06人力资源管理一班 杨扬
试验一: 名称: 离职手续
试验目: 职员离职必需办理部分手续, 而人力资源部门在其中饰演着审核和沟通关键作用, 经过对离职相关案例分析, 学习离职管理中分析方法, 了解造成离职原因, 学习怎样降低离职对企业运行影响等。 试验过程与内容:
06rlzy0121-离职手续任务历史统计 你来到办公室
人力资源部经理张斌说: 我是张斌, 请到我办公室来一下。 你说: 好。 你来到经理办公室
人力资源部经理张斌说: 产品开发部新职员赵文军刚刚提出要离职。 你说: 哦, 她有说什么原因吗？
人力资源部经理张斌说: 说是没有发展空间, 薪水太低。我想让你来跟她谈一次, 了解一下她到底是不是因为这个原因辞职。 你说: 好。
人力资源部经理张斌说: 不过在跟她谈之前, 我想和你谈谈相关离职面谈问题。 人力资源部经理张斌说: 首先, 你觉离职面谈需要吗？
选择:
1、 我认为没必需, 无话可说, 人都要离开了还需说什么？ 2、 企业培养她几年, 她竟然走了, 这种人还跟她罗嗦什么？ 3、 例行公事而已, 离职职员大多数在这个时候是不会说出实话。
4、 我认为还是有必需, 面谈是最直接沟通方法。不过面谈前需要做准备, 谈话技巧很关键。 你选择了: 4
人力资源部经理张斌说: 是。她们可能因为种种原因不愿意说出实话。不过我们还是能够经过坦诚沟通, 了解到她们离职原因, 面谈前, 我也需要对职员情况有所了解。即使离职职员不愿意说出离职真正原因, 也能够让她感觉到企业是尊重和关注她。 人力资源部经理张斌说: 你知道离职面谈目吗？ 选择:
1、 了解职员为何要离职, 找到我们管理上不足, 能够有针对性改善。 2、 为了挽留职员, 在面谈中了解到她困难, 尽可能帮她处理。
3、 这是离职过程中一个步骤, 所以不能够少, 目就是了解一下她为何离职。 你选择了: 3
人力资源部经理张斌说: 是, 面谈目关键是为了了解职员为何要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改善, 预防流失更多职员, 当然, 能挽留还是尽可能挽留。
人力资源部经理张斌说: 那你知道离职面谈要遵守哪些标准吗？
选择:
1、 不应该草草结束吧, 关键是为了了解职员为何要离职, 草草结束话会问不出什么, 也会让职员认为没有诚意。
2、 让职员感受到企业对她尊重与关心, 不要只是应付职员或者为企业贴金, 这么才能得到主动、 有价值回馈。
3、 面谈问题要留有较宽思索空间, 不要只是按事先列出问题逐项通例式地发问, 要像好友聊天那样, 能有好气氛。
4、 地点设定应有隐私性, 要确保谈话不被打断。 你选择了: 1 2 3 4
人力资源部经理张斌说: 对, 这就是我们所说实效性、 真诚性、 开放性、 畅所欲言标准。
人力资源部经理张斌说: 你认为面谈选在什么时候比较适宜？ 选择:
1、 刚提出离职时刻吧, 晚了想留都留不住了。而且她一提出来, 我们就找她做思想工作, 显得多么重视啊。
2、 正式离职那天吧, 只有正式离职了, 才叫做离职面谈啊。
3、 离职后, 只有正式离职了, 职员才勇于说真话, 不然很多话都是敷衍漂亮话。 你选择了: 1 2 3
人力资源部经理张斌说: 是这么, 面谈时机有三个时段: 一是提出离职时刻, 二是正式离职当日, 三是离职后三个月左右。
人力资源部经理张斌说: 你认为什么样人适合主持面谈？ 选择:
1、 应该找和她熟悉人吧, 这么更轻易进行谈话吗？
2、 直接主管吧, 她会比较了解自己直接下属, 问起来也更有针对性。 3、 别部门主管, 和她没有直接利益关系, 说起话来也更轻易。
4、 人力资源部专业人员, 这应该是人力资源部工作。而且她们也是专业人员, 做会比他人做好。 你选择了: 4
人力资源部经理张斌说: 标准上讲, 企业能够授权任何人去主持离职谈话, 前提条件是这个人必需是离职职员能够公开、 坦诚对待人。
人力资源部经理张斌说: 不过直接主管不宜出面。通常地, 离职职员都有很强怨言埋怨和批评提议发泄欲望, 甚至有些人期望得到人力资源管理部门对其行为、 表现给予评价和指导, 这对她们来说是个职业生涯总结。
人力资源部经理张斌说: 你认为面谈连续多长时间比很好？ 选择:
1、 １５分钟, 时间太长可能会让他人认为很烦。 2、 ３０分钟, 和开个小会时间差不多就好了。 3、 一个小时, 要问出点东西来肯定要比较长时间。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 面谈时间以20分钟至40分钟之间较为妥当。过短得到信息
会不全方面, 过长雇员会生厌烦情绪。
人力资源部经理张斌说: 面谈前我们需要做准备工作吗？ 选择:
1、 要吧, 准备离职者个人基础资料, 以往绩效考评统计等, 可让离职者感受到面谈者对于当事人离职重视程度。
2、 我认为没什么必需, 都是一个企业, 要谈东西还不清楚吗。 你选择了: 1
人力资源部经理张斌说: 我们需要准备好离职者个人基础资料和档案、 离职申请书、 以往绩效考评统计等, 方便正确掌握离职原因, 也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职重视程度而非敷衍了事。
人力资源部经理张斌说: 我们怎样能够把面谈工作做愈加好呢？ 选择:
1、 能够先帮面谈对象倒杯茶水, 营造一个轻松自然气氛, 这么谈话更轻易进入状态。 2、 注意她面部表情, 手上小动作等等, 根据其心理适应情况逐步展开交流。 3、 多听, 做她倾听者; 少说, 立刻作良性或补救性沟通, 必需时给予指导、 帮助。 你选择了: 1 2 3
人力资源部经理张斌说: 是这么。
