提醒:这只是一份提纲,具体的还是要自己看书噢. 一、霍桑实验P36
1.最初目的：找到影响工人效率和情绪的原因。
1照明试验 2.阶段：○2电气装配试验室试验 ○
3访问研究 ○
4接线工作室观察研究 ○
3.结果：梅奥提出了人际关系学说。
1企业员工是“社会人”○，是一个复杂的社会系统中的成员。 2生产率的高低不仅受物质条件诸因素的影响，○而且取决于员工工作
态度的改变。
3企业中存在着○“非正式组织”，这是不经过官方规定而自然形成的。 4新型的领导能力在于提高员工的满足度。 ○
二、计划工作的方法P158 1.甘特图法
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的工作计划和工作进度的条
形图，表示计划期间的计划和实际产出，管理者可以随着时间的推移,对比计划与实际条形图,掌握计划的实际完成情况,评估每一项活动是提前完成或进行或延迟.
2.滚动计划法
1执行计划：○当前正在执行的计划，一般是比较详细的计划，不可以
再变动。
2预计计划：未来的计划，一般比较粗糙，有调整的余地。 ○
3.线性规划法
主要用于在有限资源的约束下寻求目标函数的最优解。在制定计划中，
线性规划法用于求解计划期内正常时间下的劳动力成本、分包成本、招聘工人成本、解聘工人成本和库存成本，使总运营成本最低。
4.网络计划技术
1将计划的各项活动分解。 ○
2根据各项任务活动及其顺序绘制网络图。 ○
3通过分析网络路径提供项目计划的全貌。 ○
4计算出第一项活动的松弛时间。 ○
5找出关键路线。 ○
6活动时间。 ○
三、目标管理P164 1.目标管理思想的发展 2.目标管理的特点
1目标管理是员工参与管理的一种形式。 ○
2实施目标管理必须重视授权。 ○
3目标管理强调自我控制。 ○
4目标管理要求完善的奖惩制度。 ○
3.目标管理的步骤
1设定总目标。 ○
2将总目标层层分解。 ○
3目标实施。 ○
4总结反馈。 ○
4.局限性
1强调短期目标。 ○
2目标难以确定。 ○
3目标不能适应环境变化。 ○
4组织目标难以与个人目标结合。 ○
5加大了管理的难度。 ○
四、组织结构设计P178
1.组织结构设计的任务和依据
组织结构就是表现组织个部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系
方式以及各要素之间相互关系的一种模式，他是执行管理和经营任务的体制度。
（1）任务：组织结构系统图、编制职务说明书。
1职务设计与分析 ○
2部门划分 ○
3结构形成 ○
1为了合理组织管理者的活动。 （2）依据：○
2组织结构必须服从组织所选择的战略需要，适应战略结构。 ○
2.组织结构的基本形态
（1）管理幅度、管理层次与组织结构基本形态的关联 （2）影响管理幅度的原因
1主管人员及其下属的工作能力和素质 ○
a.主管人员的工作能力 b.下属的工作能力
2主管人员和下属的工作性质和类别 ○
a.主管人员在组织中的管理层次 b.下属工作的相似性
3工作条件 ○
a.计划的完善程度 b.助手的配备情况 c.信息传送手段 d.工作地点的相似性
4环境因素 ○
3.组织结构的基本类型 （1）直线制组织结构
1特点：没有管理职能部门，组织个各种职务按垂直系统直线排列，○
各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接
上级报告。
2优点：结构比较简单，权力集中；责任分明，指挥统一，工作效率○
高。
3缺点：○在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人
承担，往往由于个人的知识和能力有限而感到难以应付，顾此失彼，会发生较多失误。
4结论：只是用于技术较为简单，业务单纯、规模较小的企业，或者○
是现场的作业管理。
（2）职能制组织结构
1特点：○按专业分工设置管理职能部门，各部门在业务范围内有权向
下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。
2优点：○能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能
够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。
3缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，○
不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。
（3）直线职能制组织结构
1特点：○权力集中于高层。企业的生产经营活动按照功能划分为若干
个职能部门，每一个部门又是一个垂直管
理系统，由企业最高层领导直接进行领导。
2优点：领导集中、○职责清楚、秩序井然、工作效率较高、整个组织
有较高的稳定性。
