ZHONGHAI PROPERTY MANAGEMENT CO．，LTD．
编号：WI/WG02 版本：C
声明：顾问部管理手册未经许可，不得翻印。
顾问项目管理手册
编制：顾问管理部
审核： _________ 日期： __________ 批准： _________ 日期： __________
文件受控章
责任部门：顾问部
WI/WG02-目录
ZHPM
目 录
编 号
标 题
C/0 1/2
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
WI/GW02-001 ················ 顾问项目驻场经理岗位职责 WI/GW02-002 ················ 机电设备顾问岗位职责 WI/GW02-003 ················ 安全保卫顾问岗位职责 WI/GW02-004 ················ 质量管理顾问岗位职责 WI/GW02-005 ················ 顾问项目工作流程图 WI/GW02-006 ················ 编制顾问管理工作计划 WI/GW02-007 ················ 考察建议 WI/GW02-008 ················ 配合楼宇销售 WI/GW02-009 ················ 提供咨询指导 WI/GW02-010 ················ 与合作方的沟通 WI/GW02-011 ················ 协助建立管理组织 WI/GW02-012 ················ 对物业管理人员培训 WI/GW02-013 ················ 编制顾问项目物管方案 WI/GW02-014 ················ 入伙前的准备工作 WI/GW02-015 ················ 配合设备安装和调试 WI/GW02-016 ················ 配合设备交接和验收 WI/GW02-017 ················ 完善各项规章制度 WI/GW02-018 ················ 物业管理档案资料 WI/GW02-019 ················ 管理费测算与核算 WI/GW02-020 ················ 定期检查考评
WI/GW02-021 ················ 协助合作方注册物业公司程序 WI/GW02-022 ················ 申办物业管理资质程序 WI/GW02-023 ················ 创建达标程序 WI/GW02-024 ················ 申请体系认证程序 WI/GW02-025 ················ 服务质量跟踪
WI/GW02-026 ················ 预防交接和实操结束服务品质急剧下滑的要求交接工作 WI/GW02-027 ················ 顾问项目业绩评价的要求 WI/GW02-028 ················ 关于规范手机使用的通知 WI/GW02-029 ················ 顾问管理部电子邮箱使用规定
WI/WG02-目录
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目 录
C/0 2/2
30 WI/GW02-030 ················ 公司帐号
31 WI/GW02-031 ················ 顾问管理部外派驻场人员行李托运规定 32 WI/GW02-032 ················ 对外发文签收表 33 WI/GW02-033 ················ 被顾问方培训评估表
34 WI/GW02-034 ················ 顾问管理部驻场人员亲属反探亲规定 35 WI/GW02-035 ················ 顾问管理部驻场人员津贴发放补充规定 36 37 38 39 40 41 42 43
WI/GW02-036 ················ 物业管理软件安装的要求及程序 WI/GW02-037 ················ 网络沟通方法
WI/GW02-038 ················ 顾问项目情况评估分析办法 WI/GW02-039 ················ 驻场经理接受采访的规定 WI/GW02-040 ················ 顾问建议书格式 WI/GW02-041 ················ 驻场顾问人员福利待遇 WI/GW02-042 ················ 驻场人员月工作汇报制度 WI/GW02-043 ················ 项目情况统计表
44 WI/GW02-044 ················ 驻场顾问节假日期间申请休假的有关规定 45 WI/GW02-045 ················ U盘及U盘资料管理制度 46 WI/GW02-046 ················ 外派驻场人员须知 47 WI/GW02-047 ················ 顾问团考察须知
WI/WG02-前言
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前 言
C/0 1/1
斗转星移时光逝，数年风云弹指间，顾问管理创新业，继往开来谱新篇。
近年来的顾问物业管理，给我们今后的物业管理提供了许多创新的空间。未来的顾问事业是一片绿茵，是一片沃野，是一片绿洲，需要我们去灌溉，需要我们去播种，需要我们去精心培育。
为了使顾问工作更加程序化、规范化，为合作方提供高水平、高质量的顾问服务，公司组织人员编制了这本作业指导书，为驻场人员今后的顾问管理工作发挥指导和参考作用。
深圳市中海物业管理有限公司
顾问管理部 2003年2月19日
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顾问项目驻场经理岗位职责
C/0 1/1
1.0 认真研读、充分理解并严格执行我司与合作方签定的顾问合同（协议），确保顾问项目达到合同约定的物业管理标准。
2.0 结合当地实际和特点编制顾问实施计划并协助被顾问方编制物业管理方案，经常与合作方进行沟通并保持良好的合作关系。
3.0 运用我司物业管理优势，指导并协助合作方组建物业管理机构及日常运作，建立一支高水准的管理队伍，使物业管理走向规范化。
4.0 参与顾问项目的日常管理工作，并随时对管理服务工作进行检讨，积极向合作方提交书面合理化建议，书面建议必须编号并同时向被顾问方开发商领导和物业公司领导各递一份，并要求合作方签收。
5.0 对公司经营效益负责，按合同约定的时间、款数回收顾问费用。
6.0 对分管项目管理服务质量和管理水平的提升负责，使被顾问方满意，做好培训、监督检查及相关记录工作，跟踪落实完成情况。
7.0 负责协调内外关系（包括：同发展商的沟通、同当地物业主管部门建立有效联系，处理辖区内重大问题等）,并将结果及时反馈给公司，在合作方允许的情况下，尽可能的参加合作方工作例会，掌握项目动态，确保分管项目工作正常运作。
8.0 按合同要求和项目情况完善ISO9000工作手册，按时提供给被顾问方，并负责监督与实施。
9.0 跟踪落实顾问建议和顾问团每次考察建议的实施情况，对于影响到管理目标没有实施的问题，应加大力度提请发展商落实，并将结果反馈给公司顾问管理部。
10.0 积极了解当地房地产市场动态，做公司驻顾问当地的房地产信息员，协助公司开拓当地物业市场。
11.0 发扬中海“严格苛求、自觉奉献”的精神，求新务实，严于律己，以身作则，树立起良好的人格力量，自觉维护中海的企业品牌。
12.0 接受合作方的监督和批评意见，定期向公司顾问管理部和合作方汇报工作进展情况，每月28日前向顾问管理部提交下月工作计划和本月工作总结。
13.0 负责对随行驻场顾问人员的管理和考察并传达公司的文件精神，指导督促他们完成管理目标。
14.0 在合同期满时，负责办妥一切交接手续并向公司顾问管理部及合作方提交顾问工作总结报告并交回建议书备份件汇总、领用资料和物品。 15.0 按时完成公司领导交办的工作。
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机电设备顾问岗位职责
C/0 1/1
1.0 负责指导、组织顾问项目工程技术人员对供电配电系统、电梯、消防系统、给排水系统、中央空调系统等机电设备的交接验收。
2.0 负责对小区内全部设备设施的维修保养、更新换代等工作的研究、指导和管理工作。 3.0 负责指导顾问项目编制工程、设备作业指导书，并有效运行。 4.0 负责顾问项目技改项目的指导工作。
5.0 负责指导监督、检查顾问项目设备安全运行等工作，发现问题及时处理并向顾问经理汇报。
6.0 协助顾问经理完成对管理层和操作层技术人员的培训和考核工作。
7.0 对分管专业的管理服务质量和管理水平的提升负责，做好培训、监督检查及相关记录工作，做到月有计划、跟踪落实顾问建议和考察建议的实施情况，并将结果反馈给顾问经理。 8.0 完成顾问经理交办的其它工作。
WI/WG02-003
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安全保卫顾问岗位职责
C/0 1/1
1.0 协助合作方制定安全工作方案，并组织实施。
2.0 贯彻落实公司安全工作作业指导书，协助合作方做好安全保卫工作。 3.0 在驻场经理领导下组织召开员工安全工作例会，传达贯彻上级指示及精神。 4.0 督导、检查合作方的安全保卫工作，发现问题及时向顾问经理汇报。 5.0 负责护卫员的安全教育、培训、考核工作，并定期组织实施和督查。
6.0 对分管专业的管理服务质量和管理水平的提升负责，做好培训、监督检查及相关记录工作，做到月有计划、跟踪落实顾问建议和考察建议的实施情况，并将结果反馈给顾问经理。 7.0 完成顾问经理交办的其它任务。
WI/WG02-004