人力资源部经理张斌说: 另外我们还能够了解职员立即上任新企业职务, 看看到底是什么原因吸引着她, 企业在同首先为何会让她失望, 同时最好能听听她对企业提议, 留下她电话方便以后与她保持联络。
人力资源部经理张斌说: 面谈结束后, 我们怎么去取得最终止果, 从而知道企业在哪些地方需要改善？ 选择:
1、 能够把职员在面谈中所说, 与其直接主管说法进行对比, 也能够用其个人基础资料、 培训统计及考评统计进行求证。看看是职员个人原因, 还是管理上或者薪资待遇问题。
2、 把一个季度, 或者六个月、 一年离职原因, 做成一个分析表, 经过图表, 更直观全方面了解整体人事变动情况及其原因, 然后采取对应对策。 你选择了: 1
人力资源部经理张斌说: 是个好措施。
人力资源部经理张斌说: 我们要立刻采取对应方法, 才能有效降低人事变动和降低职员离职成本。比如, 大多数职员对工作条件、 环境、 直接主管满意, 但还是离职不干了, 因为企业所付薪水不能满足她们基础生活开销, 此时提升薪资水平成为关键。又如, 很多职员对考评不满, 致使职员离职, 人力资源部门得重新审阅考评指标及权重、 考评方法等。
人力资源部经理张斌说: 嗯, 我看你掌握也差不多了, 去做这次离职面谈吧。 你说: 好。
人力资源部经理张斌说: 我这里有一份通常问询问题列表, 给你参考参考。另外有份赵文军离职申请单。
系统提醒: 经理给你一份文件及赵文军离职申请单
你说: 好, 那我去做面谈了。 人力资源部经理张斌说: 好。 你来到办公室
剧情选择: 你找开发部王经理了解情况
你说: 你好, 是开发部王经理吗？我是人力资源部。 开发部王经理说: 是。有什么事情吗？ 选择:
1、 是这么, 我们刚刚接到你们部门赵文军离职申请, 我们想了解一下她离职原因。 2、 是这么, 我们刚刚接到你们部门赵文军离职申请, 我想了解一下她最近表现怎么样？ 你选择了: 2
开发部王经理说: 嗯……, 考评你们也看到了。她自己认为她很不错, 我看可不怎么样, 尤其是态度很差。老是请假。我们任务很重, 她总是拒绝加班。影响项目进度。这么人, 留在这里, 会很麻烦。也严重影响其她同事主动性。
你说: 赵文军说她离职原因是“薪水太低, 没有发展空间”, 您认为是这么吗？ 开发部王经理说: 不管她什么原因, 让她走好了。
你说: 我们还有有必需了解她辞职真正原因。要不这么吧, 我去跟她谈谈。 开发部王经理说: 嗯…… 开发部王经理说: 那也行吧。
你说: 你好, 是赵文军吗？我是人力资源部。 开发部赵文军说: 你好。 你说: 我们收到你离职申请了。 开发部赵文军说: 同意了吗?
你说: 呵呵, 这么着急啊。我们想跟你聊聊。 开发部赵文军说: 嗯……, 好吧。
你说: 那好, 我们就在小会议室见面吧, 你看能够吗？ 开发部赵文军说: 好吧。 你来到小会议室
你说: 你好, 我是人力资源部杨扬。 开发部赵文军说: 你好。 选择:
1、 来杯咖啡吗？
2、 我受人力资源部委托, 来跟你谈谈你辞职问题。 你选择了: 1
开发部赵文军说: 哦, 谢谢。 你说: 味道真是好极了。
开发部赵文军说: 哈哈, 你是在做广告吧？ 你说: 哈哈, 是有点那什么了。
选择:
1、 最近工作怎么样？有什么不顺心事情吗, 都弄要辞职了？ 2、 怎么要辞职, 企业哪做得不够呢？ 你选择了: 1
开发部赵文军说: 比较烦, 新来部门经理, 我们总是不能很好合作, 意见不一致, 而且我认为她能力…… 选择:
1、 同事相处么难免有些争论, 这么短时间就说和不来啦, 再磨合磨合啊。 2、 经理毕竟是新来企业, 是很需要你们这些老职员支持。 你选择了: 2
开发部赵文军说: 嗯……这个……你说是有道理, 不过我们有过几次正面冲突。 选择:
1、 那你认为你们在哪些方面合作不是很愉快？ 2、 是在具体工作方面, 还是她管理方面呢？ 你选择了: 1
开发部赵文军说: 你知道, 写程序本身就蛮累, 她还老是催着我们赶进度, 加班没关系, 但我们毕竟不是铁人, 不能一刻不停干呀。再说, 原来那个进度就不合理。 选择:
1、 这些问题你都是一个人在想, 有没有和他人交流过。 2、 你有没有跟王经理说过这些问题呢？ 你选择了: 1
开发部赵文军说: 说了, 她有她理由, 说是协议已经签了。不赶, 要赔钱。还说是我们水平不够才做不了那么快。前很快, 我说做不下去了, 一时火气太大, 拍了桌子。 你说: 要不我们跟王经理一起谈一谈, 大家沟通一下, 问题总是能够处理吗, 你看这么好吗？
开发部赵文军说: 现在都这么了, 还是算了吧, 选择:
1、 在企业都做这么多年了, 环境同事都熟悉, 出去都要从头开始, 还是大家坐下来谈谈好。
2、 问题总是有处理措施, 不要这么吗。 你选择了: 1
开发部赵文军说: 哎……
你说: 在企业立场, 像你这么有能力人肯定不想你离开。作为同事, 大家都有感情, 肯定也不想你走。
开发部赵文军说: 可我好友已经帮我介绍了一个工作, 我已经联络好了, 这边移交完成, 我就去那里了。 你说: 太可惜了。
你说: 那里提供什么条件呢？
开发部赵文军说: 和这里也差不多, 关键换个环境。 选择:
1、 我看你辞职申请, 里面仿佛对企业提供发展空间, 还有你薪水不是很满意, 你认为企业具体在哪里需要加强。
2、 你期望未来有什么发展, 现在有没有什么计划。 你选择了: 2
开发部赵文军说: 做了这么多年程序员, 我想转变一下, 做做系统分析或者项目管理。我认为企业总是对外招人, 是不是也能够考虑一下内部职员。另外像我这么每个月要还房贷, 压力很大。根据企业现在薪资制度, 我工资几乎没有什么上涨空间了。 你说: 据我们了解 现在程序员职位, 差不多都是这个薪水, 你认为这个待遇……？ 开发部赵文军说: 程序员其实是脑力和体力并行工作, 我认为应该合适加加薪, 我们常常加班, 工资却没有提升。
你说: 依据你了解, 跟其她企业相比, 你认为我们待遇怎样？
