加里·皮萨诺（Gary Pisano），哈佛商学院工商管理首席教授
翻开商业编年史，满目皆是行业霸主由兴盛走向衰败的故事。人们对这一现象的归因无外乎以下几种：过分依赖现有客户，只关注短期财务业绩，无法让商业模式满足颠覆式创新的需求，等等。但这一切并不能充分解释那些曾将公司带向辉煌的领导者何以会失败。人们习惯在失败后反省，却很少去分析成功的真正原因，许多伟大的公司正是因此走向衰落。
我们认为，一旦成功阻碍了个人及组织层面的学习，成功就可能导致失败。大家都知道，从失败中学习是个人与企业必须培养的关键能力之一，殊不知从成功中学习更是一个艰巨的挑战。为了阐明这些挑战，找到战胜它们的方法，我们归纳了自己及行为决策领域其他学者的研究成果，并重点剖析了三个相互关联的学习障碍。
第一个障碍是心理学家所说的“基本归因错误”。我们总喜欢将成功归因为自己的天赋才能以及当前的商业模式或战略，却对客观环境因素及偶然事件等所起的作用视而不见。
第二个障碍是“过度自信的偏好”。成功会让一个人更加自信。自信固然是好事，但自信爆棚则会让我们误以为万事大吉，一切都勿需改变。
第三个障碍是“不问所以综合征”，即如果业绩良好，便不再做系统性剖析。一旦高管及其团队患上这种综合征，他们就不再给自己提尖锐的问题了，而这些尖锐的问题本可以帮他们扩展知识面，或修正他们对企业现状的假设。
杜卡迪的启示
2004年，我们开始探寻有哪些因素会阻碍我们从成功中学习。我们选取的案例是一个长期保持不败战绩的组织——杜卡迪摩托车队。摩托车比赛看似与商界相去甚远，但实际上它为学习研究提供了一个完美的实验平台。比赛成绩如何，算一算单圈时间和比赛名次就能知道，车手是进步还是退步也一目了然。比赛本身没有任何人情味可言，比赛日期是不固定的，不会因为你迟到而推迟开赛。此
外，赛车场上的竞争非常激烈，每个赛季都有十几支世界顶级车队为争夺每周的冠军宝座激烈角逐。对于像意大利杜卡迪车队这样的组织而言，赢取胜利无疑将提升公司品牌价值，促进产品销量。
2003年，总部位于意大利博洛尼亚的杜卡迪公司首次参加世界摩托车锦标赛。杜卡迪的车队总监对我们说：他们这支新加入的车队将2003年当成了“学习季”，目标是从比赛中获取知识，以便开发更高性能的赛车，为今后的赛季做准备。为此，车队给摩托车配备了传感器来获取28种性能参数数据，比如温度及马力等。每次赛后，车手还要汇报赛车的操纵性和灵敏度等主观性能。此时的车队俨然是一个学习型组织的楷模。
随后，出人意料的事情发生了：这支“菜鸟”车队在9场比赛后排名前三，而赛季总成绩更是荣登亚军，他们的赛车也是赛场上速度最快的。然而，随着成功纷至沓来，杜卡迪车队开始越来越看重比赛的输赢，而不再是学习，到后来他们连收集来的数据也懒得分析了。正如一位队员所述：“大家之所以分析那些数据，是想看问题出在哪儿，而不是想知道自己到底哪里表现好。”
这个赛季的佳绩令杜卡迪的全体队员相信，2004年赛季的胜利已如囊中取物。既然菜鸟上阵都能拿第二，那么带着经验再次征战的他们为何就不能夺冠呢？这种自信的具体表现就是：车队决定全面重新设计2004赛季参赛车型，而不是在2003年车型的基础上逐步改进。
重新设计后的2004赛季车型，915个零部件中有60%以上是全新的。但在2004赛季开始后，车队才发现新赛车的操纵系统存在严重问题，他们意识到自己犯了一个大错：一次性更换如此多的零部件，却没有逐个进行测试。
幸亏后来车队展开一系列广泛的实验，发现了问题所在，最终才取得了赛季总成绩排位第三的成绩。位列季军这一成绩虽不算太糟，但与车队原先的期望值相比只能算失败。这种失望情绪激发车队对赛车开发方案重新进行了一次彻查，其中一项重大变革就是责成工程小组将下赛季赛车的研发工作提前一大段时间，以保证赛车在赛前经过全面的测试。在接下来的2005及2006赛季，车队均取得了不俗战绩，并最终于2007赛季成功夺冠。简言之，成功一度让杜卡迪车队停止了学习，是失败又使车队重新踏上学习之旅。
研究过杜卡迪车队的案例之后，我们又对娱乐、制药及软件行业展开了调研，