3缺点：a.下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制 ○
b.部门间互通情报少，不能集思广益的作出决策，当职能参谋部门和
直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。
c.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人
才。
d.整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新
情况不能及时作出反应。
4结构：这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。 ○
（4）事业部制组织结构
1特点：○针对企业实行多样化复杂问题提出来的，是一种分权式结构。
事业部是总公司控制下的利润中心，拥有较大的生产经营权，能像独立的企业那样根据市场情况自主经营。
2优点：组织最高层管理摆脱了日常管理事务,有利于集中精力做好○
战略决策和长远规划,提高了管理的灵活性和适应性,有利于培养和训练管理人才。
3缺点：结构重复，造成管理浪费；各事业部独立经营，○要进行人员
互换比较困难，相互支援比较差；各事业
部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。
（5）矩阵制组织结构
1特点：○把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个
矩阵，使同一名员工既能同职能部门保持组织与业务上的联系，有参加产品或项目小组的工作。项目小组完成任务后就自动解散。
2优点：○机动、灵活，打破了一个管理者只受一个部门领导的管理原
则，使组织中横向和纵向联系密切；职能部门之间相互沟通，共同决策，提高效率；不同专业的人员组织在一起，有助于激发工作积极性。
3缺点：项目小组成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，○
因此会对管理造成困难，会有双重性指挥。因为项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，对工作产生不利影响。
4结论：○适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目和企业。
如航天航空企业、工程建设企业。
（6）网络组织结构
1特点：○使管理者对于新技术、新时尚或者域外的低成本竞争具有更
大的适应性和应变能力。以一个小的中心
组织为核心，以合同的方式与其他组织建立关系进行制造、分销、营销或其他关键任务的经营活动。
2优点：○组织结构精简，突出核心功能；组织具有更强的灵活性和适
应性。
3缺点：网络组织控制难度大，○成本高，需要具有专业技术，并且网
络组织受环境影响较强。
4结论：○适应于有较大灵活性，随时对社会时尚做出反应的制造业或
者那些需要廉价劳动力的组织。
五、组织文化的塑造P242 1.组织文化塑造的基本原则 （1）以人为中心 （2）重在领导 （3）凸显特色 （4）努力创新 （5）赢在执行
2.组织文化塑造的步骤 （1）组织环境分析 （2）定位
（3）提炼组织的核心价值观 （4）企业形象设计 （5）执行
3.组织文化的塑造方法 （1）教育培训 （2）英雄故事 （3）典礼仪式 （4）主题活动 （5）语言 （6）物质象征
4.组织文化塑造的误区
（1）组织文化塑造的非系统性和盲目性 （2）组织文化的“高、大、空”
（3）组织行为与公开宣扬的价值观念不一致 （4）不能持之以恒 六、内容型激励理论P287
1.需要层次理论【亚伯拉罕·马斯洛美国】
（1）人的需要可以分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、
尊重需要、自我实现需要
（2）生理和安全需要属于较低层次，尊重、自我实现需要属于较高
层次。
（3）需要的满足严格按照阶梯前进，在一段时期只有一种需要占主
导地位。
（4）任何一种需要基本满足后，下一个更高层次的需要就成为主导
需要。
（5）基本满足的需要不再有激励作用。
需要层次 需要的内容 工资 一般激励因素 管理策略 组织措施 金钱 食物 住处 待遇奖金 暖气或空调 保健医疗 基本工资 工作时间 自助食堂 住房福利 工作条件 职业保障 安全 保障 胜任 稳定 友谊(良好的人际关系) 志同道合 雇佣保证 安全工作条件 退休金 附加的福利 生理需要 工作环境 各种福利 安全需要 意外事故的防止 意外保险 普遍加薪 职业安全 雇佣保证 利润分配 管理的质量 团体活动 和谐工作小组 互助金 教育培训 同事的友谊 社交需要 团体的接纳与组织的认同感 爱 友谊 地位、名誉 承认 地位 自尊 自重 人事考核 工作职称 晋升制度 同事上级承认 表彰制度 工作本身 选拔进修 责任 委员会 尊重需要 权利、责任 与他人工资的相对高低 自我实现能发展个体特长的组织环境 成本 需要 具有挑战性的工作 成就 决策参与 挑战性的工作 提案制度 创造性 提升 研究发展 在组织中提升 工作的成就