开发部赵文军说: 行业么, 中等水平吧。我也有多个好友是做IT行业。有比我高, 也有不如我。
你说: 你认为我们福利计划怎样？还需做什么改善？
开发部赵文军说: 嗯, 这个么, 该办保险都有了, 没什么问题。其她方面, 企业也考虑比较周到, 还算不错啦。
你说: 企业在对你们培训做怎么样？
开发部赵文军说: 这方面做还不错, 前段时间为了过CMM 3, 还组织了专门培训,
我们开发也规范了不少, 还是很有意义。 你说: 在工作中你与同事合作得怎么样？
开发部赵文军说: 除了跟小王, 其她人合作还蛮愉快。 你说: 这是你上个月绩效考评表, 你看看。 开发部赵文军说: 啊! 小王对我评价这么差。 你说: 你没看过吗？
开发部赵文军说: 我们只管交上去, 最终到底怎么了, 历来就不知道。 你说: 辞去工作, 你有什么感想？
开发部赵文军说: 在这工作了好几年, 算是我呆时间最长一家企业了。不过, 很遗憾, 最终还是不得不走。
你说: 我感到很惋惜。今天我们就谈到这里吧。 开发部赵文军说: 好。 你来到经理办公室
人力资源部经理张斌说: 跟赵文军谈过话了？ 你说: 谈过了。
人力资源部经理张斌说: 谈结果怎样？ 选择:
1、 薪水和发展空间问题不是她关键离职原因, 关键原因是对主管不满。 2、 正如离职申请上所说, 她认为薪水偏低, 没有足够发展空间。 你选择了: 1
人力资源部经理张斌说: 这么啊, 我只能在离职申请上签字了。下面我们要帮助好交接工作。
人力资源部经理张斌说: 招一个适宜职员, 是件很不轻易事情。降低职员流失, 能够降低我们一系列成本。赵文军辞职决心已定, 我们已经无法挽回。她离职申请我已经签过字了。你去给她办理剩下离职手续吧。 系统提醒: 经理给你赵文军离职申请和离职通知 你来到办公室
你说: 是这么, 你离职申请, 人力资源部已经同意了, 你还要拿到总经理那里签字。然后你把“职员离职交接清单”填好, 交相关部门主管签字。最终拿到我这里来。 开发部赵文军说: 好, 麻烦你了。 系统提醒: 你给赵文军两份文件。 系统提醒: 半个月后……
开发部赵文军说: 最终都填写完成了, 你看一下吧。 你说: 好。
系统提醒: 赵文军给你几份文件。 你说: 能够了, 现在说一下你档案。 开发部赵文军说: 好。
你说: 从现在起15日内, 我们会把你档案转到人才市场托管。离职证实我已经给你开
好了, 到下一个单位办理人事手续时候会用上。 开发部赵文军说: 谢谢。
你说: 好了, 最终你在离职通知单上签字, 这个是我们人力资源部要留档。 开发部赵文军说: 行, 真是麻烦你了。
试验体会: 经过此次情景模拟, 是我充足认识到离职手续办理步骤。同时, 在面对职员离职, 人力资源部门最关键工作在于经过面谈, 了解到职员离职真实原因, 从而有利于改善人力资源策略, 确保人员稳定。
试验二:
名称: 设计考评方案任务
试验目: 设计考评是绩效管理中关键一环。经过情景模拟, 了解企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上, 变成职员个人工作目标。然后再经过细化, 最终变成用于衡量职员工作目标是否达成关键绩效指标。 试验过程与内容:
06rlzy0121-设计考评方案任务历史统计 你来到办公室
人力资源部经理张斌说: 你到我办公室来。有事情要和你说一下。
你说: 好, 立即就来。 你来到经理办公室
人力资源部经理张斌说: 坐啊。 你说: 有什么事情要我做吗？
人力资源部经理张斌说: 是这么, 我们计划让你制订一份行政事务管理专员绩效标准。
你说: 啊？这个仿佛有点难度吧。我历来没有做过这么事情啊。 人力资源部经理张斌说: 嗯……
人力资源部经理张斌说: 是有点难度, 这么吧, 我们先聊聊绩效考评通常方法, 这么可能会给你部分启发。 你说: 好啊。
人力资源部经理张斌说: 对了, 我这里有个案例, 是相关一家房产销售企业。 人力资源部经理张斌说: 你知道, 销售房屋是一件难做工作, 佣金虽高, 但行业内竞争猛烈。有家叫做华龙房产企业决定采取一个措施来刺激销售人职员作热情。企业为销售额最高销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出职员个人销售数量, 并据此排名, 并奖励最好者。你猜猜最终发生了什么？ 选择:
1、 重赏之下必有勇夫, 有奖金刺激, 肯定是人人都想做冠军, 企业销售额一定会大幅度提升。
2、 只奖励最好职员, 那么其她职员会不会心里不平衡呢？努力了半天, 什么都得不
到, 很失落啊。
3、 冠军只有一个, 为了得到奖金, 会不会造成职员之间不择手段竞争, 陷入争斗之中, 造成企业业绩下降？ 你选择了: 1
人力资源部经理张斌说: 呵呵, 实际结果并不像你想象那样。
人力资源部经理张斌说: 这间企业职员开始只干能帮助自己排名第一事情。文字工作没人做了, 电话被误传或干脆就消失了。为了争取一个新用户而竞争, 几乎是不择手段。没有了合作, 道德观念也消失了, 争论变得越来越频繁和猛烈。
人力资源部经理张斌说: 短期看来, 一些销售人员销售增加了; 然而, 从长远看, 企业作为一个整体是不会成功。因为缺乏内部团结和合作, 企业整体市场份额被逐步蚕食。
你说: 事与愿违啊。
人力资源部经理张斌说: 你认为造成这么结局原因是什么呢？ 选择:
1、 绩效和激励方法不妥, 造成内部无序竞争, 伤害了职员, 更损害了企业利益。 2、 短期来看, 用排序方法能够刺激部分职员主动性。不过这种方法也会刺激大家主动或消极干涉他人工作。就像华龙企业那样, 完全不像是间企业了。
3、 只奖励排名第一职员, 会让全体职员关注于这个唯一目标, 其她更关键事情她就不会再关心了。