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质量管理顾问岗位职责
C/0 1/1
1.0 在顾问项目驻场经理的领导下，认真贯彻执行与合作方签订的协议，结合当地实际和特点逐步建立质量管理程序。
2.0 收集和整理物业管理资料和软件，按照中海管理模式结合当地特点逐步建立各项资料和档案。
3.0 对员工定期进行质量管理体系的系列培训，并对培训效果进行监督、检查和考核。 4.0 做好质量记录，为企业未来的各项考评和质量体系认证做好充分的准备。
5.0 及时向顾问经理汇报工作进展情况，并对质量管理的建立和发展不断提出建议和改进方法。
6.0 协助和督促合作方积极消除管理缺陷，及时对日常运作进行指导，使管理工作规范化。 7.0 合同期满后，要写好工作总结，办妥一切交接手续。 8.0 完成顾问经理交办的其它任务。
WI/WG02-005
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顾问项目工作流程图
C/0 1/1
商务部签约 按合同约定对合作方提出的关于物业管理政策、法规等方面的问题，提供咨询指导 指导并协助合作方做好物业的交接验收工作 协助编制小区入伙方案 协助合作方做好入伙前的准备工作 协助合作方选聘物管人员、组建队伍，并对物管人员进行相关培训 驻场顾问进场开展工作 协助编制小区物管方案 提交考察建议 配合合作方的营销工作 顾问管理部组织人员考察 提供相关图纸资料 制订顾问计划 作，完善制度
指导合作方日常运档案资料 协助建立物业管理成本核算 本，指导会计进行协助测算物管成评，提出建议报告 总结 顾问团定期检查考内容逐项落实完成 按合同约定的工作协助顾问团做好服务质量跟踪考评、建议、解决遗留的疑难问题 交接
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编制顾问管理工作计划
C/0 1/1
1.0 顾问合同的签订标志着顾问工作的开始。公司商务部将《合同》复印件及委托方地址、联系人电话等以书面形式移交顾问管理部。由此开始，《合同》的执行即由顾问管理部负责组织安排。
2.0 顾问管理部接手《合同》后，应及时与委托方取得联系，如项目在深圳地区的应先与联系人会面,初步了解该项目的整体规划、工程施工进度计划、计划售楼时间、计划入伙时间及当前的工程进展情况等，商定顾问团赴现场考察的时间。针对该项目实际情况及合作方的要求，结合合同条款，制定出详细的顾问管理工作计划（如项目的驻场经理已到位，此项工作计划编制应以驻场经理为主，顾问管理部协助完成），以利于日后的顾问管理工作。 制定工作计划应注意以下几点：
2.1 从全局出发，通盘考虑。尽量将每项应做的工作都作出详尽的安排，分步落实。 2.2 切合实际。顾问计划将作为日后工作的依据，应符合工程的进展情况及合作方的要求。 2.3 重点突出、条理清晰。计划应使合作方一目了然，对每项工作做到心中有数，以便于互相配合，提前做好准备工作。
2.4 适当考虑合作方的要求。在不违背《合同》基本条款的前提下，可对一些项目的执行时间作出部分调整。
2.5 对于合作方临时提出的关于设计方案、设备选型、物业管理法规等方面的咨询要求，应及时回复。
2.6 在制订计划时，应注意配合顾问费用的收取。
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考察建议
C/0 1/3
1.0 考察建议是顾问项目中一项重要工作，也是委托方考察我司物业管理水平的重要环节，对于日后工作的顺利开展将起到关键性的作用。考察建议是顾问团在考察、熟悉小区的基本情况之后，本着为合作方节省投资，方便日后管理的原则，以书面形式向合作方递交的考察报告。
2.0 考察的次数和时间要依据合同约定和项目实际情况进行组织安排，也可考虑合作方的要求，就某些专业方面的问题不定期的进行考察，提出建议。
3.0 一般来说，签约后合作方都会要求我方尽快赴项目现场进行考察、开展工作。我司要待对方首期顾问费支付到位后再进行考察。在顾问团赴现场之前，顾问管理部应先与合作方商定考察时间，并发函要求对方提前准备好相关的图纸、资料等。
4.0 考察事项由顾问管理部组织安排，一般需要以下相关专业资深专家参加：土建、给排水、电气、电梯、智能化、消防、安全、清洁、园艺绿化、会计等，如已拟定该项目驻场顾问的，驻场顾问也应参加。现场考察，主要是通过观看项目模型、阅读相关图纸资料、询问与本专业相关的一些问题等方式，了解项目的规划意图、设计内容和规范，确定项目档次，协助合作方对管理档次进行定位。对于合作方提出的问题，如当时能确定，应及时解答，如当时不能确定，应告知对方待回公司研究后以书面形式给予答复。
5.0 考察团回到公司后，通过研读、消化、理解合作方所提供的项目方案、可行性研究报告、初步规划方案、设计施工图等相关图纸资料，结合考察中所了解的实际情况提出切实可行的建议。考察建议内容主要包括：
5.1 从有利于节省项目投资、方便日后管理出发，各专业提出建议。 5.1.1 考察整体工程进度，对工程阶段性实施进度计划提出建议。
5.1.2 建筑设计（地下、地面、裙房、标准层、屋面）是否满足物业管理的需求。 5.1.3 设备机房的环境、通风是否满足有关标准要求。
5.1.4 对住户室外空调机安放位置、冷凝水的排放处理等问题的建议。 5.1.5 根据小区规划要求，提出垃圾房的建造位置和建造价格建议。 5.1.6 设备设计、施工建议，其中包括：系统设计方案、设备选型等。 5.1.7 对管理用房的位置、面积、布局、装修标准等问题的建议。
5.1.8 根据国家和行业标准，对电梯安装设计及配套设施提出合理化建议。 5.1.9 从消防设计布局、产品选型、施工进度等方面提出建议。
5.1.10 根据国家消防规范及公安消防主管部门的审核意见对设计中的缺陷（例如布局不合理造成人力浪费等），提出纠正及修改建议。
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考察建议
C/0 2/3
5.1.11 给排水专业从收集相关原始资料、规划方案、设计图纸等方面，提供修改补充意见。 5.1.12 审查园林、植物设计方案、图纸，对不利于以后物业管理的问题提出调整建议。 5.1.13 从治安管理、员工生活、社区文化活动等需要提出修改建议。 5.1.14 根据公共部位建筑材料的选用情况，提供保洁标准建议。
5.1.15 根据当地物业管理法规、政策及中海物业长期以来的物管经验对合作方的管理模式、岗位设置、人员配备等提出建议；
5.1.16 对会所的规模、结构、配套项目、装修格局、标准、面积分配、器材选配及经营模式等提供咨询和建议。
5.2 从业主、住户使用的角度，提出专业建议
5.2.1 从居家生活及安全角度考虑，提出是否增设安防设施的建议。 5.2.2 用电负荷是否满足现代家庭需要。 5.2.3 住户门是否有明显标识。
5.2.4 小区（大厦）是否有方便残疾人进出、行走的通道，是否有非机动车停车位。 5.3 从智能化的角度，提出专业建议：
5.3.1 考察整体工程进度，提出智能化工程的阶段性实施进度计划；
5.3.2 针对合作方对智能化工程的要求，对原智能化系统设计提出合理化建议，并根据当前市场情况，提出增加智能化功能的建议；
5.3.3 根据合作方的最终要求提出智能化系统设计方案，方案要求功能完善、先进，设计合理、实用；
5.3.4 协助合作方对多家智能化系统设计方案进行优化选择，从性能价格比等多方面确定最优方案，并对智能化设备的选型提出建议。 5.4 从环保角度，提出专业建议：
5.4.1 根据我司在给排水、供电、垃圾处理等方面的节能、环保的成功经验提供专业建议； 5.4.2 根据会所增设的项目及小区配套设施（如：泳池、餐饮等），从节能和环保角度，提出建议。
5.5 从创建优秀小区的角度，根据优秀物业管理小区的考核评比标准，提出专业性改进建议。
6.0 总之，对一些不合理的或不便于将来物业管理的设计，或设计中没有考虑到的问题提出改进建议。提出的建议应针对项目具体情况，要专业化、有理有据、有实际意义，能反映我公司的物业管理水平，特别是对于合作方没有考虑到的问题，如我方能及时提出，可为合
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考察建议
C/0 3/3
作方节约资金，提高经济效益、社会效益，从而赢得对方的信任。对于已经形成事实，且无法改变的问题，如果影响不大，就不必再提。
7.0 顾问管理部将各专业提出的建议汇总，将其中一些不合理的或没有实际价值的建议进行删改、整理，经带团团长审核后，在现场考察的末次会议上交给合作方领导签收，并现场报告考察情况，征询对方对该建议的意见，对于合作方不太清楚的内容，应给予详细的解答，对于一些涉及经济方面的建议，如合作方不愿采纳，应陈述理由，尽力争取。对于深圳本地项目可用邮寄方式，但要求驻场经理保存对方签收单。
8.0 建议报告交合作方后，驻场经理应在后期的工作中，对建议报告的实施情况进行跟踪，对于合作方未能解决的问题（如属于确实影响物业管理等问题），还要以书面形式再次给予提出，说明其重要性，望合作方配合解决。
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配合楼宇销售
C/0 1/1
合作方进行楼宇销售时，我方应根据合作方的要求，按合同约定提供相应的宣传资料和其他必要的配合工作。
1.0 根据物业项目档次定位和当地政府物价主管部门有关物业管理收费政策，协助合作方制订物业管理收费标准，在售楼时向业主明示物业管理各项收费标准。
2.0 根据合作方确定的项目开盘时间及要求，顾问管理部通知培训部安排教员对合作方楼宇销售人员及前期部分物管人员进行物业管理相关知识专业培训。
3.0 根据合同约定，同意合作方使用“物业管理顾问：深圳市中海物业管理有限公司”对外宣传。
4.0 根据合作方要求，提供中海物业企业简介、主要业绩证书、在管物业图片及资质等级证书等资料。
5.0 可根据合作方要求，委派相关人员赴现场以中海图片资料、VCD等进行宣传配合，解答参观者关于物业管理法规、该项目物业管理模式、管理目标、中海企业文化等方面的疑问。做到客观、真实、形象，让参观者心悦诚服。