同时还在实验室及高管培训课堂上做了一些实验。从这些组织和个人身上，我们一而再，再而三地看到了杜卡迪现象，最后我们发现了它们有一个共同成因——三大学习障碍。
学习障碍一：归因错误
左右车赛成绩的因素相互交织，如果不仔细分析，就无法了解杜卡迪车队在2003年取得优异成绩的真正原因。这些原因可能是赛车的设计，可能是针对具体比赛的策略，可能是车手的个人才能及决策，可能是其他车队决策不当，可能是运气——诸如天气或撞车之类的偶然事件，也可能是几种事件共同作用所致。在赛场无往而不胜的杜卡迪车队如果认识不到这点，就很容易认为自己的优异赛绩是因为决策高明、临场表现甚佳以及能力无敌。
商界亦然。很多与产品质量或管理决策不搭界的因素也会令公司成功。但在现实中，高管们总是忽视或低估偶然事件或不可控的外部因素，习惯于将组织的成绩归功于自己的远见及管理才能。这一点很好理解：如果你带领的团队取得了顶呱呱的业绩，你当然也想将这一成就归功于自己或团队，但实际上可能正好是你们撞上了好运，或者是你们的对手出了差池。
包括心理学家爱德华〃琼斯与维克多〃哈里斯在内的许多学者研究证明：把成功归因于自己属于正常的人类行为。而且，他们还发现，人们在总结他人的失败原因时，表现往往正好相反。我们在哈佛商学院、北卡大学教堂山分校及卡内基－梅隆大学的高管培训课堂上做练习时，也观察到学员在评判他人的成功时，会尽量弱化其领导技巧及战略的作用，而将外部因素及运气的作用最大化。
另一项研究则发现人们在评判成功时，很少会考虑到评判对象的处境（参见副栏“评判并不轻松”）。在商业世界中，这种偏见可能影响到许多关键决策，包括聘用谁或提升谁、发布哪个产品，以及在整个组织中推广哪种做法。例如，那些在某个高赢利行业做得风生水起的人物，往往要比在一片哀鸿的行业中挣扎的企业领军人物更惹人注目，虽然后者的管理技能并不逊于前者，甚至超过前者。
我们还观察到，制药公司在决定封杀或推进某种药物研发时也一再犯这种归因错误。制药公司总是选择那些初试成功的药品作为潜在的赢利产品，拨更多的钱做进一步测试与开发。管理者总认为某项药品的成功取决于公司内部科学家的独有能力，而不会想到成功也可能是源自该领域的学科知识比较完备，其实他们
掌握的知识，他们的对手同样也掌握。
除此之外，我们还发现：高管在领导位子上坐久了，就不再能发现当前战略的问题了。仍以制药业为例，通常一项新药从研发到面市平均要花12年的时间，因此公司的当前业绩与其近期的举措和决策其实关系并不大。然而经理人也好，投资人也好，都会将今天的优异业绩归功于公司当前的战略、管理和科研人员。
学习障碍二：过度自信
谁都知道，没有自信，我们就无法做决策，也不敢去做任何冒险的事；没有自信，我们就会一直怀疑自己。但反过来，过度自信也有害处，而最能让人自信心膨胀的莫过于成功。以艾伦〃格林斯潘为例，2008年金融危机爆发前，他还被认为是美国历史上最好的美联储主席之一。之后随着事态发展，大家才看清以格林斯潘为首的美联储政策制定者对他们的金融模型显然过于自信了。2008年10月，在美国国会的听证会上，格林斯潘承认他自己也感到震惊，美联储的模型竟然不起作用了。当然，格林斯潘不是唯一栽在过度自信上的人，在美国房产市场的黄金期，众多大小银行的领导者与按揭贷款经理、投资经理，以及交易操作经理，都没有检视他们所使用模型背后的关键假设。
成功会让我们高估自己的决策水平。在新近对不同行业经理人所做的一项简单分组调研中，我们请其中一组回忆他们职业生涯中一段成功的经历，同时请另一组回忆一段失败的经历。然后我们再让两组成员完成一系列决策练习，这些练习含有一些测量标准，可以评估成员的自信度、乐观度及冒险行为偏好。结果我们发现，与那些回忆失败经历的高管相比，回忆成功经历的管理者对自身能力更自信，对自己的未来也更乐观，并且更有可能去承担更大的风险。这些发现与我们在其他情境下的研究结果是一致的，即成功会培育过度自信。（参见副栏“权力如何令我们忽视建议”）因昔日成功经历导致的过度自信会蔓延至整个组织，组织会因此不再追求创新，整日沉醉于客户的满意中，听凭质量问题日益增多，最后不得不铤而走险。这方面的例子不胜枚举：那些通过收购迅猛发展的公司，贪多嚼不烂，最终变得步履艰难；不计其数的银行在过去十多年批准了很多笔巨大风险的贷款，就是因为它们对自己辨别优质借款人及劣质借款人的能力过于自信；还有那些商业媒体的宠儿，他们手握无数成功秘诀，却不思战略更新或转变，等到惊觉时已为时晚矣。