4、 关键是主管没有协调好销售人职员作。也有企业采取奖励最优异职员激励措施得
到很好效果。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 嗯, 是, 很显著, 绩效和激励方法存在问题。你认为应该怎样改善呢？ 选择:
1、 改变只奖励最好销售人员形式, 采取\"底薪＋分成＋奖金\"薪酬结构, 每个销售人员都能够得到激励。
2、 将单一考评纬度改为多纬度考评。避免销售人员仅仅将视线盯在销售额上面。当然销售额肯定是考评销售人员关键纬度。另外还要改变仅奖励第一名措施, 每个销售人员都应该根据自己劳动取得激励。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 嗯, 我也认同你见解。
人力资源部经理张斌说: 能够增加什么样方法来改变这么局面呢？ 选择:
1、 通常我们是从德、 能、 勤、 绩四个方面考评一个职员, 我们能够从这四个方面设计考评指标。
2、 销售人员销售指标通常是已销售达成率、 收款达成率、 用户交易率三项指标综合评定, 我们能够参考这么指标评定绩效。
3、 首先要制订处罚方法, 抑制不择手段争夺用户。其次要加强对销售过程考评和监督, 设定相关考评纬度。另外能够考虑将个人绩效与团体绩效相结合考评, 个人销售
额与小组或者企业销售额均与个人奖金挂钩, 抑制内部无序竞争。 你选择了: 3
人力资源部经理张斌说: 嗯, 你分析有道理, 我也比较赞同你见解。 人力资源部经理张斌说: 你看看这份绩效考评表。 系统提醒: 经理给你一份资料 你查看了 职员绩效考评表（一）
人力资源部经理张斌说: 怎么样, 看完了吗？ 选择:
1、 等下, 我再仔细看看。 2、 嗯, 看完了。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 你认为这份考评表有什么特点？ 选择:
1、 设定了多个考评纬度, 比刚刚讨论那家企业采取绩效评定方案愈加全方面。不过没有针对岗位设计考评纬度, 不一样岗位考评纬度是不一样。
2、 考评指标很含糊。“严格遵守工作制度, 有效利用工作时间”, 评价标准是什么呢？每个人心中标准是不一样。主管打分似乎随意性比较大, 会造成职员对绩效考评结果意见比较大。
你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 嗯, 有些道理。我认为这份考评表, 最大问题是没有设计考评依据, 考评者在实施时候, 随意性太大。另外, 就是针对性不强, 不一样职位需要考评关键点也是不一样。不能泛泛设定考评纬度。
人力资源部经理张斌说: 那么, 你再看看这份职员绩效考评表。 系统提醒: 经理给你一份资料 你查看了 职员绩效考评表（二）
人力资源部经理张斌说: 怎么样, 看完了吗？ 选择:
1、 等下, 我再仔细看看。 2、 嗯, 看完了。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 这份考评设定了考评标准, 你认为考评标准设计怎么样？ 选择:
1、 还不错啊, 有指标就好操作多了, 能够依据标准打分。 2、 指标设计基础上是定性, 而非定量。主观成份仍然很重。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 嗯, 我感觉也是这么。
人力资源部经理张斌说: 经过前面两张考评表, 我们发觉了不少问题。你认为我们应该怎么设定考评纬度和考评标准呢？ 选择:
1、 能够针对目标进行考评, 依据目标达成情况评定优劣。目标是明确、 能够衡量。比如考评利润, “取得较高利润”这么指标就毫无意义, 而“在本年末实现利润500万”就很明确。
2、 经过工作行为、 结果等设计考评要素, 结合对关键事件考评。这么平时表现与关键事件兼顾, 愈加全方面和正确。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 通常设计考评指标, 应该参考SMART标准。目标是以行动为导向、 目标是切实可行而且明确、 可衡量。另外目标要有时间限要求。 你说: 那么是不是指标都能够量化呢？
人力资源部经理张斌说: 这个问题存在争论, 就说销售人员绩效考评吧, 看上去是最好量化, 销售额、 利润率、 回款率等都是绝对能够正确, 不过, 我们怎么区分不一样销售人员所在地域差异？怎样界定团体给予支持差异？怎样判定现有业绩与未来业绩关系？看来正确背后隐匿着很多模糊原因。 选择:
1、 是啊, 这是个很头痛问题, 那么我们是不是能够忽略这些原因, 只关注能够量化部分指标？
2、 是不是能够将地域差异、 团体支持差异等等作为参数来设计销售额、 利润率、
回款率、 发展用户数目、 估计明年业绩等等量化指标呢？
3、 能够考虑采取对比方法来评价, 没有措施量化为数字, 总还能够定性对比吧。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 这倒也是。 你说: 实践是检验真理唯一标准。
人力资源部经理张斌说: 也能够这么做。比如像团体精神, 学习能力这么纬度。 人力资源部经理张斌说: 聊了这么多了, 你来试试完成前面说事情。 你说: 好吧, 我来试试。 系统提醒: 经理给你一份表格 你编辑了 行政事务专员职位考评标准 人力资源部经理张斌说: 填好了吗？ 选择:
1、 填写好了。 2、 没有填写好。 你选择了: 1
人力资源部经理张斌说: 好, 这个先放一放。我们继续说绩效考评其她问题。 人力资源部经理张斌说: 通常考评指标是由很多项组成。你认为每项考评指标分值应该怎么设定呢？
选择:
1、 每项最大分值都是一样。我们需要全方面评价。