6.0 可视具体情况，向合作方提供我公司护卫员、维修工、清洁工的服装样式（照片或实物等），或根据合作方要求委派护卫员赴现场协助、配合（经双方协商，确定人工费用，签定相关合同）。
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提供咨询指导
C/0 1/1
物业管理在中国是一个新兴的产业，有关的法律、法规、政策、标准在许多方面尚待进一步完善，许多人对物业管理不甚了解。特别是内地一些城市，居民对物管的认知度更低，中海可以凭借多年的物业管理实际经验，并结合当地的物业管理法规、政策及项目具体情况，从各方面提供专业化的咨询指导。
1.0 从物业管理角度提供专业咨询服务以降低项目建造成本： 1.1 物业周边围栏、岗亭、垃圾中转站的位置、规格及标准等； 1.2 公共部分装修材料的选用；
1.3 在空调设备安装前，对设备的适用情况和选型提供咨询；在空调设备安装时，对空调设施的安装提供咨询；
1.4 协助合作方对多家电梯品牌进行优化选择，从性能价格比等多方面确定最优方案，最终帮助选定电梯品牌、型号、规格；
1.5 在满足消防规范的前提下，提供最新的设备技术或施工方法；协助合作方选择性能稳定、质量可靠、售后服务良好的消防产品和分包商；
1.6 根据合作方的要求，提供我方在建筑给排水方面的设计、施工等成功技术和经验； 1.7 根据项目入伙时间和工作程序，提供实际需要配备的人员数量、招聘时间、人工费用测算等问题的咨询；
2.0 介绍、应用与物业管理相关的高新技术或科技成果。
3.0 在施工过程中，协助合作方监督各专业工程的进展情况，尽力提高工程施工质量，以降低日后物业和设备管理的难度。
4.0 协助合作方监督各专业设备安装和调试工作，对不合格处提出整改意见，由合作方责成有关施工单位进行整改，然后进行复验，最后协助收集验收报告。
5.0 解答合作方关于物业管理法规、政策的咨询或提供相关法规、政策文本； 6.0 协助合作方建立、完善相关的物业管理规章制度、管理措施。
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与合作方的沟通
C/0 1/1
驻场顾问在按照《合同》尽职尽责履行顾问义务时，必须与合作方经常沟通、密切合作，要主动征求意见，了解他们对工作的设想和在工作中遇到的难题，根据问题为其出谋划策，并及时提出实施方案和解决办法。具体工作有： 1.0 协调好各方关系，为日常管理运作打好基础。
驻场顾问一到位应尽快与开发商、承建商、当地政府、相关职能部门经常沟通，协调关系。在交流过程中，将公司的管理模式、工作标准、要求等介绍给他们，求得理解、支持、并给予配合。使物业管理工作有个良好的开端，为日后的合作打下基础。 2.0 努力工作取得信任、以身作则树立威信。
时刻用中海的高标准要求自己的工作，严于律己、以身作则，用扎实高效的工作取得业主、合作方的信任；以显著的工作成果树立起威信。
3.0 驻场顾问必须积极向合作方提交书面合理化建议，书面建议必须同时向被顾问方开发商领导和物业公司领导各递一份。
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协助建立管理组织
C/0 1/3
驻场顾问进驻小区后，要积极主动协助合作方组建物业管理公司，制定小区物业管理组织架构、岗位设置和人员配备方案，协助合作方选聘物管人员，指导日常运作和管理，逐步建立起一支素质较高的物业管理队伍。 1.0 选聘管理人员
帮助合作方招聘热爱物业管理工作、综合素质好的管理人员。按各岗位的职责要求进行选聘，并对应聘人员进行笔试、面试、考核。管理服务人员应按“因岗设人、精干高效”的原则，编制定编方案时，可根据小区建筑面积、楼宇栋数、小区内外环境、特点等进行合理、经济的编制，并根据机构设置和岗位定编制定出各级各岗位责任制度。 2.0 小区物业管理用房建议
2.1 科学合理的安排物业管理用房对于做好物管工作具有十分重要作用。物业用房面积根据配备总人数按6 m2/人（参考）计算。它包括：办公、宿舍、食堂（不含创建办，业主委员会办公室等）尽可能多的争取一些非销售面积，以备机动使用；另外要积极争取一些商业用房用来经营创收。
2.2 物业用房的分配（根据实际情况酌量）：
2.3 为充分体现业主的尊贵地位，提供高素质、高质量的物业管理服务，满足业主的期望要求，让业主尽情享受“一站式”物业服务的便利，建议合作方按照“精品酒店式”物业管理服务的模式设立管理用房。 2.4 具体要求如下：
2.4.1办公用房：位置应选择在方便业主出入的地方。
A、 业主服务信息中心 （80—100 m2）
业主的所有服务要求和潜在期望均能在服务信息中心得到满足和跟踪反馈、解答。其位置应选择在方便业主出入的地方，内设24小时服务热线，在装修上着重尊贵、亲切，尺度适宜；在布置上应结合小区业主的构成特征划分为办公区、服务区（如填表、充值、交纳费用等）、业主休息等候区三个区域，在业主等候区应布置简单的报刊、杂志等读物。
B、 C、 D、
主任办公室 （12—15 m2） 办公室（ 包括文档室） （15—20m2） 财务室 （12—15m2）
上述房间的地面均需铺设防滑地砖或其它装饰面材，墙面、天花刷白色乳胶漆，财务室若在首层应考虑门窗的防盗措施。 2.4.2维修用房
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协助建立管理组织
A、维修值班室 （20—30m2）
C/0 2/3
建议消防中心、监控中心集中设在一处。这种设置可只设一位值班人员，减少一个岗
位的物业成本支出。维修值班室尽量与消防监控中心设在一起，以减少人员配置，并设一部市内电话，受理业主24小时的服务要求及投诉，有条件的话，增加一部与消防中心的分机，以方便业主夜间抢修的要求，值班室出入口宜按业主、工作人员分开设置，互不干扰。
B、 维修操作间 （20—30m2） 内设上下水，一个水龙头及拖布池，方便保洁清洗工具用。 C、 物品备料库 （20—30m2） D、 小区内清洁、绿化工具库房 （4—5m2） 2.4.3员工宿舍：
按照小区实施封闭式管理的原则，管理处员工应统一食宿在现场，遇突发事故应能全体动员，并在规定时间内到达事故现场。
员工宿舍宜安排在不易干扰业主生活的地方，以免夜间换班影响业主的生活。若布置上有困难，则应加强对全体员工，特别是护卫的管理，注意仪容仪表。
面积要求：
管理层员工： 8 m2/人 ； 操作层员工： 5—6 m2/人 （上述面积包括洗手间、冲凉房及公共走道面积。） 2.4.4员工食堂（有利于员工队伍的稳定）
A、操作间要求：地面铺易清洗的防滑地砖，墙面贴200×300白瓷片到板底或吊顶上50，天面刷防水乳胶漆。
餐厅要求：地面铺防滑地砖，墙面贴易清洗的瓷片，天面刷白色乳胶漆，按就餐人数设置洗碗池和碗柜。食堂宜选在小区比较偏僻的位置，尽量避免油烟、噪音等对业主的影响，做好排烟、排污等措施。 2.5 办公用房：
主任办公室一间；财务室一间；大办公室一间；接待室兼会议室一间；创建办兼业主委员会办公室一间；水电值班室和护卫值班室等。如有条件可配置服务中心一间。 2.6 生活用房：
餐厅一间；厨房一间；仓库一间；另建洗手间一间；.员工宿舍若干间，根据员工人数的多少，尽量按助理主任（经理）以上管理人员每人一间，助理员2人一间，其余人员分工种
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协助建立管理组织
C/0 3/3
按2人或4人一间配备；建公用冲凉房男女各一间，面积按总人数计；建公用男女洗手间各一至二间，面积按总人数计。 2.7 位置的选择：
2.7.1 办公用房必须是正规用房，以便业主来办事方便和确保企业形象，应选择在小区（大厦）的相对集中、易找寻的位置。
2.7.2 生活用房的选择：若发展商提供正式用房最好，否者，应尽量选择在通风采光较好的架空层和转换层，若只能在地下室或半地下室，则应考虑好通风和排水等问题，确保空气可以流通，上下水能正常，重点要考虑消防逃生通道的畅通。
2.7.3 物业管理用房面积、位置的确定，不是指令性的东西，而主要取决于物业管理主管人员巧妙、友好地与合作方相关人员协商洽谈的结果。 3.0 制定小区收费标准
合理地制定物业管理费和装修收费标准，能有效地减轻入伙以后物业管理的难度，淡化物业管理单位和小业主之间的矛盾，确保小区管理经营的正常运行。要制定出合理的管理费、装修收费标准，应从以下几个方面考虑。
3.1 充分熟悉和掌握物业所在地政府的物业管理法规、政策和相关规定及一些边缘政策，为制定收费标准提供理论政策依据。
3.2 根据物业管理单位所具备的资质，按当地政府主管部门和物价部门的规定制定收费标准。
3.3 做好市场调查，掌握当地物价指数、居民消费水平、心理和经济承受能力，以及消费意识；相邻的同等小区的收费标准等，以此作为事实依据。
3.4 根据小区的地理位置、建筑风格、档次、配套的设施、设备的自动化程度以及运营成本的高低来确定收费标准。
3.5 根据小区业主的结构、身份、从事的职业、收入和消费水平的高低来确定收费标准。 3.6 根据房屋的结构、装修时需改动和打掉的墙体的多少，及装修管理的难度，提供管理和服务的广度和深度来确定收费标准。
以上工作由公司会计部负责，顾问项目驻场经理协助完成。
WI/WG02-012
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对物业管理人员培训
C/0 1/1
高素质的员工队伍是提高服务质量、取得理想效果的可靠保证。要使合作方尽快掌握中海物业的管理标准，必须加大培训力度。从基础知识讲起，每个管理程序、服务标准、过程控制都要培训到位。
1.0 提供员工入职及岗前培训参考计划，协助做好员工年度培训计划。 2.0 对计划实施进度、落实情况等进行跟踪检查和指导。 3.0 要协助对操作工进行实操培训和考核。
4.0 根据项目的实际情况，修订并提供给合作方相关的、合同约定的质量体系文件资料，并依此为蓝本对其合作方的员工进行在岗培训。 5.0 对合作方员工外培事宜提供咨询和协助。
6.0 对合作方物业管理收费系统软件使用进行培训（如合同中有规定）。
