管理,管理,先管理自己

中国的管理者最容易犯错误的一个地方——人我界限不清。很多管理者弄不清楚管理是管自己还是管别人。这是中国大多数企业制度管理约束力弱的真正原因所在！

一个人名片上印上总经理的头衔之后，你会发现他开始喜欢抱怨别人，似乎管理公司就是管别人，让别人按照自己的想法做事。而且只要管理出了状况，那就是别人的错，于是开始炒人、骂娘、与同伴勾心斗角，反正自己就是没错。

实际上，一个团队行为的发动者是这个团队的组织者，也就是一家公司的董事长、总经理，公司的目标是他们定的，组织架构也是他们定的，他们牢牢把握着主动权，所以，所有的责任都应该归在管理者的身上，管理者的行为是第一重要的！

管理行为矫正的关键

经常听到一些管理者抱怨企业没人，但查看这些管理者的工作日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间。一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，问题究竟在哪？管理者经常和猎头保持联系，没事就找人，就当作是广交朋友。企业家、高级管理人与

猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，想要得到优秀的人，就需要自己去找。

分清什么是重要的事和紧急的事

例如，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了别人应该去做的事。

实际上，对于一家企业的管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程。管理者要学会管理自己，凡是做重要的事，都是管理自己的事。在学会了管理自己之后，管理者会变得很从容，因为他把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。

领导者管理自己永远比管理别人重要，公司行为管理、行为矫正的关键是矫正管理者自己的行为。

中国特色制约制度管理的效果

“中国特色”、“地方习惯”也是组织里比较难管理的事情，这是我们剪裁西方理论时最难的环节，也是管理好了自己的企业家在实际运作

企业的过程中却遭遇挫折的重要原因。为什么很多管理学体系到了中国就要改？实际上是在国际通行的行为习惯上作了中国式的妥协。

中国文化讲究人情世故，在饭桌解决的事情比在律师楼解决的事情要多很多。之所以在饭桌或娱乐场所去解决问题，就是为了超越规则，目的是变通。在中国，做房地产、出租铺面，大部分都出租给餐饮业和娱乐业，中国人在这些地方个人享受的成分绝对是一小部分，通常在这里把公事当私事办、把私事当家事办，充分软化对方的心灵，目的还是变通。在中国，做事情的惯例是把人我之间的中间地带消灭掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度非常低。

这一点，中外区别相当大。外国人人与人之间的界限、事与事的界定都非常清楚。中国私人空间和公共空间混在一起，人我界限不清，也是中国大多数企业制度管理约束力弱的原因所在，感情因素的制衡在企业的管理机制中还是发挥着很大作用。除非是制造业，流程规定非常清楚，相对来说情形要稍好一点。

成熟企业拒绝多元文化

这就涉及到另一个问题，在这种中国特色限制制度效力的情况下，靠什么激发组织结构中员工的积极性和创造力？在中国，有时道德激励比金钱激励重要一些，或者具体一点来讲，对于老年人来说，道德激励就

可以了，而金钱激励对年轻人会更起作用。代际不同，处理事情的特点就不同，公司进行管理的时候就必须要有针对性。

年轻人讲绩效、利益，年长的讲感情论辈分，另外文化和习俗也在很大程度上制约着管理的有效性。代际的变化过程中会面临文化观念的转变，或者说，由政治文化向商业文化、法律文化进行转变非常困难。

因此，如果有不同种族、不同文化背景、不同年龄段的人存在于一个统一体中，组织将会非常混乱，这也是跨省、跨国大企业生存困难的原因。所以，企业文化还是不要多元化，习俗也尽量不要多样。企业领导要关注企业文化的相对单一性，这有利于引导和训练人的行为。一个公司的高层董事会、经理人文化需要开放的气质，因为他们需要进行决策，需要开放的眼光和互补的精神，这有利于减少公司决策依据的片面性，提高决策的正确程度。但在执行层面，多样化带来的相应后果是协调性相对较差，成熟的企业则避之不及。