2、 依据关键程度设定分值, 最关键项目所占分值百分比也就比较大。通常对于工作结果考评所占地百分比应该是最大。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 嗯, 这么设计比较合理。工作内容也分轻重缓急, 考评必需考虑这些原因。
人力资源部经理张斌说: 这里有一份我们集团生产副总月度考评表, 你拿去参考参考。
系统提醒: 经理给你一份文档 你查看了 生产副总考评表
人力资源部经理张斌说: 怎么样, 看完了吗？ 选择:
1、 等下, 我再仔细看看。 2、 嗯, 看完了。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 看完了有什么想法？ 选择:
1、 不一样部门做出综合评价, 有上级评价, 也有同级和下级评价, 很全方面。 2、 以生产副总关键指标为关键设计考评纬度。兼顾了岗位技能, 工作态度等等指标。 3、 关键关键指标都采取了量化考评措施。不可量化指标, 采取了多人评价方法, 相对比较客观。 你选择了: 1 2 3
人力资源部经理张斌说: 你看得很仔细, 不错。
人力资源部经理张斌说: 我们在制订绩效考评方案过程中, 有些人认为企业全部岗位都应该采取统一考评方案, 你怎么看？ 选择:
1、 应该这么啊, 方法统一才能显得公平合理。
2、 不一样职位, 考评内容不一样, 方案也应该有所不一样。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 是, 我也支持这种见解。
人力资源部经理张斌说: 就像刚才给你看生产副总绩效考评指标, 关键采取是关键绩效指标。考评一个办事员, 也搞一个关键绩效指标, 很困难。 你说: 什么是关键绩效指标？
人力资源部经理张斌说: 企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上, 变成职员个人工作目标。然后再经过细化, 最终变成用于衡量职员工作目标是否达成关键绩效指标。
人力资源部经理张斌说: 通常而言, 关键绩效指标比较适适用于与企业或组织战略目
标, 它和企业或组织有着比较紧密地联络, 对企业或组织含有直接增值或未来发展潜力有贡献岗位, 如总经理、 副总经理、 研发人员、 销售人员、 生产人员等。 人力资源部经理张斌说: 而对于事务性岗位, 如行政秘书、 打字员、 档案管理员、 值班员等就不太适适用关键绩效指标对该类人员进行考评。 选择:
1、 考评上级安排工作有没有完成, 完成质量怎样。依据完成质量来评定绩效。能够定量就根据定量来考评, 不行话, 就以定性方法考评。
2、 能够先明确岗位职责, 然后依据职责确定标准, 确定等级和对应描述标准。最终经过她人和自己对自己工作结果或行为进行主观判定。 你选择了: 1
人力资源部经理张斌说: 对于事务性岗位能够采取岗位绩效标准指标。这是一个基于非组织战略目标, 对通常性、 常规性岗位职责推行情况进行考评而设定指标体系。 人力资源部经理张斌说: 指定这么绩效标准指标首先要明确岗位职责, 然后依据职责确定标准, 确定等级和对应描述标准。
人力资源部经理张斌说: 这些标准中, 很多是难以量化, 比如行政事务管理专员绩效标准就有这么一条“从早晨8点到下午7点, 随时保持环境清洁”, 这么指标只能经过她人和自己对自己工作结果或行为进行主观判定。
你说: 那么, 前面给我看生产副总绩效考评指标是不是两种指标体系混合应用呢？ 人力资源部经理张斌说: 是。为了更全方面、 有效地考评职员工作表现, 反应职员对组织贡献, 在制订绩效考评体系时, 往往是将这两种类型考评指标同时利用到该考评
体系中。
人力资源部经理张斌说: 绩效考评指标建立, 是要经过不停地实践和调整。 人力资源部经理张斌说: 今天谈了不少, 你还要多实践实践啊。 你说: 当然, 一定。
试验体会: 经过试验, 我了解到多个考评方案优缺点, 了解针对不一样人群利用要有不一样考评方案。通常而言, 关键绩效指标比较适适用于与企业或组织战略目标, 它和企业或组织有着比较紧密地联络, 对企业或组织含有直接增值或未来发展潜力有贡献岗位, 如总经理、 副总经理、 研发人员、 销售人员、 生产人员等。 试验三:
名称: 离职管理任务
试验目: 正确了解和掌握离职管理关键是使企业高层管理者能够对企业中高离职率原因做出正确判定和界定, 针对理智原因实现集中管理, 从而打到标本兼治。 试验过程与内容:
06rlzy0121-离职管理任务历史统计 你来到经理办公室
人力资源部经理张斌说: 今天在网站查资料时候, 看到一份资料, 40名售后服务人员在领完工资后同一天忽然“蒸发”了。
你说: 啊! 什么地方发生这么严重事情啊？ 人力资源部经理张斌说: 你看看吧。 系统提醒: 经理给你一份资料
你查看了 四十名售后服务人员蒸发事件 人力资源部经理张斌说: 怎么样, 看好了吗？ 选择:
1、 这么严重啊。 2、 等下, 我再看看。 你选择了: 1 选择:
1、 我看沐泽应首先重新调整售后服务部门奖励机制, 立刻补充售后服务人员, 别让售后服务不到位而砸了企业牌子。
2、 故障率下降了, 售后服务部门工作量变得不饱满, 奖金自然要下降。我看关键问题在于没有即使调整售后服务部门人员配置, 多劳多得奖励机制并没有错。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 嗯, 你说很有道理, 管理上存在问题, 才造成大批职员离职。这么严重事件发生在任何企业, 都会给企业带来严重冲击。
人力资源部经理张斌说: “铁打营盘, 流水兵”, 我们不停招人, 同时又有很多人离开我们企业。今天我们就来说一说离职问题。
选择:
1、 有职员离开, 就要招聘新职员来补充, 人不是那么快就能招来, 招来后还要培训, 对企业来说成本增加了;