7.0 7、根据合同约定，提供ISO9000体系建立的咨询，并协助联系、选择咨询和认证机构，协助开展内部的贯标培训工作。
8.0 定期对物业管理人员进行物业管理服务意识及行为规范培训。 9.0 根据公司提供的培训光盘进行培训。
以上培训由顾问项目驻场经理负责，公司协助完成。
WI/WG02-013
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编制顾问项目物管方案
C/0 1/1
物业管理方案是项目物业管理思路、管理方式、管理标准、管理目标等的文字体现，是小区物业管理的指导性文件。初期的工作指导，其内容包括： 1.0 小区概况； 2.0 管理目标；
3.0 管理处组织架构及管理服务内容； 4.0 管理方式及服务宗旨；
5.0 管理服务人员任职条件及管理层人员分工； 6.0 管理服务分项指标及措施； 7.0 管理处物资装备配置方案； 8.0 管理人员薪金分配方案； 9.0 小区经费收支概算； 10.0 管理处多种经营设想； 11.0 社区文化活动和便民服务方案； 12.0 物业管理服务模式构想。
WI/WG02-014
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入伙前的准备工作
C/0 1/1
依据建设部《房屋接管验收标准》规定，并针对物业实际情况协助合作方顺利完成入伙过程。其中包括：
1.0 物业竣工后，须经政府有关部门验收全部合格，消防系统须经消防局验收合格。 2.0 依合同约定所提供的管理用房，须达到使用功能。
3.0 应保证水、电、煤气“三通”，即拧开室内水龙头有水，打开电闸有电。
4.0 电视、电话、煤气管线到户。（视该项目实际情况定，如不在发展商承诺范围内，则不作要求。）
5.0 物业供水水质须经防疫部门检疫合格。 6.0 物业内排水管道能正常使用，排水畅通无阻。
7.0 应有通畅的消防通道，区内道路没有建筑垃圾和泥土侵占路面。
8.0 物业内场地应平整、无堆土，对于需分段竣工交付使用的在建工程，应采取围护等措施隔离。
9.0 完成物业内园林绿化。
10.0 提供入伙前应具备的基本条件及在入伙前应准备的工作内容清单； 11.0 提供入伙的流程；
12.0 协助合作方根据项目具体情况编制入伙方案； 13.0 对项目入伙时的财务工作提出要求、给予指导；
14.0 指导并协助拟定入伙相关文件资料，如《住户手册》、《业主公约》、《装修管理规定》等，要求业主和物业使用人遵守；
15.0 协助收集、整理物业管理所需全部图纸、档案、资料（工程建设竣工资料、住用户资料等）。
总之，顾问代表在项目入伙前应积极协助合作方做好入伙前的准备工作，对于一些发展商未能完成的工作，应督促及时完成，或者要求发展商作出相应的书面承诺。
WI/WG02-015
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配合设备安装和调试
C/0 1/1
为了熟悉设备性能，方便日后的设备管理，驻场经理或机电设备顾问应在设备安装和调试过程中积极参与和跟踪，发现问题要及时提出合理建议，对于解决不了的难题需与我司顾问管理部联系，派相关技术人员给予技术指导支持。对于设计中已有的设备，安装调试过程要注意跟踪；对于需要增加的设施、设备，应积极与发展商协商，协助发展商完成工作。具体操作如下：
1.0 对于设计中已经有的设施、设备管理
1.1 资料的搜集，对于大型机电设备（Ⅰ、Ⅱ级设备）建立台帐（表1），并向发展商、施工单位索取相关资料，如：图纸、产品说明书、设备装箱清单、设备出厂合格证、调试记录等。
1.2 熟悉图纸、说明书和各种设备的性能，根据实际要求审图，依据本公司设备保养的经验，对尚未购进的设备的选型提出参考意见，对图纸上未标明的需注意、需改进或更改的问题提出书面建议，遇到重大事项，可在得到公司有关部门的技术支持或有相关文件规范支持情况下，向发展商努力争取。
1.3 根据施工进度安排时间对必要的项目施工质量进行监督。
1.4 施工完后，根据系统要求进行调试。（分系统调试按照实际过程填写调试记录）。编写各系统操作规程和培训教材。培训教材包括：系统组成、系统功能、操作规程、设备保养规程。
2.0 对于设计中没有的设施设备，但在物业管理中又必要增设的设施设备参与管理： 物业管理为微利行业，管理处的收入来源主要是靠管理费，管理费是固定的，要在保持服务标准的前提下，降低管理成本，增加管理处的积累。管理处就应在增加具有长期功效的设备方面下工夫，以功能先进、齐备的设施设备，来达到减员增效。物业公司自身财力有限，因此，驻场经理必须在前期争取向合作方提出安装、完善适合物业管理使用的设施设备。 3.0 在施工过程中如需增加设施设备应积极与合作方联系。设备设施调试完毕后，配合合作方进行交接验收。
WI/WG02-016
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配合设备交接和验收
C/0 1/2
1.0 设备交接和验收工作直接影响到以后的管理工作，设备完好的接收，可以减少管理处在接管后对设备整改的工作量，可将更多的精力投入到对业主的服务中。
2.0 设备的交接和验收原则上是待工程完全完工后（已经有合验证）进行，但考虑到顾问项目一般都是合作方下属的物业公司，属“谁开发谁管理”的现象，当大部分项目已由当地质检部门验收后，如合作方要求接管，可进行分系统的验收，但应注意：
2.1 对其他未完工系统将会出现的后果以书面形式告之合作方，并与其就所提问题进行协商，以达到共识，并采取相应的防范措施。
2.2 只能按系统验收，不能将系统再细化进行验收，例如将给水系统中的电气控制部分与水泵分开，水泵分台验收等。 2.2.1 设备验收的准备
A、人员要求：对施工单位相关人员和管理处相关人员提出具体要求 B、熟悉系统的组成，各设备性能及要求 C、验收工具
D、验收时应注意事项 E、设备质量记录的查阅 F、验收记录表格 2.2.2 现场验收
A、设备外观验收（包括设备房）
a、 设备房整洁。地面、墙面平整，无大面积积水，无渗漏。
b、设备电气部分接线规范，标识（线号、进线电缆标识、指示灯、转换开关、按钮等）正确，有接线图。
c、设备外观完好、油漆完整，无锈蚀。 d、各连接部分紧固。 B、设备及系统性能验收 C、主要技术数据记录 D、缺陷单填写
2.3 功能上不能达到要求的不验收，对于不影响使用的可先进行交接。缺陷单应交发展商，
由其督促施工单位限时整改。 2.4 根据施工单位的承诺，及时跟踪施工单位的整改情况，达到要求后接收。
3.0 在现场工作人员切忌：不能认为问题已经向发展商提出，该项工作就算结束，整改与
WI/WG02-016
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配合设备交接和验收
C/0 2/2
不整改全部是合作方的问题。由于合作方方面多数对物业管理、小区创优达标等事项缺乏认识，经验不足，对提出的缺陷项重视程度不够，整改时拖拉现象较多。如果在未整改期间发生一些不应发生的事件，会对合作方造成不良影响，同时我公司的声誉也将受到不同程度的影响，并且加大以后的合作过程的难度。我公司的驻场顾问要按期检查，落实缺陷项的整改情况。对于会造成严重不良后果的，经多次提醒不整改的项目，可用书面的形式报告我公司，以公司的名义向该合作方提出。
WI/WG02-017
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完善各项规章制度
C/0 1/1
1.0 根据公司提供的体系文件，结合当地和项目实际，协助合作方进行修订、充实和完善；
2.0 协助合作方建立各种设施设备移交的有关手续、资料、文件和程序，制定各种设施设备管理制度、设备操作规程及维修保养标准、程序和措施；
3.0 协助制定设施设备运行制度、运行程序和运行记录并进行运作指导；
4.0 根据设计图纸及操作手册等协助制定相关操作指导书、安全规程、应急处理方案、维修保养方案等指导性文件；
5.0 协助制定消防、给排水、水泵、机电设备等项目管理方案； 6.0 协助制定清洁保洁标准和程序，编制清洁作业指导书； 7.0 协助制定园艺绿化操作标准，拟制绿化养护规范；
8.0 提供《员工手册》和人事管理制度示范文本，指导并协助编制员工手册及人事工作相关制度；
9.0 根据项目配套情况，协助编制项目年度社区文化活动规划；
10.0 提供质量管理相关的各种记录、样本，并结合项目管理目标和要求进行修订； 11.0 协助制定项目公众制度；
12.0 协助设置会计帐薄，建立会计核算体系； 13.0 协助建立健全财务管理制度。
WI/WG02-018
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物业管理档案资料
C/0 1/2
驻场经理应协助合作方按照小区创建、创优标准建立完善物业管理档案，其档案资料建立内容包括：
1.0 小区建设符合城市规划要求； 2.0 小区总平面图；
3.0 建设工程规划、施工、竣工项目许可证及验收证书； 4.0 机电设备、楼宇接管记录； 5.0 公司专业化管理资质证书； 6.0 物业管理用房证明及图片； 7.0 实施社会专业化管理合同； 8.0 委托物业管理合同或协议； 9.0 物业管理目标责任书；
10.0 房屋本体维修基金收取规定及标准； 11.0 各项公众制度；
12.0 筹备成立业主委员会的相关资料和记录； 13.0 各级各类管理人员岗位责任制； 14.0 各项管理服务工作流程； 15.0 各项服务质量标准； 16.0 各项考核制度、标准和记录； 17.0 各类奖惩制度；
18.0 管理人员素质情况反映； 19.0 现代物业管理手段、技术的应用； 20.0 财务管理资料； 21.0 各栋房屋图纸资料； 22.0 各类设备说明书； 23.0 住户档案资料； 24.0 住户意见征询记录； 25.0 便民维修服务资料； 26.0 房屋维修管理记录； 27.0 公共设施管理记录； 28.0 消防管理、车辆管理资料；
WI/WG02-018
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物业管理档案资料
C/0 2/2