学习障碍三：不问所以
我们习惯于在失败后寻找祸患，却懈于在成功后做这种深层探索。成功往往被当做一种证明，不仅证明公司当前的战略及实施有效，同时还证明我们拥有所有必备的信息与知识。大多数人的思维模式皆是如此，现实世界也是如此。人们拼命剖析此次金融危机的成因，却甚少去了解为什么危机之前一切看起来那么美好；在医院里，大夫们也只是在病例恶化后才“检视死亡率及发病率”，却甚少对病人痊愈的原因做系统性的研究。即便是在丰田这样的公司，虽然它那引以为豪的生产体系充满了学习活力，但这种学习也是更擅长从自身的问题中找原因，而非从成功中汲取经验，这点在其最近的召回事件中已得到充分反映，丰田的领导者承认：由于公司在提高销量及扩大市场份额方面一路凯歌，致使他们忽视了运营中的一个大问题——为了赢得增长牺牲了质量。
对策：一个简易的学习模型
想避开“成功孕育着失败”的陷阱，就必须了解经验在学习过程中所起的作用。学习的确是一个系统性的、高度复杂的认知过程，文献中的学习模型成百上千，我们从这些模型中推导出一个简易模型，来表明成功与失败经验对学习的影响。
我们的假设是：个人及组织在任何时候都会以某些理论、模型、原理及经验法则来指导其行为。你聘用谁，注资或终止哪些项目，在新产品设计中加入哪些特性，追随何种商业策略都会受此影响。有时，你应用的理论很成熟，有科学依据或经过数十年的实践检验；但更多时候，指导你的都不是什么正规理论，而你在做决策时会不知不觉地受它们影响。
学习就是不断更新我们所抱持的理论的过程。这种更新有时是个人经验所致，如史蒂夫〃乔布斯在斯坦福大学2005年毕业典礼上发表演讲时回忆道，他为首台Macintosh电脑设计的各式美术字体及字体间距，就得益于他辍学后在书法课上学到的知识；更新有时是靠组织成员共同学习来完成的，苹果公司的人正是因为共同经历了iPod的成功与Newton的失败，才更新了他们的理论，开发出一项项成功产品。
从这个角度来说，学习就是了解事情何以发生以及某些决策为何会产生某些结果的过程。不过，这种了解不是无意识的，我们会有意识地质疑自己的某些假
设及模型，而通常我们都是在失败时才这么做。这就像我们初次学走路或骑车一样，只有摔倒了，感觉到疼，我们才会尝试别的方法。相当多的高管都提到早年职业生涯的挫败曾教给他们许多，没有这些教训，便没有他们今天的成就。同样，失败也会为组织提供学习的动力。
失败这么有用，成功如何呢？既然成功了，就证明你所持的理论没错，既然没错，为何要去修订它呢？因此成功时，我们只会关注如何应用既有知识来解决问题。而不会去更新自己的理论，也不会更深入地去了解企业何以成功。
然而，成功真就意味着“无懈可击”么？不尽然。现实是：一次成功，哪怕一连串成功，可能只说明你走对了路，如果没有进一步的测试、试验及复核，你不能断定这就是成功。因此，你应该去了解成功的真谛，从而创造更多的成功。让我们再来看看乔布斯借鉴iPhone的成功经验来发布iPad的决策。20世纪90年代苹果Newton平板电脑曾惨遭失败，因此乔布斯和苹果公司的其他高管对iPadI的发布格外小心，不敢贸然行动。然而在仔细分析了现有的智能手机市场后，他们灵机一动，想到先发布一款触摸式手机可能会更加容易，就这样，iPhone成了苹果公司了解并完善触摸屏设备的理想平台。
苹果为我们提供了一个更佳的学习模型，在这个模型中，无论失败还是成功都具有借鉴意义，都能激发我们深入探索，来更新我们先前的假设、模型及理论。
五大学习途径
如何才能避开上述陷阱呢？我们有以下五种方法及策略供你和你的组织借鉴：
庆祝成功的同时检视成功 我们当然要为成功干杯，但如果就此沉浸在酒杯相碰的玎玲声中，我们就会错失良机。得胜之日，组织应该像研究失败之因那样，认真地探察成功之因。