2、 通常职员离职前工作三心二意, 不仅自己工作效率严重下降, 也会影响到其她人工作效率;
3、 骨干职员, 尤其是高层管理人员离职可能会造成人心动荡, 工作主动性也会下降;
4、 假如是裁员, 会对现有职员心理造成影响, 企业可能会出现一段时间不稳定; 5、 以后有新组员加入, 对企业来说未尝不是一个契机, 改变了企业结构, 未必就不会推进企业成长; 你选择了: 1 2 3 4 5
人力资源部经理张斌说: 对, 是这么, 离职造成影响很多, 可能是正面, 但大多是负面, 对企业很不利。
人力资源部经理张斌说: 对应不一样性质离职, 必需区分对待, 进而得到适宜管理方法。
人力资源部经理张斌说: 通常离职性质有雇员自愿离职和非自愿离职两种。这多个情况里面, 你知道哪些是非自愿吗？ 选择:
1、 职员辞职; 2、 解聘职员;
3、 退休; 4、 集体性裁员; 你选择了: 1 2 3 4
人力资源部经理张斌说: 解聘职员和集体性裁员是属于非自愿离职。退休是对符正当定退休条件雇员一个福利待遇, 所以也是自愿。
人力资源部经理张斌说: 那么我们需要真正关注是哪类离职并需要我们来加强管理呢？ 选择:
1、 职员辞职。 2、 解聘职员。 3、 退休。 4、 集体性裁员。 你选择了: 1
人力资源部经理张斌说: 对, 企业需要真正关注是对职员辞职管理。
人力资源部经理张斌说: 假如一名手下因为长久不出业绩被解聘了, 原来是很正常人员解聘, 但这名职员因为个人不满, 临走时不负责任在部门同事中散布了很多相关企业怎样怎样不好谣言, 慢慢部门其她人员情绪出现了不好波动, 工作热情显著减弱。这可能致使整个部门陷入了一个消极怠工混乱状态。 人力资源部经理张斌说: 怎样才能做到防患于未然呢？ 选择:
1、 提倡人性化管理, 关心下属, 建立上下级信任关系, 营造友好工作环境; 2、 再给该下属一次机会, 给她一个月考察时间, 不合格话, 就是解聘她也是仁至义尽了;
3、 公开解聘, 说明解聘具体理由, 那么其她职员就不会枉自猜测了; 你选择了: 1 2 3
人力资源部经理张斌说: 对, 最忌讳就是主管对下属离职没有任何意见与动作, 致使其她下属不明事由, 在私下里沟通和猜疑离职人员离职原因, 或者直接问询离职人员本人。
人力资源部经理张斌说: 人力资源管理里面, 通常对离职分析有两个量度工具。一个是期间离职人数, 一个是离职率。
人力资源部经理张斌说: 你知道离职率是怎么确定吗？ 选择:
1、 离职率=期间内离职人数/（期初人数＋期末人数）/2＊100% 2、 离职率=期间内离职人数/预算职员数＊100% 3、 离职率=期间内离职人数/期初人数＊100% 你选择了: 1
人力资源部经理张斌说: 离职率=期间内离职人数/（期初人数＋期末人数）/2*100% 这种算法是最常见。这种算法选择了期初人数和期末人数平均值作为样本, 默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对平均被管理人数, 其离职率对应用来衡量期间内离职管理效果。这种离职率较为适适用于人力保持稳定或者稳定增加企业在中短期
衡量离职率, 比如六个月、 季度、 月。
人力资源部经理张斌说: 离职率=期间内离职人数/预算职员数*100% 这种算法选择了预算职员人数作为样本, 它关键应用于对年度离职率衡量。
人力资源部经理张斌说: 离职率=期间内离职人数/期初人数*100% 这种算法选择了期初人数作为样本, 它多用于对短期（月）离职率分析。 你说: 这么复杂。
人力资源部经理张斌说: 还有更复杂呢, 离职率通常不是单独分析, 还会跟职位、 部门、 年纪、 年资等原因一起综合分析。
人力资源部经理张斌说: 综合分析就是要找出离职率较高那一部分人群, 针对这部分人分析离职原因, 找出降低离职率措施来。 你说: 嗯。很有道理。
人力资源部经理张斌说: 你知道通常职员为何会辞职吗？ 选择:
1、 对现企业不是不满意, 而是有别\"诱惑\如高工资、 职务、 工作环境、 培训机会等。
2、 不愿意长久地呆在一个环境中, 喜爱从新环境中寻求新感觉。 3、 可能会为上级一句批评话或同事一点\"冒犯\"而负气离开。
4、 以辞职来投石问路, 假如上级挽留, 那么, 就少不了抚慰, 会愈加重视她。假如上级同意, 则印证了自己感觉, 上级确实对其本人很不满意, 那么就没必需抱有幻想了。
5、 迫于外力, 没有措施才辞职。如迁居、 离办公室过远、 长久加班、 家人不满等
等。
6、 在工作不顺利时, 一个逃避想法。 你选择了: 1 2 3 4 5 6
人力资源部经理张斌说: 尤其第一个会占辞职中大多数。
人力资源部经理张斌说: 那么我们要怎么搞清本企业职员离职真正原因呢？ 选择:
1、 分析离职是哪一个职员, 以及她们离职原因。
2、 企业与职员去留相关政策, 比如绩效考评、 薪酬制度等等。能够在行业内进行调查比较, 找出问题。
3、 调查业界职员平均离职情况, 是企业本身原因, 还是行业造成, 比如IT行业普遍人员流动率较高, 对企业IT部门就是有影响。
4、 与留在企业职员沟通, 了解她们待在企业原因, 这么处理问题才能有针对性。 5、 经过与离职职员沟通, 了解她们离职原因, 这是最直接有效手段。 你选择了: 1 2 3 4 5
人力资源部经理张斌说: 企业通常需要搜集资料有四种: 一是离职是哪一个职员, 以及她们离职原因; 二是企业与职员去留相关政策; 三是业界职员平均离职情况; 四是留在企业职员, 她们待在企业原因。
人力资源部经理张斌说: 有调查显示, ８８％企业依靠职员离职访谈, 以了解职员离职原因。不过往往效果不佳, 因为即使企业有诚意想要用心了解, 离职职员通常会避免说出离职真正原因。
人力资源部经理张斌说: 了解了离职原因, 我们能够采取哪些方法来降低人才流失呢？ 选择:
1、 创建关键企业文化, 营造好文化气氛, 让职员能够有凝聚力。
2、 建立适合竞争机制, 提供培训机会, 能够给职员一个发展空间和提升平台。 3、 企业领导人格魅力和管理水平很关键, 很大程度上影响着职员工作主动性及团体稳定性。
4、 调查一下同行业薪酬水平, 薪酬低了没人来啊, 另外奖惩要分明, 对骨干职员和关键岗位职员要舍得花钱, 一旦流失, 对企业将会产生不可估量损失。
5、 强化对离职后职员管理, 她们是企业又一个财富, 是企业潜在资源, 假如利用得好, 将会对企业产生很大作用。 你选择了: 1 2 3 4 5
人力资源部经理张斌说: 嗯, 你想法很好。
人力资源部经理张斌说: 你认为一个人假如计划离职, 能从她行为表现上发觉吗？ 选择:
1、 恐怕看不出来。 2、 应该能看得出来。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 从哪些方面能够看出来呢？
选择:
1、 该名职员一段时间内不时接听私人电话, 谈话内容通常是听不清楚, 因为她可不想在新工作未定前就被炒鱿鱼。
2、 病假是最有可能应聘借口, 因为找工作常常要去应聘, 所以下属会常请假。 3、 情绪180度大转变, 情绪转变可能因为她恰好心事重重。 你选择了: 1 2 3
人力资源部经理张斌说: 这些表现都是职员可能离职信号。平时就应该小心留心。 人力资源部经理张斌说: 作为一名主管, 一定要透过观察下属平日行动有所觉察她是否要离职, 千万不能最终一个知道, 那样对挽留人才, 和人事工作都是不利。 你说: 哦。
人力资源部经理张斌说: 研究显示, 假如现有工作与其她工作机会条件相差不多, 通常人会倾向于留在原企业, 选择待在熟悉环境, 而不是经历改变。所以, 企业想要留住职员, 比其她企业想要挖走职员, 有着更大优势。要充足利用这么优势。 人力资源部经理张斌说: 据统计资料表明, 在三个阶段是职员最轻易离职。你知道是哪三个阶段吗？ 选择:
1、 试用期间新进人员, 因不能适应企业文化管理模式。 2、 在职一年, 想寻求更大发展。 3、 在职二年后, 因感到升迁无望。 4、 在职五年后, 对工作产生厌倦感。
你选择了: 1 2 3 4
人力资源部经理张斌说: 通常是在试用期间、 在职二年后、 在职五年后时间。 人力资源部经理张斌说: 新进职员在录用前要经过面试, 则离职时更应该要安排离职面谈, 用人单位才能知道职员“进”、 “出”企业之间真正挡路绊脚“石头”是那一类。纵使企业留人不成, 以后也能够避免“重蹈覆辙”, 以降低“迎新送旧”尴尬场面出现频率。
人力资源部经理张斌说: 当一个企业在快速发展阶段,离职率是不能高于2%, 不然会影响企业发展速度,因为离职率高也会带来新职员培训问题, 以及新职员在工作业务不熟练方面风险。
人力资源部经理张斌说: 刚才说了半天怎样降低离职率, 但离职是不可避免, 假如一个职员递来辞职汇报, 在做出去还是留决议时, 你会考虑哪些原因。 选择:
1、 岗位工作价值; 2、 个人价值; 3、 岗位敏感度; 4、 个人影响力; 5、 该人可替换性; 你选择了: 1 2 3 4 5
人力资源部经理张斌说: 不错, 这些都是我们要考虑。 人力资源部经理张斌说: 我这里有一份案例你看看。
系统提醒: 经理给你一份案例 你查看了 关键高管忽然辞职事件 人力资源部经理张斌说: 你有什么想法？ 选择:
1、 高层管理平时应该很慎重小心, 而且要做好接班人计划。
2、 我认为这么大一个企业不会因为少一个人而不能运作, 无须过分担心了。 3、 企业是不是太缺乏一个风险管理和危机管理机制了。
4、 在一个企业中人力资源总监应该对企业中每一人动向都应该很清楚, 尤其是企业高管层。但该案例人力资源总监却一问三不知, 是该企业用人一个失误。 你选择了: 4
人力资源部经理张斌说: 你认为那个CEO要怎么处理, 才好呢。 你说: 这个……
人力资源部经理张斌说: 给你看看这个案例分析吧。 系统提醒: 经理给你一份案例分析 你查看了 关键高管忽然辞职事件分析
人力资源部经理张斌说: 离职中常发生相关违约金纠纷。前很快我们企业就发生了这么一件事情, 事情经过是这么。
人力资源部经理张斌说: 面对鲁某此种态度, 你认为企业该怎么办？
选择:
1、 仿佛也没什么措施, 总不能真要她命吧。
2、 到法院去告她, 使用方法律手段来维护企业权益。不能白白花那么多钱培养。 3、 找微电子厂老总谈, 对于这种没有信用人, 对方也要掂量掂量。 4、 在行业内把她名声搞臭, 让她难以找到工作。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 根据《违反〈劳动法〉相关劳动协议要求赔偿措施》以及《相关试用期内解除劳动协议处理依据问题复函》要求, 鲁某必需根据约定赔偿培训费用。企业能够向法院起诉, 要求鲁某赔偿。如拒不赔偿, 法院可强制实施。另外法院能够向微电子厂发出帮助实施通知书, 要求厂方按月扣除鲁某部分工资来支付企业培训费, 直到鲁某完成支付6.3万元培训费义务为止。
人力资源部经理张斌说: 还有, 我们一个分企业三名经理, 跳槽后成立一家企业, 并利用在我们企业任职时取得用户资料, 继续与我们做相同业务。你认为我们应该怎么办？ 选择:
1、 可能我们也没什么措施, 她们都已经离职了, 为何不能用已经掌握资料进行个人发展呢。
2、 我认为这是企业在管理中失误造成, 假如在离职时候就和这三名经理谈清楚, 这种情况是能够避免。
3、 用户资源是我们商业秘密, 这三个人太没有道德了, 再说了, 这不是不正当竞争吗。