2.成就需要理论 （1）成就需要 （2）权力需要 （3）归属需要 （4）三种需要的比较
类型 典型的思维特征 典型的行为特征 经常琢磨如何把事情做好，超过别人 愿意做冒险程度适中的事情 经常想干些与众不同的、独特的事情 树立的目标虽然较实际，但有一定难度 想方设法了解自己的工作成绩或过程 成就型 经常想要达到或超过某个标准 经常考虑个人事业的前途、发展问题 做事积极、主动、力求创新 更愿意跟专家而非朋友共事 经常想采取果断而有力的行动 经常考虑帮助、支持和忠告别人 参与组织的决策决定 搜集和炫耀带有较高地位标志的物件 权力型 经常考虑如何提高自己对别人的影响通过说服、帮助或支持来影响他人 力及控制整个局面的能力 经常考虑行动的后果、别人的评价 经常评价自己的社会地位、名誉等 追求官位 千方百计搜集、掌握并且运用那些能控制别人的材料和信息 经常考虑如何与人建立和保持深厚牢广交朋友 固的友谊 经常考虑如何取悦别人 常与人谈知心话、写信或打电话 愿意与人共处而非独自一人 更愿意与朋友而非专家共事 喜欢获得别人表扬 经常附和或迎合别人的需要，同时也愿意给人以同情和安慰 归属型 视集体活动为社交的好机会 经常担心别人与自己闹矛盾
3.双因素理论
保健因素（外在因素、与环境有关） 激励因素（内在因素、与工作有关） 组织的政策与行政管理 技术监督系统 上下左右的人事关系 工作环境或条件 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感
（1）对于激励因素来说，它的满足能带来工作满足感，而它的不满
足表示没有满意、
（2）对于保健因素来说，它的欠缺带来不满意，它的满足表示没有
不满意。
工作上的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战性和兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长、晋升的机会 （3）激励因素可以由工作本身产生，工作对员工的吸引力才是最主
要的激励因素。相反，当员工经常处于保健状态，则会对周围事物感到极大不满意。
（4）在两类因素中，如果把某些激励因素（如奖金）变为保健因素
（如工资），或任意扩大保健因素，都会降低从工作中得到的内在满足，降低员工积极性。
（5）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因
素，更为重要的是更注意工作的安排，注意进行精神激励，给予表扬认可和发展机会，这样的内在激励作用更大。
双因素理论在企业管理的另一项应用是“工作丰富化”。 七、沟通的过程P317
（1）信息源。即信息的发送者或来源。
（2）编码。就是将所要交流的信息，依照一定的码规，编制为信息。 （3）通道。即信息传递的渠道或媒介物。
（4）解码。是将所接受的信号，依照一定的码规，解译、还原为讯
息。
（5）接受者。指信息最重要传递到的接收对象，是信息的使用者。 （6）反馈。信息接收者对信息发出者作出的反应。 八、有效沟通的障碍P322 1.知识经济水平的限制
2.知觉的选择性受客观因素和主观因素的双重影响 3.心理因素的影响 4.组织结构的多层次 5.信息过量 6.语义上的障碍 7.外部噪声 九、企业管理创新P392 1.管理创新的动力 （1）管理创新的内在动因
1人的心理活动特征 ○
2实现自我价值的愿望 ○
（2）管理创新的外部动因
1社会文化环境的变迁 ○
2经济的发展变化 ○
3资源和环境保护的需要 ○
4科学技术的发展 ○
5对企业社会责任的关注 ○
2.管理创新的内容
（1）管理观念创新
观念创新包括员工个人的观念创新，也包括企业整个组织的观念创新，
两个方面的观念创新相互联系。有三种类型：
1超前型。○观念创新领先于环境变化，在时间上有一个提前量，能够
随时应付环境的变化。
2同步型。观念创新与环境变化同步，能随之变化。 ○
3滞后性。观念创新落后于环境变化。 ○
（2）管理组织创新（包括组织机构创新和管理制度创新）情况
1提出一种新的组织理念。 ○
2采用一种新的组织机构形式。 ○
3采用一种新的组织沟通网络。 ○
4采用一种新的职责权限划分方法。 ○
5设计一种新的管理制度，并有效实施。 ○
6提出一种组织学习的有效形式。 ○
（3）管理方式创新
1采用新的管理手段。 ○
2实行新的管理模式。 ○
3提出新的资源利用措施。 ○
4采取更有效的业务流程。 ○
5创设新的工作方法。 ○
（4）管理模式创新
1企业管理的综合性创新。 ○
2企业中某一领域中的综合性创新。 ○
3管理方式、方法和管理手段的综合性创新。 ○
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