要知道，探察成功之因有时未必令人愉快，比如你可能由此了解到这次成功只是出于偶然。我们研究过的一家生物科技公司就是个很好的例子。这家公司在生产某重大新产品时曾面临严重的产能不足，难以满足客户需求，就在此时，公司领导发现有家竞争对手正在甩卖旗下的一个工厂，这简直是飞来好运，他们马上买下这家工厂，补充了产能。最终，他们的产品面市了并且大获成功。但这家公司的领导人并没有一味地陶醉于好运之中，也没有乘胜前行，他们重新检视产
品成功的原因，发现其中运气帮了大忙，与此同时，他们还找到了公司出师不利的原因——需求预测及产能计划流程都存在很大纰漏。
探究成功之因，我们还会发现有些因素是难以复制的，甚至是我们根本不愿复制的。我们曾遇到过一个团队，他们在为某复杂的电子系统开发软件时，进度严重滞后，极有可能耽误产品发布，进而影响整个战略。后来他们将团队人数增加一倍且每周工作80小时，终于赶在最后一刻完成任务。该产品取得了商业上的巨大成功。虽然如此，该公司还是明智地展开了一次详细的项目后评估，从中发现了流程中必须修复的关键问题。
系统地对项目进行回顾 在军队中，每次实战及作训后，无论成败，都会进行“事后评估”。好的“事后评估”会催生一些好的具体建议，当即就能用上。由于商业世界中的成败原因通常都不那么明晰，因此，公司可以借鉴军队这种相对简明的流程。就如教练和运动员在每场比赛过后，都要立即开会点评赛队表现一样，“事后评估”的参与者也应在重大事件或活动后开会讨论四大关键议题：我们计划做什么？实际发生了什么？为什么会发生？我们下次要怎么做？
当然，我们面临的挑战还包括：无论情况好坏，在回顾时都要同等严格。比如在绩效评估时，我们总会花很多时间为那些工作吃力的员工做回顾，而对工作平稳的员工则不然。其实，了解优秀员工取得好绩效的秘诀，能为其他人或多或少带来一些启示。
把握好时间段如果行动过后，结果很快显现，那么成因便不难发现。但问题是在许多案例中，这一反馈周期注定很长，像制药与航空这类行业，你今天做的决策，例如开发新产品或掌握特定技术，可能得等上十年甚至更长时间才能见分晓，也许结出硕果，也许一败涂地。所以你必须制定合理的时间框架，否则就有可能误判成功或失败的原因。只有因时制宜，你才不至于“被随机性愚弄”。
认识到复制绝不是学习 当事情进展顺利时，我们最关心的是如何牢牢掌握我们已经拥有的，从而保证成功可以复制。复制很重要，它能帮我们将好的实践在组织中推广开来。但如果一个成功项目教给我们的只是在以后做事时重复它那一套做法，那么莫不如说这是一种失败。
六西格玛及全面品质管理等工具已经教给我们如何挖掘问题成因了，我们为什么不用相同的方法挖掘成功原因呢？我们可以在流程中增加一个环节——对
所有成功因素进行分类，有些归为“我们能直接控制的因素”，有些归为“受外部影响的因素”。好好利用那些受你控制的因素，让它们继续为你助力，但别忘了了解它们是如何与外部因素相互作用的。
实验，永不停息 什么样的假设和理论才能带来上乘的表现？这个通过实验便能知道。哪怕成功了，也要不停地实验下去。这种做法在科学研究及工程领域很普遍，工程师做产品测试时一次比一次严格，直到把自己设计的物品耗坏为止。组织管理实验也可以挑战极限，当然，前提是要能控制好这类实验的成本和影响，免得花冤枉钱或损害到客户。学习型组织的领导者该问的问题，不是“我们哪些方面做得不错”，而是“我们正在进行哪些实验”。
高效学习的途径包含几个步骤，这些步骤很简单，但是与人们的直觉相左。比如，管理者必须主动测试自己的指导理论，即便这些理论行之有效也应如此；管理者还必须仔细检视当前绩效，无论好坏，都要探明成因。还有让人想不到的是，始终以挑剔的目光看待自己的成功，能让我们免遭失败。有人可能认为这是一种艺术，但实际上这更接近于科学。
杜卡迪车队技术总监弗利波〃普雷齐奥西在赛车设计中也反思过这一点：“在比赛时，如果你做了一个改变，你只会关心这个改变能否大幅提高成绩，你不太会关心它为什么会提高成绩。但从长远考虑，你必须知道为什么，这才是科学。”（本文整理自：哈佛商业评论）
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