29.0 安全护卫、安全标识及防范措施； 30.0 环境卫生管理记录； 31.0 绿化管理、养护记录；
32.0 社区文化活动规划及每次活动记录； 33.0 管理费收取依据、标准及记录； 34.0 有偿服务、多种经营相关资料和记录；
WI/WG02-019
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管理费测算与核算
C/0 1/2
1.0 管理费标准的确定
公司财务人员随顾问团经过实地考察及对项目档次的定位，根据该项目当地物业管理收费指导标准；物业管理提供的服务项目、服务质量、服务深度；物业管理服务社会平均成本和住（用）户的经济承受力等，对顾问项目物业管理成本进行测算，在此基础上，与合作方协商管理费的具体收取标准，并报当地物价部门审批。 2.0 管理费用收支的控制
物业顾问可根据合作方提出的管理目标，要求达到的服务质量等，制定资金使用计划，本着“量入为出、保本微利”的原则，控制资金的使用。
2.1 管理服务费的收入控制(住宅区管理服务费总收入的主要来源包括)： 2.1.1 部分商业用房租金；
2.1.2 公共设施、设备和公共场所（地）的经营收入； 2.1.3 业主交纳的管理服务费； 2.1.4 住宅区的其他合法收入。
2.2 管理服务费的收入来源有限，因此管理处应该做到“应收的费用一定要收到，能收的要想办法全部收上来。
2.2.1 管理服务费的收入来源以向业主收取的管理服务费为主，在收取过程中驻场顾问应在以下几方面对合作方加以指导。
A、加大力度催缴已经入伙业主的管理费，将应收的费用全额收到。 B、联系未入伙业主，使其尽快到管理处办理入伙手续。 2.2.2 有效的配合发展商售楼，降低空置率。
A、充分挖掘公共设施、设备和公共场所（地）的经营潜力，但应考虑业主的权益，切忌只顾经济利益，忽视不良影响。
B、增加有偿服务项目，合理定价，创造更多的收入来源。 2.3 管理服务费的开支项目(住宅区管理服务费的基本开支包括)：
2.3.1 住宅区公共设施、设备和公共场所（地）的日常管理、维修和养护费用（包括材料费、公共水电费、设备损耗费、垃圾清运费、绿化养护费等）； 2.3.2 业委会、管理处规定人员的津贴、福利及办公费用； 2.3.3 就管理工作而聘请的专营公司及其他聘请人员的费用； 2.3.4 住宅区公共设施、设备必要的保险费用和法定税费； 2.3.5 住宅区必要的社区文化活动费用；
WI/WG02-019
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管理费测算与核算
C/0 2/2
2.3.6 管理处固定资产折旧。
3.0 物业管理服务费的开支中应历行节约，使每一分钱发挥出最大的效用。协助财务人员对各项开支进行核算，并以财务人员为主在工作中对各项支出进行监控、分析，及时对各项指标进行调整。
WI/WG02-020
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定期检查考评
C/0 1/1
1.0 驻场顾问工作在第一线，对现场情况熟悉，清楚弱点所在，除自身要独立思考问题、创造性地开展工作之外，公司顾问团应发挥集体力量，提高顾问团检查考评工作的实际效用，定期赴顾问项目现场考评诊断，对驻场顾问给以支持和帮助。在实际工作中，驻场顾问应根据合同约定的顾问团检查考评计划，提前通知公司顾问管理部，以便确定顾问人员及时间，顾问管理部并将组团情况及出发时间等反馈给驻场顾问。 考评计划应包括以下几点：
1.1 考评工作的重点、需要顾问团通过现场考评解决的主要问题。 1.2 对顾问团专业人员组成的要求。 1.3 考评时间安排。
2.0 顾问团既是问题的提出者，也是问题解决方法的提供者。在检查考评工作完毕后，应向被顾问方提出书面建议性报告，包括检查中具体的缺陷及其纠正的办法、措施。
WI/WG02-021
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协助合作方注册物业公司程序
C/0 1/1
1.0 参照深圳市办理程序，按照当地具体实际和规定注册物业公司：
1.1 如属外商投资企业，先必须到外商投资服务中心领取系列审批表，按要求填好呈外资审批处接受审查和核准；
1.2 到当地工商局办理登记注册，取得合法的营业执照； 1.3 到公安局指定刻章处刻制公章、财务专用章；
1.4 办理组织机构代码证事宜（深圳办理地址：无线电管理大厦11楼）； 1.5 设立银行基本存款帐户； 1.6 办理国、地税税务登记证。
（办理注册公司事宜也可委托中介代理公司代办，但要交付一定的代理费用。）
WI/WG02-022
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申办物业管理资质程序
C/0 1/1
按建设局发文《物业管理企业资质管理试行办法建住房[1999]261号》文规定，持以下材料到当地建设局（住宅局）物业科办理企业资质等级评定： 1.0 《物业管理企业资质等级申报表》； 2.0 营业执照复印件；
3.0 建设部颁发的物业管理企业经理岗位证、从业人员岗位证书复印件和管理人员、工程技术人员专业技术职务资格证书复印件； 4.0 物业管理委托合同复印件； 5.0 企业上一年度财务审计表。
WI/WG02-023
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创建达标程序
C/0 1/5
1.0 企业实施创建达标活动是指企业推选管理项目参加政府行业主管部门组织的“创优达标”综合考评验收。政府部门的考评验收分为：国家级、省级、市级、区级，既通常所说的“国优、省优、市优、区优”。企业参与创建工作有利于： 1.1 规范管理辖区的内部管理工作。
1.2 增强人员的专业技能、协调精神、积极态度。 1.3 获取社会评价，特别是政府评价的有效途径。 1.4 取得管理费上浮的文件依据。 1.5 利于增强发展商和业主的信任感。 1.6 提升企业和参评项目的知名度。 2.0 企业参加创建达标工作的工作程序： 2.1 企业选定参加考评的管理项目。
2.2 召开公司的创建达标动员大会，分配任务到各部门。 2.3 向相关政府部门领取、填写、上交申请表。 2.4 初评管理辖区的硬件环境并采取相关整改措施。 2.5 开展迎检资料的准备工作。 2.6 不间断地检查和改进。
2.7 准备汇报材料、布置创建会场和分配考评陪同人员。 2.8 迎接考评。
2.9 对考评组提出的问题进行整改消项。 3.0 企业创建的申报条件
由于各地的省、市级的申报条件、考评标准都是自我设定的，所以在企业选定创建项目时，必须考虑当地的创建申报基本条件，符合条件的方可申报。例国家级示范项目的申报 基本条件如下：
3.1 参评项目符合城市规划建设要求，配套设施齐全。住宅小区、工业区建筑面积8万平方米以上，别墅2万平方米以上，大厦3万平方米以上且非住宅建筑面积占60%以上，入住率或使用率达85%以上。
3.2 得“省（自治区、直辖市）级物业管理示范项目”称号一年以上。 3.3 物业管理企业已建立各项管理规章制度。 3.4 物业管理企业无重大责任事故。
3.5 未发生主管部门确认属实的有关收费、服务质量等方面的重大投诉。
WI/WG02-023
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创建达标程序
C/0 2/5
4.0 迎检资料的目录
各创建辖区的相关人员应认真学习本地的考评标准并参照以下目录制定本辖区的迎检目录。大厦的目录可分为9册，将第三册《共用设施设备管理》分为《共用设备管理》和《共用设施管理》两册即可。 全国物业管理示范小区总目录 第一册 基础管理
一、小区符合城市规划要求及小区验收（DA——档案册） 二、接管验收资料（DA）（注意交接清单及有关问题的跟踪情况） 三、专业化管理（企业、分包方执照、合同、许可证放入此项） 四、物业管理合同
（与发展商或业委会签订的）（物业管理目标责任书放入此项） 五、前期物业管理服务协议（N——新增内容或单独分列） （2000年3月后销售的楼盘必须有此项） 六、房屋本体维修基金（N） 七、公众制度（N）（见WI/ZX） 八、公众制度（N）（见WI/ZX） 九、业主委员会
十一、创建规划（业委会主任签字、盖章同意） 十二、管理机制（见WI/**） 十三、人员素质 十四、现代化管理 十五、财务制度（N） 十六、工程资料（DA） 十七、住户档案（DA） 十八、值班制度与回访制度 十九、住户意见征询 二十、便民维修服务承诺制 第二册 房屋管理与维修养护 一、小区与房屋标志 二、房屋管理（见WI/G）
WI/WG02-023
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创建达标程序
C/0 3/5
三、装修管理（见WI/ZX）（制度、表格、记录） 第三册 共用设施设备管理 一、设施设备档案管理 1、设施、设备统计表
2、设施、设备资料目录（DA） 二、设施管理（见WI/G） 三、设备管理（见WI/S） 1、供水设备管理 2、机电设备管理 3、电梯管理（见WI/DT） 第四册 保安、消防、车辆管理 一、安全及秩序管理
1、安全护卫管理制度（见WI/B）安全标识和防范措施。 二、消防管理 1、消防设备一览表 2、消防制度（见WI/X） 3、消防演习 三、车辆管理
1、机动车辆停车场管理 2、非机动车辆管理 第五册 环境卫生管理 一、环卫设施设备一览表
二、环境卫生管理制度及标准（见WI/Q） 三、对分包方的监控措施（有分包方有此条）（N） 第六册 绿化管理 一、绿化分布总平面图 二、绿化接管验收单 三、绿化科目一览表
四、绿化管理制度（见WI/Q） 第七册 精神文明建设
WI/WG02-023
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创建达标程序
C/0 4/5
一、社区文化活动
1、领导小组及场地、设施、设备 2、年度活动计划 3、活动实施情况 二、社区文化建设 1、文明公约及住户须知 2、助残助寡活动 3、宣传活动 4、协助政府部门工作 第八册 管理效益 一、管理费标准及收取（N） 二、有偿服务与经营 三、小区经营状况（N） 5.0 软件准备注意事项