你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 商业秘密是受法律保护, 反不正当竞争法有明确要求。企业中管理者, 尤其是高级管理者, 她们掌握着企业经营关键机密, 若不对这些商业秘密加以保护、 对高层管理者离职及禁业行为加以法律约束, 将对企业经营和发展产生巨大影响。
人力资源部经理张斌说: 你认为我们采取什么样方法才能预防离职人员带走用户或者其她关键资源呢？ 选择:
1、 对用户资源最有效管理是形成文档管理, 统计在案, 有据可查。 2、 双方签署协议, 寻求法律保护是最安全可行。 3、 关键资料都应该老板自己掌握, 这么是最安全。
4、 从“攻心”入手, 关心职员, 让她们诚心诚意在企业里工作, 这些事就不会发生。信任、 重视、 重用职员。 你选择了: 4
人力资源部经理张斌说: 嗯, 不错, 是个措施, 我们应该从自己管理上着手。 人力资源部经理张斌说: 前很快, 我一位好友碰到这么一件事情。她们企业急需要翻译人才, 恰好有一个人到她们企业应聘, 这个人姓王, 她称自己原是翻译社高级翻译, 精通英、 法两门外语。于是就跟这个人签署了劳动协议。然而王某在实际工作中常常出现错误, 给她们企业造成较大经济损失。以后经过调查, 王某以前从未当过翻译, 英语水平通常, 法语一窍不通。我好友那个企业呢, 决定与王某解除劳动协议。王某
不服。你认为劳动协议能够解除吗？
人力资源部经理张斌说: 《劳动法》第二十五条中要求严重渎职, 营私舞弊, 对用人单位利益造成重大损害, 用人单位有权解除劳工协议, 我认为她们说王某处理劳动协议是对, 符正当律要求。
人力资源部经理张斌说: 有些企业女职员怀孕后, 企业以不能胜任工作为由将其调换职位, 工资待遇降低一大截, 后又借故将其解聘。
人力资源部经理张斌说: 比如我听过一个事, 刘女士在职深圳某企业。双方签署劳动协议约定, 她工作岗位是行政主管, 每个月工资3000元。结果工作很快, 刘女士发觉自己已经怀有近两个月身孕。她向企业说明了此事。没想到, 一个月后, 企业以进行职务调整为名, 通知刘女士要将她降为通常文员, 月工资也降低到1200元。刘女士表示, 以自己学历和工作经验, 不能接收这么安排。她还表示, 企业这种行为是在迫使其自动离职。
人力资源部经理张斌说: 对此, 你有什么见解？ 选择:
1、 我认为没什么, 刘女士在以后工作中表现肯定不能满足企业要求, 企业将其调换岗位, 以企业立场来说, 能够了解。
2、 刘女士被降职是企业对怀孕女职员歧视, 违反了劳动法。
3、 对女同志这个情况, 大家应该在协议上标明清楚, 省得到时候不好说。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 劳动法此专门作了保护性要求, 即处于孕期、 产期、 哺乳
期间女职员, 企业不得单方解除劳动协议, 不然将依法负担赔偿责任。 人力资源部经理张斌说: 职员离职, 你认为需要办理哪些手续？ 选择:
1、 做好工作交接。工作必需有些人来接替才行。不然对企业运行肯定造成或多或少影响。
2、 清欠企业财务, 必需归还。财务和物资部门必需签字认可。另外工资也要给人家结清。
3、 部门经理, 人事部门还有总经理必需同意, 才能最终离职。
4、 人事部门需要办理相关人事手续, 作好登记和帮助工作。另外还要提供离职证实或者移交档案。 你选择了: 1 2 3 4
人力资源部经理张斌说: 嗯, 没错, 这些手续都是必需。
人力资源部经理张斌说: 对于已经决定要离职职员, 你认为我们应该怎么对待？ 选择:
1、 要提防她们, 尤其是掌握关键资料和资源职员, 更是要小心, 最好派人监视着, 预防她们窃取企业资料。
2、 妥善处理职员离职手续, 尽可能为她们做好服务。在与她们交谈中做到充足尊重, 以将心比心态度和她们交流, 达成感动她们目, 只有这么, 她们才能情愿说出她们想法。假如她们能够说出真正想法, 对于以后工作改善是非常有价值。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 嗯, 我也这么想。
人力资源部经理张斌说: 我认为需要经过一系列程序化沟通, 了解造成高绩效职员离职实质, 并经过数据分析建立一套影响雇员稳定性关键要素模型, 来连续性地改善并提升企业人力资源管理整体绩效。
人力资源部经理张斌说: 中国很多企业职员离职后, 通常不会再让她们回来工作, 不过像摩托罗拉这么国际级企业确欢迎离职职员再回来, 对这个问题, 你怎么看。 选择:
1、 因为前雇员已经熟悉企业文化、 企业业务, 较之新进职员降低了不少招聘和培养成本。
2、 摩托罗拉认为她们在离开期间转换了企业与工作岗位, 会带来更多新经验和做法。 3、 我认为不应该再让这些人回来, 这会带来不好影响, 同时会让那些对企业忠诚职员认为不公平。 你选择了: 2
人力资源部经理张斌说: 以人力资源管理理念来说, 我们应该欢迎她们回来, 当然这些人要是对企业有用, 而且当初离职理由是正当、 老实。有个企业家说过: “你心胸有多大, 你生意就能做到多大。”
人力资源部经理张斌说: 像世界著名麦肯锡企业将职员离职视为“毕业离校”, 把离职职员统一编册, 称之为“麦肯锡校友录”, 其中有很多人成为CEO、 高级管理人员、 教授和政治家。遍布各行业 “校友们”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在企业咨询顾问。
人力资源部经理张斌说: 嗯, 今天谈了不少内容, 有空再到资料库里面看看资料。 你说: 好。
试验体会: 经过对离职相关案例分析, 学习到了离职管理中分析方法, 了解到造成离
职原因、等。
了解怎样降低人才流失、 怎样降低离职对企业运行影响
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