人力资源规划

人力资源战略规划

一、 指导思想

1、以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑；（5）在每个部门、班组内培养2～3个管理或技术全面的候补人员，形成梯队，保证人才不断流。

2、公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。公司还要根据自身特点，人员流动性大，对产品质量没有根本的保证，在招聘上应首先以公司周边村镇为主要招聘适选人才区域，在原国有企业工作过的老员工可以适当放宽进厂年龄，他们大都居住在公司附近均已成家立业，他们也有一定的工作经验，他们现在回来或打算回来就业，可以给他们一个适当的职位，或许他们会更加敬业。

3、公司开辟三个人才渠道：（1）立足南平，辐射章庄、申津渡、孟溪、夹竹园充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，少量吸纳高层次人才；（3）面向高校，招收应、往届毕业生，储备、培养后备力量；（4）公司如果发展到一定高度的时候还要注重与国际接轨，寻找高级职称在国内有影响的技术带头人、专家的支持。

4、在三个层面上开发人力资源：（1）公司高层形成职业经理人精英团队；（2）公司内部实施全员培训，全面贯彻5S管理，推行6S管理，逐步影响，扎根头脑；（3）公司外部正面影响客户、公众。

5、用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；

6、持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；

7、人尽其才，人人都是人才。

8、公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。

9、人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长。

10、保持公司一定的员工流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。

11、实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

12、建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。

13、大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。

14、对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

二、人力资源规划

1、首先对公司内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）通过高层评议或其他重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对公司内部人力资源状况进行总体或分类统计。

2、与其他战略、经营、财务规划协调。（1）根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

3、人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4、公司实行员工总额控制。由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

5、根据公司行管块的文化知识结构，适时招进有高中或以上文化水平的人，以起到带动作用和在操作某些电脑方面时具有上手快，吸收新知识快的特点。

6、根据公司发展战略框架结构，按照公司去年产销2亿元标准进行核算个人产值80万元，已经达到人尽其力物尽其用的饱和状态。2010年计划产销是2.9亿元，照此计算，今年至少还要招50～60人，为明年的工作作好准备，明年年初计划招30～40人，为保证公司人员的的正常流动和公司每年的销售逐年近亿递增势头，按增加新设备进行技术改造后提高生产效率人均产值120万元计算，每年也要增加80人左右。到第2个5年计划

结束，公司员工达到800人左右。

7、新员工进入公司后，由人力资源部门设计培训课程，首先进行员工的阳光心态，积极人生心态教育，宣传公司企业文化，接受思想熏陶，认可公司文化；由需求部门主管牵头组织部门人员对新进员工进行业务、技术要求讲解，岗位练兵，进入岗位角色。

8、新员工的考核：新员工一般进入公司后，即根据工作安排情况，确定其岗位的学习或跟班时间，结合老员工在进入本岗位时的学习时间或学徒时间对新员工进行对比综合考核，主要从3个方面入手：①时间考核，指在规定时间内掌握知识面的程度；②进度考核，在一定时间内看其能否学会并运用；③素养考核，新员工从入职起由部门或相关领导对其进行观察写实，再对周围相关的同事进行调查问卷，具有可塑性的员工还要对其进行多角度的观察与了解。

9、职业规划：入职员工在经过1～2年的岗位工作后，由本部门主管负责牵头，部门同事对该员工进行总结评定，结合其在1～2年时间内的工作表现，写出书面的报告。如果是进入比较重要的岗位之前还要对该员工进行“三商（即：智商EQ、情商IQ、逆境商AQ）”的考验，智商高的情商高的逆境商也高的可以委以重任；智商高的，情商平平的，可以委以一般职务；情商高的智商较低的，可以委以部门副职以下职务。入职员工的个人形象也是一个关注的方面，一般性比较重要的岗位领导职务应考虑个人形象好气质好的人选为佳。

10、薪酬管理：根据南平地区的生活水平考虑留住人才的原则，一个部门的一般员工与直接主管的工资（不含副总）应有1/3～1/4的距离，也即主管假如是1000元的话，员工的工资就是700～750元，如果是进入人才储备梯队的员工，工资应有1/5的距离；工资调整，根据一个岗位的工作量大小，可适时调整其工资待遇。