总要求是保证资料质量，减少工作量，加强ISO9000与创建资料的联系。对负责资料的人员要求熟悉迎检标准和ISO9000体系文件。具体如下： 5.1 创建辖区有指定负责迎检资料的人员。
5.2 电脑（软盘）必须妥善保存迎检目录及相关资料，非指定人员不得随意拷贝和删除。 5.3 尽可能形成一套完善的资料保管系统，能够保证在人员变动的情况下可以正常进行迎检资料的准备、更新工作。
5.4 利用提示性标语尽可能结合档案册和ISO9000文件，减少资料的复印。
5.5 正确识别检查标准中的硬件与软件检查范围，目录应与检查标准对应，突出检查的重点，覆盖所有检查点。
5.6 相关人员加强对迎检工作的责任心，谨小慎微，利用自检善于发现问题。 5.7 要求小区分册为8册，大厦分册为9册，列册可以根据实际情况列册。
5.8 总目录列项到以上目录为止，第二、三、四、五册的每册目录可以相应细化，分项目录中则应细分列项。请用彩色隔页纸做出相应标识。 5.9 资料打印、复印要求清晰可辩。
5.10 日常填写记录时，按表格设计要求全面、准确、清楚填写。 5.11 记录与计划不符时，在计划中备注栏注明。
WI/WG02-023
ZHPM
创建达标程序
C/0 5/5
5.12 对提出的问题一定要有相应的处理结果或跟踪过程，最好以文字、书面的形式反映。 5.13 与时间紧密相关的资料，如社区文化记录、业主委员会、员工花名册等，应将最新的资料放在最上面。
5.14 资料管理人员对资料全权负责，应对任何人做好相应的推动工作。
5.15 对以上总目录，参评辖区可以根据自行条件进行更改，括号内的内容仅供参考。
WI/WG02-024
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申请体系认证程序
C/0 1/2
1.0 企业申请ISO9000体系认证程序
1.1 申报条件：任何企业在任何时间都可以向有认证资格的认证机构提出认证申请。 1.2 一般从申请认证到现场审核的时段为半年：三个月的准备期、三个月的试运行期、现场审核。现场审核的结果有三种可能，其中之一是企业的质量保证体系基本符合ISO9000标准的要求，并能够有效的运行，认证机构同意颁发认证证书。在企业关闭现场审核的不合格项后，并将证据递交认证机构。认证机构视不合格纠正情况而决定证书发放的时间，企业在获得认证证书时，才能宣称通过ISO9000认证。 1.3 认证程序：
1.3.1 企业决定提出认证申请
1.3.2 与认证机构联系并填写相关申请表 1.3.3 推行准备工作
A、建立推行组织 B、成立推行小组
C、质量体系诊断（聘请相关人员或企业内部相关资历人员进行） D、诊断报告准备
E、ISO9000培训（小组成员的内审员资格等培训、考核） 1.3.4 全员动员
1.3.5 全员的ISO9000基础知识培训
A、质量手册编写 B、程序文件编写
C、作业指导书及规范编写 D、全体员工文件的培训工作 1.3.6 试运行 1.3.7 认证机构初访
1.3.8 第一次内审及不合格纠正（试运行后的一个月） 1.3.9 文件审核（质量手册为主） 1.3.10 管理评审（内审后三个星期左右） 1.3.11 认证机构预审及不合格纠正
1.3.12 第二次内审及不合格纠正（管理评审后三个星期左右） 1.3.13 现场审核及不合格纠正
WI/WG02-024
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申请体系认证程序
C/0 2/2
1.3.14 获得认证证书
1.3.15 继续保持体系有效运行
2.0 企业申请ISO14001体系认证程序
与ISO9000认证程序大致相同，唯一的区别是在推行准备阶段的环境因素和重大环境因素的确定及实施，同时对推行工作小组的人员素质要求方面比ISO9000更为严格。
WI/WG02-025
ZHPM
服务质量跟踪
C/0 1/1
1.0 《顾问合同》约定的实操顾问期满即转入服务质量跟踪期，驻场顾问同时撤离现场，服务质量跟踪工作主要由顾问团来完成。
2.0 公司顾问团每三个月赴顾问项目现场考察诊断一次，并就各项管理服务在运作中存在的问题或不足，给出书面整改意见及建议。
3.0 驻场顾问应随同顾问团赴现场，利用环境、人员熟、情况熟的优势，参与对顾问项目的工程、保安、清洁、行政和财务等方面运作情况的检查考评，并与顾问团共同对现场所存在的不足提出纠正和改进意见或建议。
4.0 此外，驻场顾问还应积极协助公司财务部向合作方收回剩余的顾问费用，保证公司经济利益不受损失。
WI/WG02-026
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预防交接和实操结束服务品质急剧下滑的要求
C/0 1/1
部分项目在实际操作阶段结束，驻场经理离场后，出现被顾问方部分物业管理人员随即离职，物业公司管理运作出现混乱的情况，对双方的品牌都造成了不良影响。 为避免上述情况发生，要求如下：
1.0 驻场经理在离场前三个月，应开始对在场期间提交的建议、资料和方案留存件进行整理汇编（尽可能同时准备电子版），分析总结实操阶段结束后项目可能发生的问题，准备返回公司时交顾问管理部；
2.0 为保证被顾问项目的品质和在当地的美誉度，驻场人员不得鼓动和拉拢被顾问方人员跳槽。驻场经理在离场前两个月向甲方递交正式建议，提醒甲方作好相应预防措施，对接管人员进行合理安排。
3.0 驻场经理在离场前半个月时完成《物业管理顾问工作总结》，一式三份（交合作方负责人一份、公司领导一份、顾问管理部保存一份）并交顾问管理部审核后，在离场前一周交被顾问方领导签收。总结内容： 3.1 顾问工作情况概述；
3.2 顾问工作开展以来取得的主要成效； 3.3 管理运作中存在的主要问题及解决办法；
3.4 顾问期间所提出的主要管理思路、管理办法、整改建议等的实施情况； 3.5 顾问期满交接情况的说明； 3.6 对顾问项目未来管理工作的建议。
4.0 驻场顾问在撤离现场之前，尽力解决在管理中遗留的疑难问题，向合作方交清应该交出的所有办公、生活用品、文件资料，并办清交接手续，确保交接工作顺利进行，不留后遗症。
WI/WG02-027
ZHPM
顾问项目业绩评价的要求
C/1 1/1
为加强顾问项目的稳定，确保顾问服务的品质，公司制定了对驻场顾问组工作业绩评价等顾问项目的管理规定，现通知如下：
1.0 对驻场工作组工作业绩的基本评价由以下六项指标构成：顾问款回收情况，公司顾问团现场检查评估比较结果，每两月发放一次的被顾问方意见调查表，驻场人员在顾问期内向被顾问方提供的建议书，顾问每月工作汇报和协助公司开拓市场情况。顾问团现场检查主要依据国优和公司精品项目管理标准进行，由于各地具体情况不同，各项目之间不作横向评比，只对该项目进行时间上的纵向比较。驻场经理必须妥善保管项目运作期间有对方签收的建议书备份件，并于驻场期结束后交回顾问管理部；公司每年3月根据上述指标进行综合评选，选出1个最佳顾问组，在全公司范围内进行表彰，并进行适当的奖励。
2.0 在驻场期内受到开发商领导书面表扬并且当前没有欠收顾问款的驻场顾问组奖励500元；对一年内多次收到书面表扬的，除一次性奖励500元，并在公司范围内通报表扬。 3.0 积极参加顾问当地市场拓展，并与当地政府主管部门保持良好关系，被当地报刊，电视进行正面宣传，使中海物业品牌在当地得到提升，并且项目结束没有欠收顾问款的驻场顾问组奖励顾问组500元。
4.0 对受到开发商领导书面投诉或开发商领导直接到公司投诉的驻场顾问，经公司调查投诉属实，确属驻场人员过失的，视情节轻重分别处以扣发2个月津贴或扣发半年津贴，造成严重后果的，免去驻场经理和顾问职务，另行处理， 对受到开发商投诉并要求公司必须调换的顾问，经公司调查投诉属实的，根据具体情况，扣除已发放的2个月顾问津贴或降职处理。 5.0 顾问补助每三个月发放一次，驻场顾问组在顾问期间，有欠款的，停发顾问补助，原驻场顾问组收回顾问欠款，补发顾问补助，但员工离职，停发的顾问补助不再补发；被顾问方拒不支跟踪期顾问款的，扣发驻场顾问组一个月顾问补助。 6.0 对顾问期未结束离职的驻场顾问扣除半年津贴。
WI/WG02-028
ZHPM
关于规范手机使用的要求
C/0 1/1
为了保障公司无线联络系统的畅通，对于享受手机话费补贴人员的手机使用特作如下规定：
1.0 必须保持24小时开机，随时保证通讯畅通。 2.0 一律不得使用市话通。
3.0 不得频繁更换手机号码，12个月时间内只许更换一次。
4.0 对违反上述规定者，公司将根据情况给予一定的处罚，并由当事人承担因通讯不畅而造成后果的全部责任。
5.0 公司将对手机使用状况不定期抽检。
WI/WG02-029
ZHPM
顾问管理部电子邮箱使用规定
C/0 1/1
为加强我司驻场人员对公司信息的了解，增加驻场顾问之间的经验交流，提高公司的信息交流速度，顾问管理部向所有驻场人员公布部门邮箱。
请驻场顾问登陆中海webmail邮件网页：http://mail.zhwy.com.cn 在用户名一栏填入： pmd 密码：123456 便可登陆该邮箱。为了使该邮箱正常有序的使用，更好的服务驻场顾问，特对其使用做如下规定：
1.0 所有使用人员未经许可，不得随意删除邮箱内的文件、资料； 2.0 除工作需要外，不得利用本邮箱发送或接受其他邮件； 3.0 重要通知以公司书面通知为准；
4.0 为避免感染病毒，破坏现有资料，在发送和接收邮件时，请做好防病毒准备； 5.0 为防止邮件被下载，导致其他人员无法查看，所有人员请通过Web方式浏览，不得使用Outlook、Foxmail等邮件收发软件；
6.0 驻场顾问的每月工作汇报请继续发到此邮箱，如有需要请顾问部单独查阅的汇报资料可以发送到 gwglb@zhwy.com.cn；
7.0 无论使用任何邮箱（包括本邮箱），向本邮箱发送文件时， 均可将 pmd@zhwy.com.cn 填入收件人一栏内，直接发送即可。
WI/WG02-030
ZHPM
公司帐号
C/0 1/1
开户行：中国农业银行深圳市分行螺岭支行 帐号：41009100040000183 （共17位） 名称：深圳市中海物业管理有限公司
