独厚的文化资源优势，特别是红色文化资源优势。再次，湖南广电提出大片战略，与湖南广大观众对大片的收视需求，对红色大片情有独钟分不开。盛伯骥则指出，“湖南在观众市场上拥有较强的红色收视。”因此湖南广电提出的大片战略是题材重大的大片，其生产的大片主要是红色的大片，是一种带有鲜明湖南地域特色的大片。因此，湖南广电的大片生产与电影界的商业大片生产不同，其不但是把它作为一个新的经济增长点，而且把它作为提升品牌的一个重要着力点。湖南广电实行大片战略，既是为广电集团开发一个新的效益增长点，也是提升集团品牌，提高未来竞争力的重要战略。
四、以改革促发展
由于湖南地处中部地区，无论是经济的总体发展程度，还是思想意识的开放程度，均较东部沿海经济较发达地区存在明显差距，在体制、机制方面与上海、广东、江苏、北京等省级广电存在巨大的差异。集团历史上就曾多次发生过知名主持人、栏目制作团队集体跳槽的事件。在新技术、新商业模式、新市场细分领域不断涌现的时代背景下，传统媒体与新媒体相互交融，媒体发展已脱离了单纯细分行业的增长，整
体竞争优势的确立方才是传媒产业集团未来的成功之路。因此，湖南广电发展至目前阶段，必须从根本上打破与传媒产业化发展不相适应甚至可能将严重阻碍长期良性增长的制度体系，即是在目前政策环境可行的框架下对板结的产权结构以及单一产权体制下利益分配体系的重大变革，解决文化传媒作为创意产业所需长期驱动力的问题，实现系统的整体提速。目前国内广电改革的重要点在于: 进一步理清事业与产业、管广电与办广电的职能，消除广电集团管理中职能模糊、交叉重叠等广电体制中的障碍因素。
1、进一步理清广电事业、产业关系
2001年“17号文件”提出积极推进事业性质的集团化建设以来，其后的两年多时间里，全国成立了27个事业性质的广电集团。但在实践中出现不少新的矛盾和问题: 事业与产业混合并存，管理职能模糊、交叉、重叠和体制不顺等。急需得到政策诠释和实践探索。2005年3月，北京市委、市政府作出调整北京广播电视管理体制决定，在这方面进行了有益的探索。其主要内容是，将北京广播影视集团承担的发展规划和研究广播电视管理体制改革等职责交由市广播电视局承担; 将北京广播影视集团原承担的宣传文化工作任务的职责交由北京电视台等公益性单位划出，作为市广电局所属的事业单位。宣传部的管理权限是管理舆论导向，管领导班子。显然，这次改革的成果在于赋予了广电局两重属性，一是政府序列的广电行业管理部门，代表政府对广电行业管理; 另一方面是广电事业规划与发展部门和公共服务部门，代表政府履行事业规划建设和公共服务的职责。这样广电管理实现了事业建设与产业运营的相对分开，以及管与办的相对分开。明确了广电局的定性和界定宣传部、广电局、集团、电台电视台的权限，职能和隶属关系。重新明确了广电局的性质，基本实现了“两分”管理。
２、重新界定“管广电”与“办广电”的职能
针对我国广电普遍存在的“管与办”的职能冲突和矛盾，此次北京广电改革，只是一次局部的与阶段性的调整，但却对国内广电体制改革的“管与办”问题作出了突破性的探索。首先是管理职能上调整与变化。管理上，主要强化政策调节与市场监管，对于事业部分与产业部分实行不同的管理方式，事业部分以政策调节与事业自身公共服务职能的发挥为前提。而产业部分则以市场监管为主要手段。其次是对管理对象的变化和清楚界定。这种变化主要体现在两个方面: 一是“适应广电运营主体和服务主体日益社会化的趋势，广电管理要从管直属单位向管广电行业转变”；二是“适应广电媒介形态、产品形态和服务形态日新月异，要从管广电运营行为向管广电运营主体、运营资格转变，达到放得开又管得住，既激化微观活力，又保持宏观控制力的目的”。再次是管理方式的变化。即实行分类管理、特许管理和依法管理。电台电视台继续实行国有事业体制，但其内容生产、广告、传输等经营服务部分可转制为企业，通过经营许可制改善对广电经营主体的管理，推动了“管、办”职能的科学调整。
３、解决事业、产业划分中的“中间地带”问题
事实上，在广电事业与产业之间存在着一个“中间地带”。这一中间地带既有公共服务内容的，但又需要按照产业化逻辑来运营。由于“中间地带”的存在，需要对事业、产业进行“三分”处理，即一部分为公益性事业、一部分为经营性产业、还有一部分可划分为事业与产业的共存体。这样“三分”的管理与经营，更符合中国广电的客观实际。改革新实践，从管理职能、对象、方式与管理目标四个方面进行了科学探索，这一探索最重要的是提供了这四方面如何确认的事业与产业的基本界定，这对打通目前我国广电集团化改革中出现的瓶颈与误区有极大的指导价值。但是，北京广电缺乏对第三种性质的确认，没有一个可以迂回的中间地带，这是下一步实践中需要解决的东西。如果用“三分”的方法来处理这一问题，则会明确和解决广电运作中的诸多问题，促使广电产业良性发展。
如上所述，目前对于湖南广电集团娱乐产业发展的方向就是，要进一步理清事业和产业的关系、进一步完善并重新界定“管广电”与“办广电”的职能定位。同时，还需要界定出一个事业、产业不能完全分开的“中间地带”，以利于这部分内容能够具有较强的实践性和可操作性。其中，将广电公益事业、经营性产业与两者的“中间地带”加以明确的划分，形成一种“三分”化的模式应该成为湖南广电努力的方向，具有很强的操作性以及较高的实践价值。
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