ERP总结张楠

ERP

省赛结束了，我们的队伍没能出线，我们的ERP之路可以说走到了终点。没有理想的结果但是我们都留下了美好的回忆。

最初的ERP沙盘陌生而好奇，最后的ERP沙盘熟悉而遗憾。我将ERP沙盘理解为一种网页游戏，连接局域网的网页游戏。训练跟实际比赛有着很大的差距，训练中的失误可以让老师调回当年初始状态，但比赛中一步错步步错，一步走错满盘皆输。这样的形容并不夸张，虽然我不是CEO，但作为财务我更能理解流动现金不足、贴现、变卖厂房的无奈。接触ERP虽然只有不到两个月的时间，但是我们能从十二个队伍中走出，直到省赛没有分开，这与团队协作是分不开的，我们的CEO能在开局选好方案，操作完美。采购总监熟悉各种产品的进货时间、数量，始终保持年末零库存材料，生产总监在原料足够的情况下要熟悉每个货物的产出时间以便订货会时来应付更短的交货期。销售总监在订单会结束后就能告知我销售额、直接成本、毛利、应收账款的账期，让我做好下一年整年的预算，有无闲置资金来扩大生产。五个人的工作就像奥运五环既有独立的部分又有联系，某个环节出现失误都将是致命的。

通过训练和比赛我将ERP的六年分为三大阶段；第一阶段方案的选择，最初方案的选择会直接影响到之后六年的发

展，所以一定到谨慎，方案的选择分为产品选择、生产线选择、厂房选择，第一年是考验CEO与财务的一年，生产销售基本无事，采购只是在三四季度才有材料的购进。产品的选择可以选择看间谍，选择竞争少的产品作为主打。或者选择不看间谍主要拼广告，我将其视为知难而进，知难而进只适合利润高的P3P4产品，因为利润高所以才能够投出大量广告；对于P1P2而言，主打单一产品或者组合P1P2并不适合选择知难而进，退而求其次是更好的选择。选择好产品就要选择生产线无论比赛还是训练自动线都是最主要的选择，我们都是以4-6条的生产线开局，这其中可能会包括1-2条的柔性线或者在第二年年初增加1-2条的手工线。无论柔性还是自动转产的灵活性决定了原材料的供应难度。在前两年转产的目的有两个：目前生产产品竞争压力大转移市场，为了订单交货期或数量转产。当然转产的前提都是在已经有所准备的情况下二人转，首先要有资质，其次要有原材料，再有就是要有订单或者想要追求其他产品。生产线选择完要选择厂房，大小厂房，或租或买，厂房租选择的季度，都要考虑。生产线的数量决定厂房的大小，第一年初的初始资金和贷款额足够买下一个大厂房，租买厂房各有各的优劣：租厂房会降低第一年的贷款额度减少以后的还款压力，但是会降低权益。买厂房会增加第一年的贷款额度，但是权益比租厂房降低少些，而且厂房也是在紧急情况下的救命稻草。紧急贴现

得到的资金或许就能够维持住最艰难的时期。第一阶段主要是降权益谋发展，第一阶段主要是第一年有时也会延伸要第二年得前两个季度。这期间没有销售收入权益一直保持负增长，在维持住自己方案的前提情况下，降低其费用就等于说算是盈利。

第二阶段生产销售阶段，这个阶段主要从第二年到第四年，但是生产阶段的工作在第一年3-4季度就已经开始，生产阶段主要有原材料的保证，对于柔性线而言，在哪一季度转产至少应该提前两个季度考虑原材料的购进问题，第二年年初增加手工线要在第一年3-4季度增加这1-2条生产线的原材料的购进。没有材料的保证一切都是空谈，巧妇难为无米之炊就是这个道理。销售主要分为投放广告、选单与交货的问题。投放广告要结合市场预测，市场的需求与价钱决定着投放广告的金额，选单时一定要清楚每一季度的产量与已选订单的交货期与数量，在保证全部产能全部销售的前提情况下再追求订单的价钱与账期。然而在财务预算中如果要在某一季度需要应收账款来维持经营的情况下在去追求账期，一般情况下交货期相同价钱相差为1-2M的订单与收账期长的订单性价比相同，交货之后选择贴现与相差的1-2M差不多。交货一定不能忘记，在保证交货期的前提下，数量少账期短的订单优先选择交货，更多的钱在手中放着才能有能力面对突发事件和考虑扩建生产。对于原材料而言尽量保持年

末零库存，可以增加在途或季度间的材料数量。对于库存商品而言，年末零库存保证了当年权益的增长，有零星库存也不一定是坏事，在下一年的订单会中这些库存会使我们有更多的选择。生产销售阶段的第二年要是权益增长，这样才能保证第三年的贷款额度。要想正常运转第三年就应该使所有者权益增长到初始资金大约相同的状态，第四年就应该考虑扩建生产了。生产销售阶段是权益积累的阶段，权益会稳步的提升才是企业正常的运转模式。第二年与第五年的竞拍会也是一中很好的市场。在有库存的情况下，竞拍会增加销售额；在没有库存的情况下也可以选择损失1-2M争当某市场的市场老大。也可以选择在前面订单会产品需求大于总生产额时选择放弃订单会，争取在竞拍会上更高的利润，更低的广告选择竞拍会。

第三阶段扩建生产增加潜力阶段，要想增加权益最好的办法就是扩建生产，增加销售额，另外比赛最后看的是分数而不是权益，在权益增长的前提下，增加潜力才是王道。产品生产资质、ISO、市场准入资质都是在最后两年需要考虑的问题。新建生产线的种类也会影响到潜力，在资金充裕的前提下，扩建生产尽量是自动线。在第六年生产只有前三个季度。但是销售仍然为四个季度，节约综合费用会使权益有较大增长空间。最后一年长短贷款都可满负荷和运转，所以不用担心资金问题。厂房退租转买，市场、ISO、产品研

发基本都已经结束，所以最后一年综合费用有很大的节约，但是最后一年产量的增加会增加广告压力，所以总体来看，总体上节约不是很大。潜力的增加会成为最后冲刺阶段最重要的依据。

财务总监需要熟悉比赛规则，各种费用的开支，各种费用的扣除时间，只有了解清楚这些才能保证现金流不断，在维护好现金流的情况下尽量缩减开始保证权益的增长。作为财务总监还有填制财务报表的任务，财务报表的填制与CEO、销售总监的联系比较密切。CEO决定了产品研发、市场开拓、ISO认证这些在操作结束或系统没有显示的数据。综合费用表与CEO联系密切，利润表与销售总监联系密切，销售总额，直接成本，毛利与应收账款这些数额都是销售总监提供。财务与生产采购总监之间也有联系，在季度间每一季度的原材料更新金额、生产数量，会影响到财务预算的定制。

ERP是个团队的游戏，做好分内之事，相信队友，在一个融洽的环境里才能更好的竞争。这样才达到了在玩中学习的目的。