WI/WG02-031
ZHPM
顾问管理部外派驻场人员行李托运规定
C/0 1/1
为保证我司外派驻场人员的正常工作、生活，同时体现中海物业一贯的节约精神，降低顾问工作成本，现特对我司外派驻场人员行李托运做如下规定： 1.0 所有外派人员，未经许可不得使用航空方式托运行李；
2.0 行李承运单位，建议采用中铁快运，且每人次托运费重量不得超过80公斤（东北地区不得超过100公斤），超重部分所发生费用自行承担；
3.0 原则上行李托运只发生在项目派驻、撤离时，顾问驻场期内行李托运费用自行承担。
WI/WG02-032
ZHPM
对外发文签收表
C/0 1/1
发文单位： 序号
名 称 数量 接收单位 接收人 接收日期 备 注
WI/WG02-033
ZHPM
被顾问方培训评估表
C/0 1/1
被培训单位： 年 月 日 培 训 名 称 培训时间 培训地点 主办单位/授课教师 培 训 内 容 概 要 被 培 训 方 评 定 评定人： 年 月 日 签 到 部 门 姓 名 职 位 部 门 姓 名 职 位 应到人数： 实到人数： 未到原因：
WI/WG02-034
ZHPM
顾问管理部驻场人员亲属反探亲规定
C/0 1/1
为保证我司驻场人员工作积极性，促进驻场工作的开展，同时保持我司一贯的严格要求，现特对我司外派驻场人员亲属反探亲，做如下规定：
1.0 所有外派人员亲属反探亲前，做为基本的礼仪礼貌，应事先向甲方领导请示，征得同意后方可执行；
2.0 亲属反探亲时所发生费用，一律按公司制度执行，坚决禁止向甲方要求游玩、招待；
3.0 反探亲亲属如需住宿时，不得影响宿舍他人休息，不得干扰正常工作； 4.0 亲属反探亲时间不宜过长，避免由于生活琐事影响驻场工作。
WI/WG02-035
ZHPM
顾问管理部驻场人员津贴发放补充规定
C/0 1/1
为明确驻场人员休假期内驻场津贴发放标准，使所有驻场人员了解自己驻场津贴的发放情况，现特对驻场人员休假进行补充规定，如下：
5.0 驻场津贴是对我司驻场人员外地工作的一种奖励形式，仅仅适用于其在外地工作现场时；
6.0 驻场人员因私离开工作现场时，其离开时期内不予发放津贴； 7.0 国家法定节假日，驻场人员离开现场时，不影响驻场津贴的发放； 8.0 驻场人员休假时，休假期间不发放驻场津贴； 9.0 驻场人员因公返深时，不影响驻场津贴的发放。
WI/WG02-036
ZHPM
物业管理软件安装的要求及程序
C/0 1/1
一、思源收费软件的硬件配置要求： 1、计算机建议采用联想等品牌机。 2、配置要求如下： 配置名称 CPU 硬盘 显示器
二、收费软件安装工作程序及说明：
1、
请贵方与指定的划款银行联系，并由指定的划款银行提供银行出盘与回盘文件格式及具体的说明文件。
2、
因每个银行的划款程序不同，如需划款程序（收现金可无需此项），可按以上要求提供格式。由我司负责委托思源公司专业人员编写，编写费用1000元整由贵司承担。
3、
此软件为我司为贵司免费安装，我司软件工程师将在安装时进行1--2天的使用培训，应予以重视。
4、
为确保软件的熟练使用，请贵司指定能够熟练使用计算机的专人使用软件；我司对本软件提供一年的免费维护，其中深圳往返贵司的路费和食宿由贵司承担。一年后的维护费用需由贵方承担软件工程师人工费500元/人/天及深圳往返贵司的路费和食宿。
最小要求 P4C-1.8G以上 40G 15’以上 配置名称 内存 显卡 光驱 最小要求 256M 显示内存16M以上/知名产商 50X
WI/WG02-037
ZHPM
网络沟通方法
C/0 1/1
为加强与各地驻场顾问之间的沟通，方便顾问部与驻场顾问、驻场顾问及时了解公司的动态，目标和方针。我部重申网络沟通方法：
一、 驻场顾问了解公司动态的进入方法：
www.zhwy.com.cn
中海论坛 登陆 1、代码：
2、注册号：zhgw 3、密码：829840 中海物业小区中（中海顾问项目） 文件
二、 驻场顾问的邮件发送方法：
pmd @ zhwy .com .cn
WI/WG02-038
ZHPM
顾问项目情况评估分析办法
C/0 1/3
一、通过定期对顾问项目各方面情况的评估分析，确定每个项目的评分，从而对项目的人员安排、关注程度等情况进行控制，并为主管领导提供较全面的决策信息。
二、方法：每季度末从八个方面对每个项目进行评估分析： 1、 商务综合分 2、 合作状况 3、 付款情况 4、 发展商实力 5、 管理难度 6、 管理目标
7、 楼盘销售情况 8、 驻场人员素质
评估分析原则是：商务综合分越高，双方合作顺利，付款及时，发展商实力越强，管理难度小，管理目标合理，项目评分越高。每个项目满分为100分，得分越高，项目越好。
三、具体评估办法
1、 商务综合分：该项占25分
（1）年合同额总分10分。超过70万元，得10分；高于50万元，得7分；年合同额不足50万元，得5分。
对“签约额”一项的评估，反映出公司对合同经济效益方面较为关注，大的项目应给予较多的关注。该项评分完全依靠双方合同，较易评分。
（2）、驻场时间，总分10分。
实操阶段驻场时间的长短决定了服务成本的多少。驻场时间低于1年，得10分；驻场1年半或以下得7分；驻场期为2年，得5分。
（3）驻场人数，总分5分。
驻场人员多少也是决定服务成本的的重要因素。驻场1人，得5分；驻场2人，得3分；驻场3人，得1分。
以上“商务综合分”均由商务部在合同移交时一次评定。 2、 合作状况：该项占10分
发展商与我司合作的目的是基于对中海物业品牌的认同，与中海合作可以促进销售及迅速提高物业公司的管理水平，所以大部分发展商对顾问项目的顾问内容及进度相当关心，对我司派出的顾问人员的工作也相当支持。双方合作是否顺利直接影响到顾问项目的工作进展，故合作状况一项较为重要。
合作状况分为以下几个方面：发展商领导重视、参加对方工作例会、发展商对顾问人员每月工作总结的反应、顾问人员每月工作计划落实情况等。顾问部每月要求驻场经理详细汇报，由顾问部负责人员根据工作汇报打分。
若发展商对我方顾问团或驻场经理提出的整改意见均能逐一落实解决，并积极与我司沟通，关心项目进展情况，我方驻场经理能参加对方工作例会，并受到重视，每月工作计划全部完成，得10分；若发展商只关心销售情况，对物业公司的运作不过问，但物业公司负责人能较好的听取我方驻场经理意见，每月工作计划基本落实，得7分；若发展商及物业公司对我方驻场人员的工作听之任之，不积极协助，驻场人员的工作勉强开展，效果不佳，得3分；驻场人员完全无法开展工作，不得分。
3、 付款情况：该项占15分。
每月统计付款情况，若能按合同时间及时付款，得15分；若拖欠一个月（指最近一期顾问款，以前已支付，下同），得10分；若拖欠两个月以上，得5分。
4、 发展商实力：该项占10分。
WI/WG02-038
ZHPM
顾问项目情况评估分析办法
C/0 2/3
发展商的实力情况要求驻场人员每月注意搜集信息，本项目楼宇建筑工程质量、各相关政府部门验收情况、各项资金到位情况、对保修期内的保修是否及时、发展商有无其他不良投资及不良记录、发展商近期有无新的开发意向等。顾问部根据驻场人员的汇报情况打分。 若楼盘销售情况良好，达到发展商预期目的，发展商资金回笼正常，无其他与本项目有关的呆帐，楼宇通过全部验收，与我方接触密切，该项目得10分；若楼盘销售情况不好，未达到发展商预期目的，发展商资金回笼慢，本项得5分。发展商资金周转不灵，已严重到影响支付我方顾问款，且公司员工人心涣散，本项不得分。
5、管理难度：该项占10分。因为各股东方往往存在分岐，合资企业导致顾问工作难以开展应酌情扣分。
顾问工作开展的难易程度与对方物业公司人员素质有较大关系，考虑因素有：物业公司架构是否合理、人员素质构成、楼宇是否封闭管理、楼宇智能化程度、楼宇周边环境、项目驻地的地方政府组织工作情况等、顾问部根据驻场人员的汇报情况打分。
若项目实行全封闭管理，智能化程度高，物业公司领导重视，工作人员素质较高、接受能力强，培训效果良好，能很好地完成我方驻场人员的管理目标，各项工作进行顺利，得10分；其他不足酌情扣分；若存在重大管理死角，无法整改，本项得分不高于5分。 6、管理目标：该项占10分
根据双方合同确定的目标，目标越高，得分越低。
若对方要求顾问期内达到当地市优标准，无其他更高要求，得8-10分；若要求达到省优标准，得5-7分；若要求达到国优标准，或质量、环境管理体系认证，或其他特殊要求得2-4分。
7、销售情况，该项占10分
楼盘地段好，销售情况良好，后期开发有序进行，与当地各部门关系良好，项目合作方配合正常，得10分；否则酌情扣分，最低3分。
8、驻场人员素质，分值10分。
我方驻场经理为主任或副主任，中海工作4年以上，学历本科以上，有主持管理处或公司部门工作经验，被顾问方对驻场经理及专业顾问反映良好，无拖欠顾问费，管理得8-10分。驻场经理为助理主任，中海工作2年以上，学历大专以上，被顾问方对驻场经理及专业顾问反映较好，无拖欠顾问费，得5-8分。其它得3-5分。 三、项目评估分析
六个评分项目中，由合同确定的内容占两项：“签约额”、“管理目标”、分值35分，每次评估不会产生改变（修改合同除外）。随着外界情况改变会产生少许波动的评分项目为：“管理难度“、“发展商实力”、“合作状况”，分值共45分。波动较大的指标项为“付款情况”，分值20分。
根据得分将项目分为三个等级：
1、 得分在85分以上为优秀项目：
2、 得分在65分到84分之间为中等项目。 3、 得分在64分以下为较差项目。
我们对两类项目应予以关注：一是得分较高项目，是我们投资回报较好的项目，应主动加强与发展商的沟通，提高服务质量，争取扩大影响；二是得分较少项目，应考虑我方的投资是否有效，预防产生资源浪费。
项目评分60分为危险线，对达到危险线的项目可采取以下处理方式：
1、 及时向主管领导汇报项目动态。 2、 加大检查力度。
3、 每月对项目的回访，加强与发展商的沟通，了解对方的需求。
WI/WG02-038
ZHPM
顾问项目情况评估分析办法
C/0 3/3
4、 查找问题根源，发函要求对方整改。 5、 驻场人员加强培训或调整工作方法。
项目评分90分为优秀线，对达到优秀的项目可采取以下处理方式：
1、 提供优先资料（丰富、先进的管理方法和资料） 2、 采用高标准的检查表。
3、 增加项目人员新知识的培训机会。
4、 至少每半年请公司领导与顾问方主要领导沟通。
四、需要其他部门配合的工作
从2003年7月23日以后签约的顾问项目，商务部在移交项目时必须先对项目进行初试评分再移交我部。
WI/WG02-039
ZHPM
驻场经理接受采访的规定
C/0 1/2
为维护中海物业的对外形象和声誉，保证中海物业的品牌在行业中的地位，各驻场经理在接受各报纸、电台、电视台等媒体采访时应坚持维护中海物业的利益出发，实事求是，根据当地顾问工作内容的实际情况，不得加入个人对中海的评价，谈论和涉及中海时不超出以下范围和内容：
中海物业管理有限公司是香港中资上市公司中国海外集团旗下，专门从事物业管理具有独立法人资格的一级物业管理企业。公司自1991年成立以来，在借鉴香港物业管理先进模式的基础上，融会国际先进的管理技术，使公司获得快速发展，形成独具特色的中海物管模式。
十多年来，中海物业高水平的管理和优质服务获得了广大业主的信任，目前在管项目过百个。截止2002年底，中海物业共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号372项。建设部领导多次指出：中海物业专业化、规范化、市场化的运作模式代表了中国物业管理行业发展的方向。
凡事想在人先，是中海物业的行事风格。与其他物业公司不同的是，中海物业所接管的项目从前期即开始介入，售前、售后一起抓。以前瞻的目光，从未来业主的需求，以及将来如何才能将服务做得更好出发，向发展商提出规划、设计与建设方面的意见和建议，从给排水、照明、通讯、燃气、供电、防震防雷、电梯和智能化设施，到公共走道地板的防滑性能、每级楼梯的高度„„每一个细节都不放过，并在材质的选择及施工质量上与发展商一道严格把关，以业主的利益为己任，为长期服务奠定良好的基础，从而保证了服务的质量，并确保了物业的保值与增值。
以业主为尊，让业主更舒适、更悠闲、更安心，永远是中海物业的奋斗目标。 中海物业自1999年全面导入酒店管理技术，融入酒店管理元素，推出具有鲜明时代特色的酒店式服务体系。在大堂设接待服务台，接待员24小时恭候服务；进出大门口设门童，专职负责客人的迎送；大厦里见不到穿着保安制服的保安员，改为技术监控和便衣巡视等。贴心的酒店式服务，让业主在家尽享度假般的悠闲与舒心。
中海物业在长期的物业管理实践中，除了给业主舒适清新的环境之外，更加注重社区文化的培育，希望给业主以更多的人文关怀，使社区真正成为业主的精神家园。因为我们清楚，一个具备良好社区文化的物业，不仅能够增加其附加值，更将带来良好的经济效益与社会效
WI/WG02-039
ZHPM
驻场经理接受采访的规定
C/0 2/2
益。中海物业通过组织丰富多彩的社会活动，加强了业主之间的情感交流，使整个社区像是一个大家庭，充满友好的氛围。
同样，在“XXX”中海物业也将会秉承我们的一贯原则，并根据XX和“XXXX的具体情况，给各位业主提供优质的服务。
目前，中海物业已经派驻了X名驻场顾问在“XXXX”，从整体的管理运作到机电设备、安全保卫，对XXXX提供全程顾问。以业主的角度来看待问题，努力为业主提供性价比最为优越的物业管理服务。
“XXXX”将施行24小时全天候封闭式物业管理，让业主在自有的空间内独享尊贵；小区的安全防范引进先进的智能化监控系统，与高素质的保安值班、巡查相结合，为业主建立起一道“坚固长城”；上门维修服务，真正做到业主随叫随到，签字认可制，“工完场地清”。
结合“XXXX”全民健身示范小区的特色，我们将推出具有健康特色的管理方案，除了提供给业主一个优美环境的家以外，还要全方位提高业主生活的质量。我们将充分利用社会资源在医疗、教育、体育、文化等多方面提供社区居民优质的服务；还将调动业主的积极性和参与性，让业主参与到小区的管理中；在小区生活中我们更注重邻里关系的融洽，制造一种和谐的生活环境，让全体业主的心理感到轻松、愉快，从根本上保证业主生活的质量。
“高档物业特征，优质服务标志”，中海物业将携手xx物业，以一流的管理，精诚的服务，为业主创造一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境，倾情演绎缤纷绚丽的精彩生活。
WI/WG02-040
ZHPM
顾问建议书格式
C/0 1/1
中海物业顾问X字（200X）XX号
WI/WG02-041
ZHPM
驻场顾问人员福利待遇
C/0 1/1
1.0 驻场顾问人员在保持薪资福利标准不变的基础上增加驻场津贴，标准为： 1.1 省外驻场经理2000元/月，其他人员1000元/月。 1.2 省内市外驻场经理1200元/月，其他人员600元/月。 1.3 深圳市内驻场经理400元/月，其他人员200元/月。 1.4 驻场津贴每季度发放一次。
2.0 市外顾问驻场人员在保持原有假期待遇不变的基础上，增加配偶或直系亲属往驻地探
亲费用，标准为：
2.1 所在驻场地与配偶或直系亲属常住地不在同一省内的，驻场经理人员3000元/年，其他
人员1500元/年。
2.2 所驻场地与配偶或直系亲属常住地在同一省内的，驻场经理人员1500元/年，其他人员
800元/年。
2.3 上述探亲费用凭配偶或直系亲属往返机票（火车票）、食宿发票报销
3.0 驻场时间不连续者，按实际驻场时间累计。驻场时间不满一年或者一季度者，根据实
际驻场时间按比例折算上述待遇。
WI/WG02-042
ZHPM
驻项目情况统计表
C/0 1/1
为加强沟通，规范中海物业管理有限公司驻场顾问人员纪律，使顾问管理部全面、真实地了解各驻驻场项目情况。统一、协调项目驻场人员与顾问管理部的工作行为，中海物业顾问管理部特制定月工作汇报目录。请各驻场经理遵照以下目录，每月逐项认真编写，并于当月25日至30日前传真到公司顾问管理部或发送pmd@zhwy.com.cn.邮箱并电话告知。月工作汇报目录如下： 一、 二、 三、 四、
发展商项目及物业公司当月的动态及预测。
当月顾问款回收情况及说明，下次顾问款回收时间及回收情况预测。 专业顾问人员业绩评价。 本月工作及完成情况。
1、顾问组工作小结 2、工作建议发放情况
1、驻场累计提交建议多少份，本月提交建议多少份、目录。 3、本月所列工作计划完成情况，未完成原因。 4、本月所列培训计划完成情况，未完成原因。 1、累计培训次数。本月培训次数。培训目录。 五、 六、
下月工作计划与培训计划情况？ 我方存在的问题、困难及想法。
WI/WG02-043
ZHPM
项目情况统计表
填写人：
C/0 1/1
填写时间： 年 月 日 项目名称 地址 手机 手机 手机 电子邮件 电话 电话 电话 电话 邮编 发展商全称 总经理 物业公司全称 总经理 驻场经理 传真 机电顾问 安保顾问 电话 工资发放地 工资发放地 工资发放地 前期介入： 年 月 日----- 年 月 日 实操阶段： 年 月 日----- 年 月 日 顾问期限 跟踪期： 年 月 日----- 年 月 日 顾问费用回收情况
付款日期 前期介入 跟踪阶段 付款金额 完成情况 备注 注：1、请完整填写各项情况，如有变动请及时通知顾问管理部或注明变动情况。
2、此表和月工作汇报均要在当月25日--30日传真至顾问部或发送pmd@zhwy.com.cn.邮箱。 3、--月项目情况统计表、月工作汇报、发展商征询意见表均记入个人综合考评。
WI/WG02-044
ZHPM 驻场顾问节假日期间申请休假的有关规定
C/0 1/1
1.0 对于国家规定的法定假日，（如：元旦、春节、五一、十一），如顾问项目
实际放假时间与国家规定的法定假日不同，驻场顾问必须经被顾问方领导同意后，将实际放假时间的批准函传真到顾问管理部存档。
2.0 对于在项目现场挂职的驻场顾问，除被顾问方领导批准（并将批准函传真
到顾问管理部存档）外，还要经公司主管领导同意后方可休假。
3.0 对于按时返回到工作现场的顾问人员，再将有被顾问方领导确认上班时间
证明函及时传真到顾问管理部存档。
4.0 严禁未经批准或未按时返回工作现场的顾问人员擅自脱离工作岗位。一经
被公司查出，则按公司的有关规定处理。
WI/WG02-045
ZHPM U
盘及U盘资料管理制度 C/0 1/2
1.0 目的：通过对U盘及对U盘资料的管理，保障U盘长期使用；保证U盘资料不流失。 2.0 原则：日常出现问题有依据进行有效处理。
3.0 职责： U盘为公司资产，U盘的资产管理为信息中心，U盘的使用管理为顾问部；U盘内资料为公司资源，其控制为顾问部，使用人员有责任保密。 4.0 内容： A、U盘
（1）、U盘由顾问管理部在顾问经理驻场时，发放给顾问项目驻场经理。 （2）、顾问项目结束后，由驻场经理将U盘交顾问管理部。 （3）、U盘在发放时进行登记，由驻场经理签收。 （4）、U盘的使用人和保管责任人为驻场经理。
（5）、U盘收回时，由顾问部工作人员检查是否损坏，未损坏方可收回，并经双方确认登记。 （6）、U盘在2年内非质量原因损坏，使用人照全价赔偿；在4年内非质量原因损坏，使用人照半价赔偿。
（7）、U盘损坏须及时通知顾问部或信息中心，由公司信息中心对质量损坏与非质量损坏做出鉴定。
（8）、超过4年还有使用价值的应继续使用，在自然损坏后，须以旧U盘更换新U盘。 B、U盘资料
1) 本文所指的U盘资料是由顾问部拷贝的资料，不含驻场经理自用的资料。 2) 驻场经理驻场时，由顾问管理部将各种常用资料，拷贝在U盘中交驻场经理。 3) U盘资料的打开方式、程序及密码由信息中心和顾问部共同制定。 4) 顾问部在发放U盘时，一并将U盘资料打开方式告知使用人。 5) 驻场经理为U盘资料的使用人和保管责任人。 6) U盘资料为公司资源，不得私自交它人使用、复制等。 7) 对造成资料流失的，一经发现，严肃处理。
8) 使用人可以随意在U盘内增减自制或自用的资料，但不得对顾问部U盘资料夹中的内容
作增加、修改或删除。
9) 驻场经理在交回U盘时，须完整无缺的将原资料一并交回。
10) 驻场经理有义务将驻场期间的建议、意见、方案等资料整理、归类后拷入U盘交顾问部
归档保存。
WI/WG02-045
ZHPM U
盘及U盘资料管理制度 C/0 1/2
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